TOM全面品質(zhì)管理PPT課件

1、1TQM-全面質(zhì)量管理講師：熊鼎偉講師：熊鼎偉2內(nèi)容簡介內(nèi)容簡介 第一講：落實(shí)TQM，植厚競爭力 第二講：戴明十四要點(diǎn) 第三講：方針管理 第四講：部門別管理部門別管理 第五講：日常管理日常管理 第六講：過程管理過程管理 第七講：機(jī)能別管理 第八講：質(zhì)量管理體系 第九講：質(zhì)量改進(jìn)質(zhì)量改進(jìn) 第十講：質(zhì)量成本3第一講：落實(shí)TQM，植厚競爭力講師：熊鼎偉講師：熊鼎偉4戴明連鎖反應(yīng)圖戴明連鎖反應(yīng)圖改進(jìn)改進(jìn)質(zhì)量質(zhì)量較少較少重工重工、較少、較少犯錯(cuò)犯錯(cuò)減少減少延遲延遲與與阻礙阻礙減少減少材料浪費(fèi)材料浪費(fèi)進(jìn)而成本降低進(jìn)而成本降低生產(chǎn)力提高生產(chǎn)力提高更好的質(zhì)量與更好的質(zhì)量與更好的價(jià)格更好的價(jià)格搶占市場搶占市場在

2、世界上在世界上屹立不動屹立不動提供更多的提供更多的工作機(jī)會工作機(jī)會5微利時(shí)代的困境 通過管理，降低成本的好處 -同樣的品牌下，可獲得更高的利潤 -同樣的利潤下，更具有競爭優(yōu)勢原人材工料成價(jià)本格 市售場價(jià)利 潤6勝出之道勝出之道 競爭力決定勝負(fù) 經(jīng)營質(zhì)量,是競爭力提升的關(guān)鍵 通過TQM來達(dá)到創(chuàng)造性、高質(zhì)量、高效創(chuàng)造性、高質(zhì)量、高效率率的體質(zhì)，是這個(gè)時(shí)代的趨勢美國經(jīng)濟(jì)實(shí)力的恢復(fù)，是致力于美國經(jīng)濟(jì)實(shí)力的恢復(fù)，是致力于TQM的勝利！的勝利！日本戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)騰飛的奇跡，日本戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)騰飛的奇跡，TQM成功運(yùn)用的結(jié)果！成功運(yùn)用的結(jié)果！7TQM對今天中國企業(yè)的作用對今天中國企業(yè)的作用 從企業(yè)長期生存發(fā)展的戰(zhàn)略高度

3、，制訂以質(zhì)量為中心的經(jīng)營方針。 建立以顧客為重要組成部分的生產(chǎn)管理體系。 對這個(gè)體系進(jìn)行統(tǒng)計(jì)過程管理。 培訓(xùn)人員以先進(jìn)的理念與正確的方法管理這個(gè)系統(tǒng)。任何有良好管理的國家，只要有人才，任何有良好管理的國家，只要有人才，能夠發(fā)揮才智、找對市場，就不會貧窮！能夠發(fā)揮才智、找對市場，就不會貧窮！8戴明對戴明對TQM的貢獻(xiàn)的貢獻(xiàn) 1946年美國質(zhì)量管理學(xué)會（ASQC）成立 1947年開始將TQM的觀念帶到日本 1951年設(shè)立戴明獎 1954年日本產(chǎn)品質(zhì)量已進(jìn)入世界前列 1980年美國授課掀起了美國TQM新熱潮 此后出版之質(zhì)量管理著作為現(xiàn)代質(zhì)量管理奠定了基礎(chǔ)9誰在實(shí)施誰在實(shí)施TQM 美國MB獎（Malc

4、om Baldrige）,也稱波多里奇獎； 美國總統(tǒng)計(jì)克林頓評價(jià)MB獎：“反映美國所有組織機(jī)構(gòu)所追求的管理的理想狀態(tài)，它也是家庭應(yīng)該學(xué)習(xí)的方法。是美國慈善機(jī)構(gòu)、宗教團(tuán)體、學(xué)校等所有團(tuán)體應(yīng)該學(xué)習(xí)和研究的方法，當(dāng)然，政府也應(yīng)當(dāng)身體力行” 1997年，美國MB獎評判標(biāo)準(zhǔn)的封頁上寫道：“美國是世界上最具競爭力的國家，而質(zhì)量質(zhì)量是維系這一狀態(tài)的關(guān)鍵。在美國企業(yè)滿足顧客和提高全公司業(yè)績和能力方面，MB獎發(fā)揮重要作用”。10誰在實(shí)施誰在實(shí)施TQM 日本經(jīng)營質(zhì)量獎；日本經(jīng)營質(zhì)量獎； -1951年，設(shè)立戴明獎 -1995年，設(shè)立日本國家質(zhì)量獎 中國國家質(zhì)量獎中國國家質(zhì)量獎 -2001年設(shè)立，隨后出版了GB/T1

5、9580GB/T1957911質(zhì)量管理簡史質(zhì)量管理簡史1800年代年代質(zhì)量是質(zhì)量是檢驗(yàn)檢驗(yàn)出來的出來的1930年代年代質(zhì)量是質(zhì)量是制造制造出來的出來的1950年代年代質(zhì)量是質(zhì)量是設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)出來的出來的1980年代年代質(zhì)量是質(zhì)量是管理管理出來的出來的二十一世紀(jì)二十一世紀(jì)-TQMQI檢驗(yàn)工具檢驗(yàn)工具與方法與方法產(chǎn)品合格產(chǎn)品合格QC統(tǒng)計(jì)工具統(tǒng)計(jì)工具與技術(shù)與技術(shù)減少檢驗(yàn)減少檢驗(yàn)QA建立質(zhì)量建立質(zhì)量保證系統(tǒng)保證系統(tǒng)預(yù)防質(zhì)量預(yù)防質(zhì)量失敗失敗ISO9000TQC策略化策略化人性化人性化顧客滿意顧客滿意企業(yè)競爭力企業(yè)競爭力TQM的核心顧客滿意顧客滿意12TQM概念概念 全面質(zhì)量管理TQM（TOTAL QUALI

6、TY MANAGEMENT） 為達(dá)到經(jīng)營的目的，必須結(jié)合公司內(nèi)所有部門全體人員協(xié)力合作，構(gòu)成一個(gè)能共同認(rèn)識，易于實(shí)施的系統(tǒng)系統(tǒng)，并使工作標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化，且使所訂的各種事項(xiàng)切實(shí)執(zhí)行，使從市場到交貨的每一個(gè)階段的質(zhì)量才能有效的管理管理。 全面全員、全過程、全方位13什么是重要的？什么是重要的？ 企業(yè)方針政策；企業(yè)方針政策； -決定企業(yè)的競技場 企業(yè)管理體制；企業(yè)管理體制； -企業(yè)核心競爭力所在 企業(yè)員工素質(zhì)。企業(yè)員工素質(zhì)。 -企業(yè)的根本14健全體質(zhì)的健全體質(zhì)的TQM 顧客導(dǎo)向的體質(zhì) 領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御的體質(zhì) 全員參與的體質(zhì) 重視過程的體質(zhì) 系統(tǒng)導(dǎo)向的體質(zhì) 持續(xù)改善的體質(zhì) 重視事實(shí)的體質(zhì) 重點(diǎn)指向的體質(zhì)15顧客

7、導(dǎo)向顧客導(dǎo)向KANO MODEL凱諾模型凱諾模型滿意 不滿意充足不充足WANTSMUSTNEEDSREVERSE基本需求基本需求性能需求性能需求興奮型需求興奮型需求16客戶導(dǎo)向客戶導(dǎo)向1.設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)要求2.細(xì)節(jié)零部件要求3.工序生產(chǎn)要求4.生產(chǎn)工序要求工序要求零部件要求設(shè)計(jì)要求重要的風(fēng)險(xiǎn)大技術(shù)新重要的風(fēng)險(xiǎn)大技術(shù)新重要的風(fēng)險(xiǎn)大技術(shù)新顧客要求顧客要求顧客滿意意17領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御組織方針組織方針組織目標(biāo)組織目標(biāo)規(guī)劃職能與授權(quán)規(guī)劃職能與授權(quán)資源配備資源配備關(guān)注目標(biāo)達(dá)成關(guān)注目標(biāo)達(dá)成如何實(shí)現(xiàn)如何實(shí)現(xiàn)112的管理效應(yīng)呢？的管理效應(yīng)呢？18全員參與全員參與能力能力意意 愿愿績效績效0100%0%00%100%

8、設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)規(guī)范能力規(guī)范能力全員認(rèn)知全員認(rèn)知全員培訓(xùn)全員培訓(xùn)達(dá)成目標(biāo)達(dá)成目標(biāo)激勵機(jī)制激勵機(jī)制19過程方法過程方法過程過程輸入輸入輸出輸出條件條件結(jié)果結(jié)果轉(zhuǎn)換法則轉(zhuǎn)換法則Yf(x)20系統(tǒng)管理系統(tǒng)管理相互作用的諸要素的綜合體就是系統(tǒng)系統(tǒng)工程系統(tǒng)管理輸入過程1輸出輸入過程2輸出？這里輸出的是這里輸出的是什么呢？什么呢？21事實(shí)決策事實(shí)決策表單記錄表單記錄報(bào)表報(bào)表數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)分析有效資訊有效資訊改進(jìn)對策改進(jìn)對策分分析析的的方方法法？22第二講 戴明十四要點(diǎn)講師：熊鼎偉23品管史上里程碑級大師品管史上里程碑級大師 休華特(Shewhart) -管制圖 -PDSA循環(huán) 戴明（Deming） -傳播、

9、發(fā)展休華特的思想方法 -TQC的奠基人 朱蘭(Joseph M. Juran) -提出質(zhì)量管理三步曲“計(jì)劃、控制、改進(jìn)” -提出質(zhì)量的適應(yīng)性 -名言：“生活在質(zhì)量大堤之下”241、建立恒久目標(biāo)、建立恒久目標(biāo),持續(xù)改善產(chǎn)品和服務(wù)持續(xù)改善產(chǎn)品和服務(wù) 創(chuàng)新 研究與培訓(xùn) 持續(xù)不斷地改善產(chǎn)品和服務(wù) 維護(hù)既有的設(shè)備工具模具,并252、采用新哲學(xué)、采用新哲學(xué) 質(zhì)量必須成為一種信仰; 以顧客為中心; 管理結(jié)構(gòu)大幅轉(zhuǎn)型.進(jìn)步就是本公司最重要的產(chǎn)品!263、停止對大最檢驗(yàn)的依賴、停止對大最檢驗(yàn)的依賴 質(zhì)量不是來自檢驗(yàn),而是來自于不斷的改善過程； 檢驗(yàn)必須由專業(yè)人士進(jìn)行，不可只靠三腳貓功夫； 無誤不代表完美； 不斷

10、減少變異當(dāng)然會使總成本下降，但兩件同樣符合規(guī)格的產(chǎn)品，其最大的差異卻在于：一件能用，一件不能用。274、不再僅以價(jià)格作為采購的考評標(biāo)準(zhǔn) 這種做法幾乎不可避免地導(dǎo)致供應(yīng)商泛濫 這種態(tài)度會讓買主不停地轉(zhuǎn)換賣主 會造成我們對規(guī)格越來越依賴，規(guī)格反成為持續(xù)改善的障礙價(jià)格本身毫無意義-如果我們無法用它來衡量進(jìn)料質(zhì)量285、持續(xù)不斷地改善產(chǎn)品與服務(wù)系統(tǒng)、持續(xù)不斷地改善產(chǎn)品與服務(wù)系統(tǒng) 改善不是一件一勞永逸的事情； 很多的獎勵都是“滅火”獎，不算是系統(tǒng)改善。 想辦法符合規(guī)格也無法帶來持續(xù)的改善，只能確?，F(xiàn)狀。 發(fā)現(xiàn)某個(gè)地方失控，并予以排除，不過是將過程推回到原始狀態(tài)，過程本身并未改善。296、訓(xùn)練、再訓(xùn)練、訓(xùn)

11、練、再訓(xùn)練 母雞帶小雞的方法仍然存在 把不正確的訓(xùn)練方法帶來的影響清除掉非常困難 只要沒有進(jìn)入穩(wěn)定狀態(tài)的員工，都不應(yīng)該停止訓(xùn)練。307、實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)、實(shí)施領(lǐng)導(dǎo) 管理者的職責(zé)就是領(lǐng)導(dǎo)別人，幫助員工把工作做得更好 下屬犯了錯(cuò)，那是上司的責(zé)任 只有不適合的工作，沒有不適合的員工消除妨礙員工以工作為榮的因素：消除妨礙員工以工作為榮的因素：-強(qiáng)調(diào)數(shù)字、不重質(zhì)量-只求速度，不求正確-花太多的時(shí)間去重工-工具不良、來料問題-對員工的建議置若未聞318、排除恐懼、排除恐懼 許多人不敢承認(rèn)自己的錯(cuò)誤，以致它們無法改正。在大多數(shù)受雇者心中，維持現(xiàn)狀才是唯一安全的作法。 很多無法解決的問題，向領(lǐng)班提出后，非但無法解決，

12、反而會被領(lǐng)班將名字列在黑名單上。管理者要培養(yǎng)員工對管理層的信心329、拆除部門藩籬、拆除部門藩籬 多頭馬車四處跑 在現(xiàn)行的制度下，到了決定性的一刻，如果非要某人下決定依個(gè)人的立場而行或依公司的立場而行，他一定會以自己為優(yōu)先的。 每個(gè)人都在這套制度下工作，創(chuàng)造這套制度的，正是管理階層自己！3310、避免對員工喊口號、說教或設(shè)定工作目標(biāo)、避免對員工喊口號、說教或設(shè)定工作目標(biāo) 管理者只會提出目標(biāo)，去不能提供達(dá)成目標(biāo)的方法； 標(biāo)語口號的意思是：只要員工夠努力，就可以做得更好！ 系統(tǒng)不穩(wěn)定，什么都有可能發(fā)生！3411、消除數(shù)字定額、消除數(shù)字定額 總會有一半人在平均線以下，另一半人在平均線以上。 沒有計(jì)劃

13、的目標(biāo)，是毫無意義的目標(biāo)。 一套創(chuàng)造氣氛，能讓員工自已覺得被接納與被肯定的制度，將遠(yuǎn)勝于以產(chǎn)量來衡量員工的東西。3512、排除妨礙追求工作榮譽(yù)的因素、排除妨礙追求工作榮譽(yù)的因素 傾聽員工的聲音； 回復(fù)/解決員工提出的問題； 賦予員工更多的權(quán)利。3613、實(shí)施生動的教育與再訓(xùn)練計(jì)劃、實(shí)施生動的教育與再訓(xùn)練計(jì)劃 持續(xù)學(xué)習(xí)以適應(yīng)新材料、新工藝的出現(xiàn) 讓員工有能力承擔(dān)新的工作，肩負(fù)新的責(zé)任 任何層次的人員都必須學(xué)習(xí)一些簡單的統(tǒng)計(jì)知識統(tǒng)計(jì)知識3714、采取行動，完成轉(zhuǎn)型、采取行動，完成轉(zhuǎn)型 高層管理人員必須致實(shí)施前面所提到的十三要點(diǎn) 高級管理人員必須對過去的表現(xiàn)覺得難過、不滿，還要有變革的勇氣 最高管理

14、層要能過研討會及其他方法，向公司內(nèi)“關(guān)鍵的多數(shù)”員工解釋，讓他們了解為什么變革是必要的，且與每個(gè)人息息相關(guān)。 每個(gè)活動都是一個(gè)改善過程。38第三講：方針管理講師：熊鼎偉39經(jīng)營者的態(tài)度決定一切經(jīng)營者的態(tài)度決定一切 高層領(lǐng)導(dǎo)要宣示決不退縮的決心； 高層領(lǐng)導(dǎo)必須為全公司注入靈魂； 高層領(lǐng)導(dǎo)親自參到現(xiàn)場來提高經(jīng)營的質(zhì)量。40方針的產(chǎn)生方針的產(chǎn)生公公司司方方針針使使命命與與目目標(biāo)標(biāo)經(jīng)經(jīng)營營理理念念處處世世作作風(fēng)風(fēng)個(gè)個(gè)人人信信仰仰41方針與方針管理方針與方針管理方方針針方方針針管理管理 表明從現(xiàn)在起應(yīng)朝哪里前進(jìn)，指明路線和方向表明從現(xiàn)在起應(yīng)朝哪里前進(jìn)，指明路線和方向。 。方方針針也是也是戰(zhàn)戰(zhàn)略。略。自自

15、發(fā)地、有效地達(dá)到發(fā)地、有效地達(dá)到方方針針目標(biāo)的目標(biāo)的活活動動表明表明方方針針、 、為完成方針制定為完成方針制定目目標(biāo)和對策標(biāo)和對策、 、并有效地完成并有效地完成 的活動的活動42競爭優(yōu)勢分析競爭優(yōu)勢分析企業(yè)經(jīng)營策略定位分析外在威脅(threats)外在機(jī)會（opportunities）內(nèi)在劣勢內(nèi)在優(yōu)勢weaknessstrengths43競爭分析指標(biāo)競爭分析指標(biāo)n質(zhì)量-合格率、穩(wěn)定性n成本-經(jīng)營成本n交期-準(zhǔn)時(shí)率n服務(wù)-客戶抱怨n士氣-提案、創(chuàng)新n組織-運(yùn)作效率n資金-周轉(zhuǎn)能力n產(chǎn)品-獲利率n市場-定位、占有率n產(chǎn)銷-成長率n環(huán)境-行業(yè)市場容量44經(jīng)營理念與方針體系圖經(jīng)營理念與方針體系圖公司基

16、本方針公司基本方針年度經(jīng)營方針的展開年度經(jīng)營方針的展開經(jīng) 營 理 念公 司 信 條經(jīng)營 基 本 方 針長 期 構(gòu) 想董 事 長 公司中長期計(jì)劃總 經(jīng)理年度方針年 度 經(jīng) 營 計(jì) 劃各部 基 本 方 針各 部 長 期 計(jì) 劃 年 度 經(jīng) 理 方 針課 長 方 針組、班 長 重 點(diǎn)管 理 改 善 事 項(xiàng)日常管理P-D-C-A總 經(jīng) 理 方 針經(jīng) 理 方 針課 長 方 針( 目 的 )( 手 段 )( 目 的 )( 手 段 )展開展開45案例分析案例分析-忙是應(yīng)該的嗎？忙是應(yīng)該的嗎？ 問題在哪里？問題在哪里？ 黃副總在工廠里二十幾年的時(shí)間了，是生產(chǎn)技術(shù)的權(quán)威。主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)與工程技術(shù)方面的管理。工作下

17、面是某天的工作情景： 黃副總從車間巡視完，剛坐下來，制造二課的劉課長就過來請示問題：“XX產(chǎn)品的外觀有些白點(diǎn)，可不可以生產(chǎn)？”黃副總?cè)绱诉@般地指示一番之后，劉課長領(lǐng)命而去； 過了不到十五分鐘，鐘主任又來請示“客戶要的樣品，某個(gè)尺寸達(dá)不到要求，怎么辦？”黃副總又如此如此一番，解決了鐘主任提出的問題； 不一會，負(fù)責(zé)客訴處理的趙小姐又來報(bào)告客戶退貨的情況，黃副總略作沉思，將決策方案告訴了趙小姐； 跟往常一樣，黃副從早上八點(diǎn)一直忙到晚上十二點(diǎn)鐘。公司沒有他，真的不行了！46第四講：部門別管理講師：熊鼎偉47部門別管理的流程部門別管理的流程要如何做要如何做 有能力去做有能力去做 知道做得如何知道做得如何

18、 知道如何改善知道如何改善 標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化教育教育訓(xùn)練訓(xùn)練差異差異分析分析QC小組小組改善改善健健全全的的體體質(zhì)質(zhì)48部門別管理的要點(diǎn)部門別管理的要點(diǎn) 明確劃分各單位職責(zé) 適當(dāng)授權(quán) 部門方針展開 貫徹日常要項(xiàng)的管理49以客戶為中心考慮工作內(nèi)容以客戶為中心考慮工作內(nèi)容 確定你的客戶 了解你的客戶需求 為客戶提供什么服務(wù) 服務(wù)內(nèi)容要項(xiàng) 制作部門職責(zé)表50誰可能會是你的客戶？誰可能會是你的客戶？ 外部 -客戶 -政府 -總公司 內(nèi)部 -上司 -平行部門 -你的下屬關(guān)關(guān)鍵鍵問問題題你的輸出，誰接來收？51確定你的客戶確定你的客戶上司下屬業(yè)務(wù)部工程部計(jì)劃部倉管部品管部行政部相關(guān)性客戶需求服務(wù)文件信息物料職

19、位：包裝組組長職位：包裝組組長 上司：車間主任上司：車間主任 下屬：包裝工下屬：包裝工52我們能為客戶提供什么服務(wù)呢？我們能為客戶提供什么服務(wù)呢？對象內(nèi)容上司1、每日包裝數(shù)量；2、員工工作效率；3、物料損耗；4、質(zhì)量問題下屬1、作業(yè)培訓(xùn)；2、早會；3、包裝作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；4、生產(chǎn)用物料；5、每日生產(chǎn)任務(wù)；6、生產(chǎn)效率、工作質(zhì)量反饋業(yè)務(wù)部1、提供包裝數(shù)量及生產(chǎn)進(jìn)度咨詢工程部1、反饋包裝標(biāo)準(zhǔn)存在的問題計(jì)劃部1、提供包裝數(shù)量及生產(chǎn)進(jìn)度咨詢倉管部1、通知入庫；2、提供入庫產(chǎn)品品管部1、通知檢驗(yàn)；2、提升待檢產(chǎn)品行政部1、每日出勤狀況；2、加班申請職位：包裝組組長職位：包裝組組長 上司：車間主任上司：車間主任

20、 下屬：包裝工下屬：包裝工53工作職責(zé)表工作職責(zé)表項(xiàng)次工作職責(zé)工作要項(xiàng)1向上司報(bào)告工作情況1、下班后20分鐘內(nèi)填寫好生產(chǎn)日報(bào)表2、每二小時(shí)記錄一次各作業(yè)員的產(chǎn)量，計(jì) 算生產(chǎn)效率，填寫員工效率管制卡3、統(tǒng)計(jì)當(dāng)班超領(lǐng)單，記錄在物料損耗分析表中，交由品管確認(rèn)后上報(bào)。4、下班后30分鐘內(nèi)，統(tǒng)計(jì)好包裝出現(xiàn)的不良產(chǎn)品及物料，填寫不良統(tǒng)計(jì)表。2指導(dǎo)安排下屬工作3提供業(yè)務(wù)信息部門：生產(chǎn)車間 職務(wù)：包裝組長 姓名：陳潔54工作職責(zé)表工作職責(zé)表項(xiàng)次工作職責(zé)工作要項(xiàng)1客戶抱怨處理1、受理客戶抱怨2、登錄客戶抱怨統(tǒng)計(jì)表3、組織召開客戶抱怨分析會4、填寫客戶抱怨處理單5、E-Mail回復(fù)客戶。2345部門：品保 職務(wù)：

21、QE 姓名：王新源55授權(quán)授權(quán) 1.何謂權(quán)限 執(zhí)行職務(wù)，以達(dá)成任務(wù)所必要的權(quán)力范圍。 2.何謂授權(quán) 主管將所有權(quán)限的一部份，交付給部屬，亦稱委讓權(quán)限。 就部屬立場，接受主管交付的部份權(quán)限，則稱受權(quán)。56授權(quán)所表現(xiàn)的意義授權(quán)所表現(xiàn)的意義責(zé)任與部屬共同承擔(dān)。賦予部屬完成工作的權(quán)力。讓部屬分享決策之權(quán)。給予部屬達(dá)成目標(biāo)所需的行動的自由。57為何要授權(quán)為何要授權(quán) 培養(yǎng)人才。 主管可以專心于重要事項(xiàng)。 有發(fā)現(xiàn)部屬能力的機(jī)會。 使能做出更好的工作成果。 使工作的處理更迅速。 提高部屬工作情緒。58授權(quán)的前提授權(quán)的前提 作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化 作業(yè)結(jié)果授權(quán)者能掌控59授權(quán)原則授權(quán)原則 (1) 權(quán)責(zé)相對均衡不偏。 (

22、2) 授權(quán)不授責(zé)上司立場，敢于授權(quán)培養(yǎng)擔(dān)當(dāng)能力。 (3) 受權(quán)受責(zé)屬下立場，勇于負(fù)責(zé)。60主管授權(quán)時(shí)的心理障礙自認(rèn)為自己最能干。怕部屬做不好，增加麻煩。固執(zhí)自己那套方法。害怕威脅到自己的地位。不懂得怎么授權(quán)。61部屬受權(quán)時(shí)的心理障礙不喜歡賣力。沒有自信。怕受批評。62授權(quán)的順序與方法決定授權(quán)的工作原則上，以經(jīng)常性工作及不會影響整個(gè)部門的次要工作為對象。物色適當(dāng)人選。使適合的人有準(zhǔn)備。授權(quán)后工作的管制方法結(jié)果及重要過程的掌握。63權(quán)限一覽表的訂定權(quán)限一覽表的訂定 業(yè)務(wù)項(xiàng)目欄，記入本單位為有效執(zhí)行職務(wù)，期待更改或明確權(quán)限的項(xiàng)目。 于權(quán)限欄擬定各有關(guān)階層人員的權(quán)限表擬案，-表審核，表核準(zhǔn)，表報(bào)告。

23、相關(guān)部門欄記入須照會的部門名稱。 相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)欄記入有關(guān)之標(biāo)準(zhǔn)名稱。 呈上級認(rèn)可后實(shí)施，若發(fā)現(xiàn)不妥，則檢討修訂。64授權(quán)一覽表授權(quán)一覽表65部門方針展開部門方針展開方針政策方針政策公司目標(biāo)公司目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)小組目標(biāo)小組目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)66工作計(jì)劃擬訂工作計(jì)劃擬訂 工作計(jì)劃是達(dá)成工作目標(biāo)的行動準(zhǔn)則 工作計(jì)劃包括過程目標(biāo)和結(jié)果目標(biāo) 過程目標(biāo)可能是下屬的結(jié)果目標(biāo)67貫徹日常要項(xiàng)管理貫徹日常要項(xiàng)管理 認(rèn)識到日常要項(xiàng)管理的重要性 切實(shí)訂定要項(xiàng)與基準(zhǔn)值 將日常要項(xiàng)的達(dá)成，作為干部的績效之一68第五講：日常要項(xiàng)管理講師：熊鼎偉講師：熊鼎偉69管理的兩項(xiàng)內(nèi)容管理的兩項(xiàng)內(nèi)容PDAC維持維持改改善善革革新新

24、維持維持PDAC改改善善革革新新時(shí)間時(shí)間QCDMS期望目標(biāo)期望目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)現(xiàn)況成效現(xiàn)況成效PDAC持續(xù)改善持續(xù)改善維持維持日日常常要要項(xiàng)項(xiàng)70認(rèn)識認(rèn)識PDCAACDP動行核查計(jì)劃執(zhí)行再發(fā)防止決定目的，目標(biāo)決定達(dá)成目標(biāo)的方法處置措施教育、訓(xùn)練落實(shí)執(zhí)行果的衡量定期以結(jié)果來檢討過程因的衡量任何一個(gè)階段都可以借著休華特循任何一個(gè)階段都可以借著休華特循環(huán)來提高質(zhì)量。環(huán)來提高質(zhì)量。休華特循環(huán)中的任一步驟，都有休華特循環(huán)中的任一步驟，都有必用統(tǒng)計(jì)方法指導(dǎo)。必用統(tǒng)計(jì)方法指導(dǎo)。71日常要項(xiàng)管理日常要項(xiàng)管理72管理項(xiàng)目管理項(xiàng)目 何謂管理項(xiàng)目？ 為具體評價(jià)單位職務(wù)執(zhí)行的結(jié)果是否達(dá)成目的，所須掌握的項(xiàng)目，叫做

25、管理項(xiàng)目。 73如何決定管理項(xiàng)目分別從Q.C.D.S的角度， 就職務(wù)逐項(xiàng)思考以什么項(xiàng)目來衡量職務(wù)結(jié)果的好壞，并列記之。將重復(fù)或沒有意義的項(xiàng)目刪除、合并。 盡量使單位的管理項(xiàng)目能含有Q、C、D、S等功能之項(xiàng)目。 明確各管理項(xiàng)目的定義及計(jì)算方式。整理后呈上級審核。74日常要項(xiàng)管理日常要項(xiàng)管理75重要管理項(xiàng)目重要管理項(xiàng)目 何謂重要管理項(xiàng)目？ 由單位的管理項(xiàng)目中，經(jīng)適當(dāng)評價(jià)后，認(rèn)為目目前前較較重要重要的項(xiàng)目。 公司方針：以快速的交貨、穩(wěn)定的質(zhì)量、優(yōu)質(zhì)地服務(wù)顧客公司方針：以快速的交貨、穩(wěn)定的質(zhì)量、優(yōu)質(zhì)地服務(wù)顧客公司目標(biāo)：公司目標(biāo)：95%的訂單，三天內(nèi)交貨，交貨產(chǎn)品零缺陷。的訂單，三天內(nèi)交貨，交貨產(chǎn)品零缺

26、陷。業(yè)務(wù)部目標(biāo)：業(yè)務(wù)部目標(biāo)：訂單處理時(shí)間訂單處理時(shí)間不大于不大于3小時(shí)，小時(shí)，制造部目標(biāo)：制造部目標(biāo)：生產(chǎn)周期生產(chǎn)周期不大于不大于36小時(shí)，小時(shí)，資材部目標(biāo)：資材部目標(biāo)：生產(chǎn)缺料率生產(chǎn)缺料率為為0， 你還能想到什么你還能想到什么76如何決定重要管理項(xiàng)目如何決定重要管理項(xiàng)目分別從上司關(guān)心、后工程要求、現(xiàn)況不穩(wěn)、與任務(wù)關(guān)連四個(gè)角度來思考各管理項(xiàng)目的重要性。 以3 段或5 段評價(jià)來衡量。整理后依優(yōu)先順位，確定4-6項(xiàng)（初期）為重要管理項(xiàng)目。 呈上級審核。 重要管理項(xiàng)目應(yīng)定期檢討， 并依結(jié)果作適當(dāng)調(diào)整、增訂、修正77日常要項(xiàng)管理日常要項(xiàng)管理78公司方針展開公司方針展開公司方針公司方針直接上司要求直接上

27、司要求部門方針部門方針公司方針公司方針快速交貨提升競爭力快速交貨提升競爭力公司目標(biāo)公司目標(biāo)9530計(jì)劃計(jì)劃95%的訂單交貨期不超過的訂單交貨期不超過3天天生產(chǎn)部目標(biāo)生產(chǎn)部目標(biāo)96%的工單的工單2天生產(chǎn)完成天生產(chǎn)完成生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間98%的產(chǎn)品生產(chǎn)效率不低于的產(chǎn)品生產(chǎn)效率不低于100%79后工序及本工序要求后工序及本工序要求過過 程程顧顧 客客 要要 求求資資 源源法法 律律 法法 規(guī)規(guī)輸入輸入輸出輸出合格的產(chǎn)品合格的產(chǎn)品滿意的服務(wù)滿意的服務(wù)符合的文件符合的文件規(guī)定過程實(shí)現(xiàn)的規(guī)定過程實(shí)現(xiàn)的方法途徑和步驟方法途徑和步驟程序程序監(jiān)視測量監(jiān)視測量產(chǎn)品特性產(chǎn)品特性過程特性過程特性過程績效過程績效80管理

28、基準(zhǔn)與目標(biāo)管理基準(zhǔn)與目標(biāo) 何謂管理基準(zhǔn)？ 本單位現(xiàn)有相關(guān)條件（過程）在管制狀態(tài)下，應(yīng)該能夠充份發(fā)揮實(shí)力的水準(zhǔn)值。 81如何決定管理基準(zhǔn)如何決定管理基準(zhǔn) 依過去數(shù)據(jù)， 80%以上可達(dá)成的水準(zhǔn)為管理基準(zhǔn)， 但須去除異常值。 若無過去數(shù)據(jù)，則以經(jīng)驗(yàn)上有把握的水準(zhǔn)為暫定管理基準(zhǔn)。 依季節(jié)性，分別設(shè)定管理基準(zhǔn)。 管理基準(zhǔn)實(shí)力，管理基準(zhǔn)平均值，管理基準(zhǔn)目標(biāo)。 管理基準(zhǔn)為一實(shí)力水準(zhǔn)值，在單位的管理項(xiàng)目中，通常不須如管制圖般考慮上、下限。 初期尚未能掌握實(shí)力，勿斤斤計(jì)較基準(zhǔn)。 基準(zhǔn)值的多少，經(jīng)PDCA 運(yùn)行后，自能明確實(shí)力。 82日常要項(xiàng)管理日常要項(xiàng)管理83何謂目標(biāo)何謂目標(biāo)配合公司年度方針， 本單位期望接受挑

29、戰(zhàn)的水準(zhǔn)值。目標(biāo)須是將來可能達(dá)成者。若現(xiàn)狀與目標(biāo)差距很大時(shí)，可考慮分段完成。84小組演練小組演練 每個(gè)小組選一個(gè)部門,制訂本部門的日常管理要項(xiàng)(4-6項(xiàng)). 寫在海報(bào)紙上，上來發(fā)表。85重要管理項(xiàng)目一覽表重要管理項(xiàng)目一覽表86管理方法與相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的檢討管理方法與相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的檢討87管理要項(xiàng)統(tǒng)計(jì)分析管理要項(xiàng)統(tǒng)計(jì)分析88差異分析差異分析89差異分析統(tǒng)計(jì)差異分析統(tǒng)計(jì)90第六講：過程管理講師：熊鼎偉講師：熊鼎偉91過程模式過程模式過過 程程顧顧 客客 要要 求求資資 源源法法 律律 法法 規(guī)規(guī)輸入輸入輸出輸出合格的產(chǎn)品合格的產(chǎn)品滿意的服務(wù)滿意的服務(wù)符合的文件符合的文件規(guī)定過程實(shí)現(xiàn)的規(guī)定過程實(shí)現(xiàn)的方法途徑和

30、步驟方法途徑和步驟程序程序監(jiān)視測量監(jiān)視測量產(chǎn)品特性產(chǎn)品特性過程特性過程特性過程績效過程績效92何謂過程何謂過程 任何將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的作業(yè)，均視為過程 任何過程都可以評價(jià)其實(shí)施的有效性 穩(wěn)定的過程，將產(chǎn)生穩(wěn)定的結(jié)果 結(jié)果的差異是由于過程的變異造成的 過程的所有要素，都是變異的來源過過 程程顧顧 客客 要要 求求資資 源源法法 律律 法法 規(guī)規(guī)輸入輸入輸出輸出合格的產(chǎn)品合格的產(chǎn)品滿意的服務(wù)滿意的服務(wù)符合的文件符合的文件程序程序監(jiān)視測量監(jiān)視測量93幾點(diǎn)起床？幾點(diǎn)起床？ 你與其他三個(gè)人合租一個(gè)三房一廳一衛(wèi)的房子。所有人都得8:00鐘準(zhǔn)時(shí)上班。你們通常在樓下不多的三間早餐店中的一間吃早餐，之后便騎電動

31、自行車上班。 左邊是參考的時(shí)間。（說明：自行車存放完之后即可打卡上班，中間不計(jì)時(shí)間） 起床 穿衣、整理床鋪10分鐘 洗漱15分鐘 下樓、扔拉圾5分鐘 吃早餐15分鐘 路上騎車25分鐘 自行車存放5分鐘94分析分析 以過程模式圖，分析上述的上班過程：1、輸入有哪些項(xiàng)目？2、輸出是什么？3、過程的衡量指標(biāo)有哪些？4、建議本過程的日常要項(xiàng)管理表（管理要項(xiàng)、定義、基準(zhǔn)、目標(biāo)、管理方法）95過程質(zhì)量衡量指標(biāo)過程質(zhì)量衡量指標(biāo) 效果效果 過程能夠滿足顧客的需求，則過程是有效的 效率效率 能以更低的成本達(dá)到過程效果，則過程是有效率的 適應(yīng)性適應(yīng)性 隨著時(shí)間的推移、環(huán)境等的變化，過程仍能有效率地達(dá)到效果，則過程

32、具有適應(yīng)性96何謂過程管制何謂過程管制 過程保持穩(wěn)定 能及時(shí)發(fā)現(xiàn)異?，F(xiàn)象 排除異常，恢復(fù)常態(tài)管制狀態(tài)的判斷最為重要管制狀態(tài)的判斷最為重要97過程的狀態(tài)過程的狀態(tài) 管態(tài) 受普通原因影響 不可避免 系統(tǒng)改善 非管態(tài) 特殊原因造成 可以避免 局部改善98過過程程變變差差目標(biāo)直線預(yù)測范圍時(shí)間如果只存在變差的普通原因，隨著時(shí)間的推移，過程的輸出形成一個(gè)穩(wěn)定的分布并可預(yù)測99過過程程變變差差目標(biāo)直線預(yù)測范圍時(shí)間如果存在變差的特殊原因，隨著時(shí)間的推移，過程的輸出不穩(wěn)定？100過過程控制和程控制和過過程能力程能力過過程控制程控制受控(消除了特殊原因)時(shí)間范圍不受制(存在特殊原因)101過過程控制和程控制和過過

33、程能力程能力過程能力規(guī)范上限受控且有能力符合規(guī)范(普通原因造成特變差)時(shí)間受控但沒有能力符合規(guī)范(普通原因造成變差太大)102過過程程變變差差目標(biāo)直線預(yù)測范圍時(shí)間如果存在如果存在變變差的特殊原因，差的特殊原因，隨隨著著時(shí)間時(shí)間的推移，的推移，過過程的程的輸輸出不出不穩(wěn)穩(wěn)定定？103過過程控制和程控制和過過程能力程能力過過程控制程控制受控(消除了特殊原因)時(shí)間范圍不受制(存在特殊原因)104過過程控制和程控制和過過程能力程能力過程能力規(guī)范上限受控且有能力符合規(guī)范(普通原因造成特變差)時(shí)間受控但沒有能力符合規(guī)范(普通原因造成變差太大)105管制圖管制圖 106過過程控制和程控制和過過程能力程能力1

34、 1類類 ( (符合要求，受控符合要求，受控) )是理想狀況。為持續(xù)改進(jìn)可能需要進(jìn)一步減小變差2 2類類 ( (不符合要求，受控不符合要求，受控) )存在過大的普通原因變差短期內(nèi)，進(jìn)行100%檢測以保護(hù)客戶不受影響必須進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)找出并消除普通原因的影響107過過程控制和程控制和過過程能力程能力3 3類類 ( (符合要求，不受控符合要求，不受控) ) 有相對較小的普通原因及特殊原因變差如果存在的特殊原因已經(jīng)明確但消除具影響可能不大經(jīng)濟(jì)，客戶可能接受這種過程狀況4 4類類 ( (不符合要求，不受控不符合要求，不受控) )存在過大的普通原因及特殊原因的變差需要進(jìn)行100%檢測以保護(hù)客戶利益必須采取

35、緊急措施使過程穩(wěn)定，并減小變差108過程管制的作法過程管制的作法 決定作業(yè)的目的 決定作業(yè)的方法 教育訓(xùn)練 實(shí)施 檢查作業(yè)過程 調(diào)查過程的結(jié)果 改善措施109過程管制體系過程管制體系作業(yè)目的作業(yè)目的作業(yè)過程作業(yè)過程教育訓(xùn)練教育訓(xùn)練實(shí)實(shí) 施施調(diào)調(diào) 查查作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、工作流程作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、工作流程評價(jià)項(xiàng)目評價(jià)項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理方法管理方法收集數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)作業(yè)結(jié)果作業(yè)結(jié)果措施措施檢查項(xiàng)目檢查項(xiàng)目查檢表查檢表點(diǎn)檢點(diǎn)檢作業(yè)過程作業(yè)過程措施措施YYNN110改善過程，追求更高境界改善過程，追求更高境界 輸出的結(jié)果讓客戶更滿意 輸入的條件可否更經(jīng)濟(jì) 過程管理可否更簡便 以前適應(yīng)的過程，并不一定現(xiàn)在也適應(yīng) 改善

36、就是對5M的優(yōu)化組合MANMACHINEMATERIALMETHODMEASURE111過程改善的基本觀念與作法過程改善的基本觀念與作法 何謂過程改善 過程管制與過程改善 過程的TAX分級 過程改善的途徑 過程改善的作法112何謂過程改善何謂過程改善 改善現(xiàn)有過程，使達(dá)更佳效果 結(jié)合固有技術(shù)，活用各種QC改善手法 因應(yīng)環(huán)境之變化，必須改善 改善不能盲目，須掌握要領(lǐng)113過程的過程的TAX分級分級 T級過程 要因已完全掌握，固有的技術(shù)也清楚（KKD法） A級過程 要因雖已掌握，但對固有的技術(shù)并沒有掌握，須進(jìn)一步分析（KKD+統(tǒng)計(jì)手法） X級過程 原因不清楚，固有技術(shù)更不用說114過程改善的途徑過

37、程改善的途徑 一）一步登天改善途徑 二）苦干型改善途徑 三）PDCA型改善途徑 四）解析型改善途徑提倡：PDCA型和解析型115過程改善的作法過程改善的作法1X1A2A3T2Y1Y1型2型3型4型2X116第七講：機(jī)能別管理講師：熊鼎偉講師：熊鼎偉117機(jī)能別管理機(jī)能別管理 機(jī)能別，是指完整地完成組織內(nèi)某一項(xiàng)功能的體系。 機(jī)能別管理，是整合組織內(nèi)各職能的資源，完成某一組織功能的活動118機(jī)能別組織的特點(diǎn)機(jī)能別組織的特點(diǎn) 機(jī)能別組織一般為非正式組織； 機(jī)能別組織由跨部門小組組成； 機(jī)能別組織的主管一般由高階管理者擔(dān)任； 機(jī)能別組織能過不定期的會議進(jìn)行聯(lián)結(jié)； 參與機(jī)能別組織的成員，以部門內(nèi)的工作為

38、主； 參加機(jī)能別組織的成員，在某個(gè)領(lǐng)域上，是專家身份。分為分為長期機(jī)能別組織長期機(jī)能別組織與與短期機(jī)能別組織短期機(jī)能別組織兩種兩種119制造業(yè)可能有的機(jī)能制造業(yè)可能有的機(jī)能 行銷企劃體系 新產(chǎn)品開發(fā)體系 生產(chǎn)企劃體系 采購物流體系 質(zhì)量保證體系 制程管理體系 成本管理體系 標(biāo)準(zhǔn)化體系 人力資源與教育訓(xùn)練體系120機(jī)能別的組織機(jī)能別的組織委員會主任干事會干事委員1委員5委員2委員4委員3121機(jī)能別組織機(jī)能別組織 主任 -由公司具權(quán)威人物擔(dān)任，如副總經(jīng)理 -起協(xié)調(diào)、決策作用 干事會 -由干事和文員組成 -會議的組織 -會議記錄的形成 -待解決問題的跟進(jìn) -宣傳與溝通 -委員會里涉及的一些后勤工作

39、122機(jī)能別組織機(jī)能別組織 干事 -由與本委員會機(jī)能最相關(guān)的部門主管擔(dān)任 -委員會運(yùn)行制度策劃 -年度機(jī)能別改善實(shí)施計(jì)劃擬定 -臨時(shí)異?？绮块T協(xié)調(diào)會議組織 -為其他委員提供專業(yè)支持 委員 -相關(guān)單位資深人員組成 -討論機(jī)能別的改進(jìn)計(jì)劃 -協(xié)助在本部門實(shí)施機(jī)能別的計(jì)劃123機(jī)能別組織的方針與目標(biāo)機(jī)能別組織的方針與目標(biāo) 機(jī)能別組織的方針與目標(biāo)一樣由總經(jīng)理授予，唯其方針之展開形式不同于部門別的方針展開。 因?yàn)闄C(jī)能別方針大多是專一目標(biāo)或僅限于某些某些特定項(xiàng)目特定項(xiàng)目而已， 其多數(shù)是以時(shí)間間隔時(shí)間間隔而訂定階段性階段性的挑戰(zhàn)目標(biāo)， 由各成員將分派任務(wù)帶回部門組織內(nèi)轉(zhuǎn)達(dá)，吁請全力支持與支持。124機(jī)能別管

40、理機(jī)能別管理 機(jī)能別體系的管理目標(biāo)大多屬項(xiàng)目改善型的主題，因此機(jī)能別管理的重心一方面要重視目標(biāo)達(dá)成的進(jìn)進(jìn)度度； 另一方面還要重視其對體系標(biāo)準(zhǔn)所提出的修正案對整體TQM體系的影響與貢獻(xiàn)。 從維持與改善或改革的觀點(diǎn)衡量比較，機(jī)能別管理較偏向體系運(yùn)營的維持； 機(jī)能別管理較容易期待其對各體系運(yùn)營的改善或改革的成果成果。 125識別項(xiàng)目的流程識別項(xiàng)目的流程輸入輸入計(jì)劃和計(jì)劃和項(xiàng)目確定項(xiàng)目確定產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā)和開發(fā)過程設(shè)計(jì)過程設(shè)計(jì)和開發(fā)和開發(fā)產(chǎn)品和產(chǎn)品和過程確認(rèn)過程確認(rèn)反饋反饋/ /評審評審糾正措施糾正措施輸出輸出1 12 23 34 45 5FMEAFMEA過程過程流程流程圖圖試生產(chǎn)試生產(chǎn)CPCP

41、編制編制作業(yè)作業(yè)文件文件包裝包裝標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn) 產(chǎn)品實(shí)產(chǎn)品實(shí) 現(xiàn)策劃現(xiàn)策劃采購采購過程過程 顧客要顧客要 求確定求確定 產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程126第八講：質(zhì)量管理機(jī)能第八講：質(zhì)量管理機(jī)能講師：熊鼎偉講師：熊鼎偉127QMS的過程模式的過程模式質(zhì)量管理體系的持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量管理體系的持續(xù)改進(jìn)管理職責(zé)測量、分析和改進(jìn)資源管理產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品顧客 顧客要求滿意輸入輸出 增值活動 信息流 圖釋PDC、A128質(zhì)量新挑戰(zhàn)終端客戶需求終端客戶需求市場行銷市場行銷工程設(shè)計(jì)工程設(shè)計(jì)質(zhì)量新挑戰(zhàn)質(zhì)量新挑戰(zhàn)個(gè)性化個(gè)性化人性化人性化及時(shí)化及時(shí)化多種少量多種少量容易使用容易使用搶鮮上市搶鮮上市制造模組化制造模組化易學(xué)易用易學(xué)易用

42、同步工程同步工程模組內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)化模組內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)化模組間匹配性模組間匹配性用戶界面友好用戶界面友好的魅力質(zhì)量的魅力質(zhì)量1、設(shè)計(jì)創(chuàng)意與標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)合、設(shè)計(jì)創(chuàng)意與標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)合2、實(shí)驗(yàn)計(jì)劃與專業(yè)技術(shù)結(jié)合實(shí)驗(yàn)計(jì)劃與專業(yè)技術(shù)結(jié)合3、設(shè)計(jì)審查與過程能力結(jié)合設(shè)計(jì)審查與過程能力結(jié)合129質(zhì)量管理三階段及其特點(diǎn)質(zhì)量管理三階段及其特點(diǎn) 質(zhì)量的檢驗(yàn)階段,消極阻攔缺陷 質(zhì)量的控制階段,積極控制缺陷 質(zhì)量的策劃階段,根本消除缺陷 失效發(fā)現(xiàn)得太遲的后果失效發(fā)現(xiàn)得太遲的后果130先期策劃的五大循環(huán)市場調(diào)查市場調(diào)查產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)小量試作小量試作大量生產(chǎn)大量生產(chǎn)售后服務(wù)售后服務(wù)1、建立高質(zhì)量的數(shù)據(jù)收信系統(tǒng)2、提升用戶界面友好的魅力質(zhì)量1、設(shè)

43、計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化2、DOE與設(shè)計(jì)結(jié)合3、運(yùn)用預(yù)見型FMEA1、模組內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)化2、模組間匹配性3、用過程能力來管理量產(chǎn)FMEAQFDORTSPCDRISOPMT體諒顧客的客訴服務(wù)1、利用過程能力來核準(zhǔn)設(shè)計(jì)2、DOE與SOP相結(jié)合3、SOP與SPC相結(jié)合4、大量應(yīng)用防呆法QFD：Quality Function DeploymentPMT：Product Mature TestORT：Outgoing Reliability TestPCS：Process Control SystemSPC：Statistical Process Control131APQP的目標(biāo)的目標(biāo)引導(dǎo)資源，使顧客滿意促進(jìn)早期識別所需

44、的更改避免晚期更改以最低的成本及時(shí)提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品132APQP工具應(yīng)用流程工具應(yīng)用流程顧客需求顧客需求產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程設(shè)計(jì)過程設(shè)計(jì)過程驗(yàn)證過程驗(yàn)證持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)KANOQFDDFMEAQFDDOEGD&TQFDPFMEACPSOPMSASPCQFDPFMEADOESPCQFDPFMEA133基本原則基本原則著重預(yù)防問題而非糾正問題明確關(guān)鍵的先期產(chǎn)品質(zhì)量活動對有關(guān)活動步驟作有系統(tǒng)的計(jì)劃透過跨功能小組活動，集思廣益應(yīng)用同步技術(shù)質(zhì)量是設(shè)計(jì)出來而非檢查出來依賴管理層的承諾134戴明淵博知識體系下的質(zhì)量工程流程之聲成品之聲客戶之聲客戶滿意過程受控用防呆法消除特殊原因用防呆法消除特殊原因維持生產(chǎn)系統(tǒng)維

45、持生產(chǎn)系統(tǒng)（SPC）改善生產(chǎn)系統(tǒng)改善生產(chǎn)系統(tǒng)（DOE）維持質(zhì)量維持質(zhì)量QFD135第九講：問題解決與質(zhì)量改進(jìn)講師：熊鼎偉講師：熊鼎偉136什么是問題什么是問題 問題是結(jié)果未達(dá)成先期的計(jì)劃問題是結(jié)果未達(dá)成先期的計(jì)劃 問題是現(xiàn)實(shí)與期望的差異問題是現(xiàn)實(shí)與期望的差異 最大的問題是，我們不能發(fā)現(xiàn)問題最大的問題是，我們不能發(fā)現(xiàn)問題137什么是質(zhì)量問題？什么是質(zhì)量問題？ 質(zhì)量的定義 -一組固有特性滿足需求的程度 固有特性 -明確的 -隱含的 問題 -沒有明確需求 -無法滿足已規(guī)劃的需求138問題的分類（一）問題的分類（一） 異常發(fā)生型.VS.課題達(dá)成型問題型課達(dá)型不良率降低不良率進(jìn)一步降低不良率不良率目標(biāo)不

46、良率目標(biāo)目標(biāo)超超標(biāo)標(biāo)降降低低139問題的分類（二問題的分類（二） 計(jì)量型問題.VS.計(jì)數(shù)型問題計(jì)量型數(shù)據(jù)計(jì)量型數(shù)據(jù)計(jì)數(shù)型數(shù)據(jù)計(jì)數(shù)型數(shù)據(jù)問題問題解決辦法解決辦法140問題的分類（三）問題的分類（三） 平均值問題.VS.標(biāo)準(zhǔn)差問題0102030405060Cpk=0.816Cpk=0.852-6414 24 34 44 54 64 74141問題分類（四）問題分類（四） 管理問題.VS.技術(shù)問題ADBC1 2 3 4 5 61.51.00.52.02.5控制差好ZshiftZST好差技術(shù)A 較差的控制、不適當(dāng)?shù)妮^差的控制、不適當(dāng)?shù)募夹g(shù)技術(shù)B 必須更好地控制過程，必須更好地控制過程，技術(shù)是優(yōu)良的技術(shù)

47、是優(yōu)良的C 過程控制很好，技術(shù)不過程控制很好，技術(shù)不適當(dāng)適當(dāng)D 世界一流水平世界一流水平142問題分類（五）問題分類（五） 偶發(fā)性問題.VS.系統(tǒng)性問題 偶發(fā)性問題通常由于不常見的特殊原因引起，這些原因沒有納入正常的監(jiān)控。 系統(tǒng)性原因通常指普通原因引起的，一般情況下很難得到改善。143偶發(fā)性問題與系統(tǒng)性問題偶發(fā)性問題與系統(tǒng)性問題 144問題產(chǎn)生的原因問題產(chǎn)生的原因 普通原因u必然原因、系統(tǒng)變差u影響過程中每個(gè)單位u但遵循一個(gè)分布u是由所有不可分派的小變差源組成u通常需要采取系統(tǒng)措施來減小 特殊原因u間斷的，偶然的，通常是不可預(yù)測的和不穩(wěn)定的變差u是由可分派的變差源造成該變差源可以被糾正 特殊原

48、因造成的質(zhì)量問題，稱之為特殊原因造成的質(zhì)量問題，稱之為質(zhì)量異常。質(zhì)量異常。145解決質(zhì)量問題的兩大要素解決質(zhì)量問題的兩大要素 技術(shù)能力 -固有技術(shù) -管理技術(shù) 管理能力 -維持的能力 -改進(jìn)的能力146我們對待問題的態(tài)度我們對待問題的態(tài)度 問題.VS.錯(cuò)誤 對待問題的麻木 -一直都是這樣的 -只差一點(diǎn)點(diǎn)，沒關(guān)系 自認(rèn)為已經(jīng)了解問題的全部真相147誰來解決問題誰來解決問題 品管？ 工程？ 生技？ 主管？ 文員？ 基層員工？與問題相關(guān)聯(lián)的人，與問題相關(guān)聯(lián)的人，懂得固有技術(shù)的人，懂得固有技術(shù)的人，會應(yīng)用問題解決技術(shù)的人。會應(yīng)用問題解決技術(shù)的人。148v依循解決問題的程序依循解決問題的程序v應(yīng)用解決問

49、題的工具應(yīng)用解決問題的工具149課堂作業(yè)課堂作業(yè) 請寫出二個(gè)二個(gè)你們現(xiàn)場要解決的質(zhì)量問題質(zhì)量問題。 您寫出的質(zhì)量問題各屬于哪類問題？寫在演練用紙上，上來發(fā)表。寫在演練用紙上，上來發(fā)表。150問題解決七步法問題解決七步法 問題描述 臨時(shí)對策 原因分析 改善對策 對策實(shí)施 效果確認(rèn) 防止再發(fā)151如何描述問題（如何描述問題（5W1H） 什么狀況 何地/何人 何時(shí) 多少 為何152借助圖表描述問題借助圖表描述問題 圖勝于表，表勝于文 相互比較的圖形 反映變化的圖形 找出重點(diǎn)的圖形 體現(xiàn)分布的圖形153先表后圖先表后圖 制圖先要收集數(shù)據(jù) 制作適當(dāng)?shù)牟闄z表，收集你要的數(shù)據(jù) 查檢表的分類 分組法收集數(shù)據(jù)1

50、54查檢表的格式查檢表的格式不良原因檢 核小 計(jì)針 孔正正正正正正33坯 裂正正正17印刷不良正正正正正正正37刮 傷正7其 他正9合 計(jì)103155分組用查檢表分組用查檢表166 料 號 孔 內(nèi) 毛 刺 處 理(66片/批)方式方式NIBNIB檢查檢查批批1 1批批2 2批批3 3批批4 4批批5 5變速鑽變速鑽0.0130.013東臺東臺GIGAGIGA0.0090.009東臺東臺GIGAGIGA0.0070.007東臺東臺GIGAGIGA非變速鑽非變速鑽0.0130.013東臺東臺GIGAGIGA0.0090.009東臺東臺GIGAGIGA0.0070.007東臺東臺GIGAGIGA15

51、6比較用圖形比較用圖形 為什么用這個(gè)圖形？ 如何繪制圖形？157反映變化趨勢的圖形反映變化趨勢的圖形 為什么用這個(gè)圖？ 如何制作這個(gè)圖？Rolled Throughput Yield Trend80%82%84%86%88%90%92%94%96%98%100%MayJunJulAugSepOctNovDecJanFebMarAprMayJunJulAugRTYRTYBaselineTarget158抓住重點(diǎn)的圖形抓住重點(diǎn)的圖形 為什么用這個(gè)圖形？ 如何繪制圖形？FredBillAmyCharlieSueBert10 6 4 3 2 138.523.115.411.5 7.7 3.8 38.5

52、 61.5 76.9 88.5 96.2100.001020020406080100DefectCountPercentCum %PercentCountPareto Example159數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)收集 月日項(xiàng)目3月6日7日8日9日10日合 計(jì)雜 物56坯 裂15針 孔38刮 傷8碰 撞10施釉不良4包 風(fēng)2暗 裂2翹 角1釉 裂1160整理數(shù)據(jù)整理數(shù)據(jù)NO不良項(xiàng)目不良數(shù)累積數(shù)比率累積比率1雜 物565640.840.82針 孔389427.768.53坯 裂1510910.979.44碰 撞101197.386.75刮 傷81275.892.56施釉不良41312.995.47其 他613

53、74.6100.0161畫柱狀圖畫柱狀圖137120100806040200不良數(shù)（片）不良項(xiàng)目雜物針孔坯裂碰撞刮傷不良施釉其他162畫比例線畫比例線137120100806040200不良數(shù)（片）不良項(xiàng)目雜物針孔坯裂碰撞刮傷不良施釉其他163標(biāo)上累記比例標(biāo)上累記比例137120100806040200不良數(shù)（片）不良項(xiàng)目雜物針孔坯裂碰撞刮傷不良施釉其他100806040200累積比率（%）164練習(xí)（練習(xí)（30分鐘）分鐘） 公司想降低不良成本，收集了下面的數(shù)據(jù)。請分析不良成本不良成本的改善重點(diǎn)。項(xiàng)目不良個(gè)數(shù)單個(gè)損失金額外觀不良430元配合性不良2350元尺寸不良32100元材料不良4820元

54、其他不良820元165練習(xí)練習(xí)-數(shù)據(jù)整理數(shù)據(jù)整理NO不良項(xiàng)目 損失金額累積數(shù)比率累積比率12345166參考答案參考答案項(xiàng) 目 不良數(shù)損失金額=全部損失金額累積損失比率累積比率尺寸不合32個(gè)100元=3.200元3.20057.257.2形狀不良23個(gè)50元=1.150元4.35020.677材料不良48個(gè)20元=960元5.31017.295.0修整不良4個(gè)30元=120元5.4302.197.1其 他8個(gè)20元=160元5.5902.9100.0167參考答案參考答案01,0002,0003,0005,0005,5904,000050100累積比率（%）損失金額（元）不良項(xiàng)目材料不良尺寸不

55、合形狀不良修整不良其他168計(jì)量值的分布計(jì)量值的分布 為什么用這個(gè)圖形 圖形的制作方法次數(shù)02468101214尺寸mm303 306 309 312 315 318 321SL=302SU=318169直方圖的畫法直方圖的畫法 計(jì)算數(shù)據(jù)總數(shù)，以N表示 定組數(shù)（K表組數(shù)) 求最大值(L)與最小值(S)與全距 (R ),全距(R )=L-S 定組距(H):全距/組數(shù) 定組界 作次數(shù)分配表 繪直方圖 n 組數(shù)50100 610100250 712250 以上 1020170例磁磚尺寸規(guī)格為3108mm,今抽檢50個(gè)數(shù)據(jù)如下:試分析其尺寸分布之情形.3083173063143083153063023

56、11307305310309305304310316307303318309312307305317312315305316309313307317315320311308310311314304311309309310309312316312318案例分析171n=50取7組。L= 320，S=302R=320-302=1818/7=2.5 取組距 h為3（為測定值最小單位之整數(shù)倍）。第一組下限S-測定值/2=302-1/2=301.5直方圖制作步驟1721321319.5322.575正318316.5319.568正315313.5316.559正312310.5313.5413正正30

57、9307.5310.5310正正306304.5307.524303301.5304.51f（次數(shù)）劃 記中心值組 界組號 次數(shù)分配表如下：直方圖制作步驟173繪制直方圖次數(shù)02468101214尺寸mm303 306 309 312 315 318 321SL=302SU=318174直方圖的研究（1）常態(tài)型（2）離島型圖4-1常態(tài)型直方圖圖4-2離島型直方圖SL SU175（3）右偏型（4）缺齒型圖4-3右偏型直方圖圖4-4缺齒型直方圖0%直方圖的研究176（5）雙峰型（6）削壁型圖4-5雙峰型直方圖圖4-6削壁型直方圖SL SU直方圖的研究177直方圖與制程能力圖4-7合適制程能力圖4-

58、8制程能力較規(guī)格好得很多SL SUSL SU178圖4-9中心偏左制程能力圖4-11分散度過大制程能力SL SU圖4-9中心偏右制程能力SL SUSL SU直方圖與制程能力179課堂練習(xí)課堂練習(xí)為了解某產(chǎn)品長度的品質(zhì)狀況，收集了如下數(shù)據(jù)：已知產(chǎn)品規(guī)格上下限為：140160。試以直方圖分析并說說你對這批產(chǎn)品品質(zhì)狀況的看法。1441581441561451491371351571391441391381601551331391421281581371371301421501341521451521481381621331571651461451551471441451521561381481381

59、45141152160180參考答案參考答案181分布曲分布曲線線LSLUSL182正正態(tài)態(tài)分布的性分布的性質(zhì)質(zhì)- 3 - 2 -1 1 2 3 機(jī)會率機(jī)會率 0.67 50.00 % 1 68.26 % 1.96 95.00 % 2 95.45 % 2.58 99.00 % 3 99.73 % 183分布與制程能力分布與制程能力0.4)(zf0.30.20.1-5-4-3-2-1012345-66LSLUSL23456308,53766,8076,2102333.4184回顧回顧廠商A廠商B廠商C廠商D平均值201817.220標(biāo)準(zhǔn)差1.3330.6670.42.828價(jià)格/m210元10元

60、8元8元四家供應(yīng)商的首批產(chǎn)品都在規(guī)格之內(nèi)162416241624185問題描述問題描述WhatWhatPINPIN腳端面吃錫不良腳端面吃錫不良WhenWhen2003.1 2003.72003.1 2003.7WhoWho客戶端客戶端ICTICT測試人員測試人員WhereWhere客戶生產(chǎn)線客戶生產(chǎn)線How How ManyMany不良率不良率20-35%20-35%How MuchHow Much（100+40100+40） 25 2535003500USDUSD每月每月WhyWhy之前未發(fā)生類似的投拆之前未發(fā)生類似的投拆TargetTarget不良率降至不良率降至3.0%3.0%186臨時(shí)