構(gòu)建戰(zhàn)略執(zhí)行體系 提升組織績效

1、構(gòu)建戰(zhàn)略執(zhí)行體系 提升組織績效越來越多的組織意識(shí)到企業(yè)戰(zhàn)略的重要性。戰(zhàn)略為組織提供了前進(jìn)的方向，然而，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，他們辛辛苦苦制定的戰(zhàn)略最后都沒有得到很好的執(zhí)行。原來以為戰(zhàn)略制定好了，企業(yè)肯定能夠按照戰(zhàn)略設(shè)想的軌跡前進(jìn)，有了戰(zhàn)略，企業(yè)的發(fā)展就有了保證?？墒鞘聦?shí)并不像想的那么簡單，在企業(yè)現(xiàn)代化管理水平不斷提升的今天，戰(zhàn)略執(zhí)行從未有如此重要。戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略的制定就好比遠(yuǎn)行的船只有了燈塔的指引，但是如何根據(jù)燈塔的指示繞過海底的暗礁到達(dá)既定的目標(biāo)，卻是所有船上的舵手企業(yè) CEO 需要想辦法的?！爸仔须y”，企業(yè)有了目標(biāo)不一定能保證目標(biāo)能夠順利實(shí)現(xiàn)，有了戰(zhàn)略并不意味這這些戰(zhàn)略能夠得成功執(zhí)行。有研究表明“

2、超過 72的 CEO 認(rèn)為成功執(zhí)行戰(zhàn)略比制定戰(zhàn)略要難的多。”財(cái)富雜志刊登了一片文章指出“大約 70的戰(zhàn)略執(zhí)行失敗不是戰(zhàn)略不好，而是執(zhí)行不到位”，企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略不成功的原因多種多樣，有企業(yè)內(nèi)部方面的原因，例如企業(yè)戰(zhàn)略沒有得到充分的溝通和討論，沒有獲得執(zhí)行層面的支持，或者企業(yè)戰(zhàn)略沒有獲得資源支持，有了很好的戰(zhàn)略卻實(shí)施不了，或者管理者制定戰(zhàn)略后沒有定期的跟蹤，到發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實(shí)施失敗時(shí)已經(jīng)為時(shí)已晚，無力回天，執(zhí)行失敗也有外部原因，例如戰(zhàn)略環(huán)境發(fā)生了很大的變化，可是戰(zhàn)略卻沒有跟著環(huán)境的變化而調(diào)整，這些原因其實(shí)都是一些表象，并不是戰(zhàn)略執(zhí)行失敗的根本的原因，博意門咨詢公司通過對許多執(zhí)行戰(zhàn)略成功和失敗的案例分析，認(rèn)

3、為典型的戰(zhàn)略失敗的原因主要有以下幾種：沒有建立戰(zhàn)略執(zhí)行體系。戰(zhàn)略本身只是一個(gè)方向，要得到切實(shí)的實(shí)施，還需要通過一套體系得到執(zhí)行，企業(yè)戰(zhàn)略必須和企業(yè)的運(yùn)營緊密結(jié)合才能夠確保得到真正的落實(shí)和執(zhí)行。這套執(zhí)行體系必須將企業(yè)的近期和遠(yuǎn)期目標(biāo)層層落實(shí)到企業(yè)的業(yè)務(wù)單位和職能部門，使得各個(gè)單位在執(zhí)行本單位的戰(zhàn)略的同時(shí)能夠形成對企業(yè)戰(zhàn)略的強(qiáng)有力的支撐。在企業(yè)層面的戰(zhàn)略向下屬單位的分解落實(shí)的過程中，還需要注意各個(gè)業(yè)務(wù)單位之間，以及業(yè)務(wù)單位和職能部門之間，職能部門之間的橫向協(xié)同關(guān)系，使得企業(yè)所有下屬單位在執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的過程中能夠相互支撐，發(fā)揮企業(yè)資源的最大效益，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。缺少戰(zhàn)略執(zhí)行的評估工具。組織形

4、成了全面完整的戰(zhàn)略執(zhí)行體系后，還需要定期及時(shí)的對戰(zhàn)略在本期間的執(zhí)行情況進(jìn)行評估和分析，使得組織的管理決策層能夠及時(shí)掌握和了解戰(zhàn)略執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題并進(jìn)行決策，許多組織缺少有效的評估工具造成評估過程中抓不到重點(diǎn)，對評估過程需要關(guān)注哪些內(nèi)容，如何進(jìn)行分析，如何對評估會(huì)議形成的決議進(jìn)行管理等方面缺少系統(tǒng)的工具。沒有形成和固化戰(zhàn)略管理流程。對于企業(yè)戰(zhàn)略管理來說，戰(zhàn)略執(zhí)行應(yīng)當(dāng)有完整的管理跟蹤流程并在組織內(nèi)得到固化，組織需要配備專門的人員或部門以制度的形式來推動(dòng)和運(yùn)行戰(zhàn)略執(zhí)行的流程，使戰(zhàn)略的管理跟蹤流程成為一個(gè)閉環(huán)。戰(zhàn)略執(zhí)行沒有流程和制度作為基礎(chǔ)就失去了運(yùn)轉(zhuǎn)的載體，不能成為持續(xù)性的流程。有沒有什么獨(dú)特的

5、方法和工具能夠解決以上問題？怎樣才能提升企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力呢？最近的一份管理調(diào)查顯示，被調(diào)查的 60的美國公司和 50的歐洲公司稱他們正在使用平衡計(jì)分卡（BSC）來執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，平衡計(jì)分卡創(chuàng)始人是哈佛商學(xué)院的卡普蘭教授和諾頓博士，經(jīng)過 20 多年對平衡計(jì)分卡理念的拓展和提升，已經(jīng)發(fā)展成為最有效的戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，并先后在哈佛商業(yè)評論在創(chuàng)刊 80 周年之際評出的“75 年來最偉大的管理工具”和“80 年來最具影響力的十大管理理念”。平衡計(jì)分卡：戰(zhàn)略執(zhí)行的工具“如果你不能描述，那么你就不能衡量,如果你不能衡量，那么你就不能管理”對于戰(zhàn)略執(zhí)行來說，首先需要對戰(zhàn)略進(jìn)行清晰的描述，形成組織一段時(shí)期內(nèi)清晰的發(fā)

6、展目標(biāo)，然后圍繞這些目標(biāo)確定具體的衡量指標(biāo)，并通過清晰的流程和制度對戰(zhàn)略執(zhí)行的過程進(jìn)行評估和管理，描述戰(zhàn)略，評價(jià)戰(zhàn)略和管理戰(zhàn)略是戰(zhàn)略執(zhí)行的三個(gè)最重要的因素。衡量戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略描述戰(zhàn)略+=戰(zhàn)略執(zhí)行圖 1：戰(zhàn)略執(zhí)行的要素平衡計(jì)分卡的理念引入中國已有二十年的歷史，隨著國內(nèi)的理論界和實(shí)業(yè)界對平衡計(jì)分卡理念理解的不斷深入，許多組織借助平衡計(jì)分卡通過對組織的戰(zhàn)略進(jìn)行梳理和清晰的描述，并整合公司的衡量系統(tǒng)與管理系統(tǒng)從而快速而有效實(shí)施戰(zhàn)略，平衡計(jì)分卡已經(jīng)成為全球企業(yè)成功必不可少的管理工具。以香港華潤集團(tuán)下屬公司華潤微電子實(shí)施平衡計(jì)分卡為例，華潤集團(tuán)通過在整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)推行和實(shí)施平衡計(jì)分卡，成功的在集團(tuán)范圍內(nèi)實(shí)施

7、戰(zhàn)略。華潤微電子實(shí)施平衡計(jì)分卡背景華潤微電子是華潤集團(tuán)的控股子公司，華潤集團(tuán)是多元化大型國有企業(yè)，有將近 70 年的歷史，集團(tuán)總資產(chǎn)超過 1350 億港元，收入超過 750 億港元，凈利潤超過 60 億港元。集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍涉及地產(chǎn)、電力、零售、食品、啤酒、石化、紡織、水泥、和微電子等眾多領(lǐng)域。華潤集團(tuán)是 6S 管理體系和平衡計(jì)分卡管理體系的堅(jiān)實(shí)倡導(dǎo)者和實(shí)踐者，以 6S 管理體系為基礎(chǔ)，華潤集團(tuán)構(gòu)架了堅(jiān)實(shí)的管理體系，華潤集團(tuán)致力于將 6S 管理體系和平衡計(jì)分卡體系進(jìn)行整合，建立一整套集戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行、預(yù)算、管理報(bào)告、內(nèi)部審計(jì)、績效管理、經(jīng)理人業(yè)績評價(jià)為一體的戰(zhàn)略執(zhí)行體系，在華潤微電子引入平衡計(jì)分

8、卡戰(zhàn)略執(zhí)行管理體系時(shí)，充分考慮了 6S 管理體系和平衡計(jì)分卡管理體系的鏈接和互補(bǔ)。華潤集團(tuán)于 2002 年通過華潤微電子并購了當(dāng)時(shí)的中國華晶電子集團(tuán)，為加快對華潤微電子并購后的管理整合，提升華潤微電子的戰(zhàn)略執(zhí)行能力，華潤集團(tuán)決定在華潤微電子部署平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略執(zhí)行體系，平衡計(jì)分卡的實(shí)施幫助華潤集團(tuán)和華潤微電子建立有效的戰(zhàn)略執(zhí)行體系，幫助企業(yè)推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施，取得了突破性的成果。描述戰(zhàn)略在平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略執(zhí)行體系，對戰(zhàn)略進(jìn)行描述的最佳工具是戰(zhàn)略圖。戰(zhàn)略圖來源于古代軍事作戰(zhàn)圖。不幸的是，許多高層主管恰恰就像沒有地圖的將軍，當(dāng)他們試圖實(shí)施自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)，往往沒有向員工詳細(xì)說明“應(yīng)該做什么”以及“為什么

9、要做的事很重要”。由于缺乏更清晰、更詳盡的信息，很多公司在執(zhí)行既定戰(zhàn)略的過程中敗走麥城也就不足為奇了。 畢竟，如果人們對計(jì)劃一知半解，又怎么能指望他們完成計(jì)劃呢？因此，組織需要一些工具來向員工闡明它們的戰(zhàn)略以及有助于該戰(zhàn)略實(shí)施的流程和系統(tǒng)。戰(zhàn)略圖就是這樣一種工具，它可以讓員工清楚地看到他們的工作與組織的總體目標(biāo)有何聯(lián)系，并能使他們在工作中協(xié)調(diào)合作，朝著公司的既定目標(biāo)前進(jìn)。戰(zhàn)略圖可以直觀地展現(xiàn)組織重要的戰(zhàn)略目標(biāo)、指標(biāo)以及它們之間的因果關(guān)系，顯示公司在驅(qū)動(dòng)因素和理想結(jié)果之間的因果關(guān)系；從更廣的角度看，戰(zhàn)略圖反映了一個(gè)組織如何將企業(yè)文化和員工知識(shí)等無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的有形成果。通過戰(zhàn)略圖使組織能

10、夠以更有條理的方式來描述戰(zhàn)略，使得戰(zhàn)略成功實(shí)施的可能性大大增加。戰(zhàn)略圖讓組織以一種更加連貫、完整和系統(tǒng)的方式來審視自己的戰(zhàn)略，定期的回顧可以根據(jù)外部環(huán)境的變化及時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略的更新和調(diào)整，形成動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略執(zhí)行體系。以華潤微電子（控股）有限公司（簡稱“華潤微電子”）為例，華潤微電子是華潤集團(tuán)國內(nèi)半導(dǎo)體行業(yè)的排頭兵，隨著國內(nèi)半導(dǎo)體行業(yè)在前幾年的大幅好轉(zhuǎn)，華潤集團(tuán)對微電子公司國內(nèi)的長期發(fā)展寄予厚望。但是行業(yè)的好轉(zhuǎn)并沒有降低競爭，相反，半導(dǎo)體行業(yè)的復(fù)蘇使得競爭趨于白熱化，為更好的應(yīng)對市場競爭，維持和提升企業(yè)發(fā)展勢頭，在華潤集團(tuán)的支持下，華潤微電子引入博意門咨詢公司，實(shí)施平衡計(jì)分卡項(xiàng)目。經(jīng)過了多輪華潤微電子戰(zhàn)

11、略的研討，對華潤微電子的戰(zhàn)略進(jìn)行了梳理，并最終形成了華潤微電子戰(zhàn)略圖（見下圖，戰(zhàn)略圖經(jīng)過調(diào)整）。圖 2：華潤微電子戰(zhàn)略圖多輪的戰(zhàn)略研討確定了公司的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，華潤微電子戰(zhàn)略圖從客戶價(jià)值定位出發(fā)，重點(diǎn)探討了公司為客戶帶來的價(jià)值（包括產(chǎn)品和服務(wù)），以及為滿足客戶的價(jià)值需求，最終選擇高性價(jià)比作為客戶價(jià)值定位的核心，并選擇進(jìn)口替代產(chǎn)品開發(fā)和客戶整體解決方案作為重要支撐，為達(dá)到客戶角度的目標(biāo)，確定了微電子公司內(nèi)部流程需要重點(diǎn)加強(qiáng)的戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略目標(biāo)，以及組織在學(xué)習(xí)和成長方面的戰(zhàn)略重點(diǎn)。戰(zhàn)略圖通過清晰的邏輯關(guān)系和因果關(guān)系為華潤微電子高層和所有員工提供了一個(gè)清晰的戰(zhàn)略發(fā)展思路，也為下一步開發(fā)華潤微電子平

12、衡計(jì)分卡，以及將華潤微電子公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)在整個(gè)公司范圍內(nèi)進(jìn)行分解落實(shí)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。評價(jià)戰(zhàn)略戰(zhàn)略圖以最簡練的方式對公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)進(jìn)行了提煉，但是這些戰(zhàn)略重點(diǎn)只是一些定性的方向性的描述，接下來還需要圍繞戰(zhàn)略圖的戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)分卡的其他要素（衡量指標(biāo)，行動(dòng)方案以及其他細(xì)節(jié)），從而實(shí)現(xiàn)“請戰(zhàn)略下高閣”，并將公司的重要戰(zhàn)略目標(biāo)，指標(biāo)和行動(dòng)方案分解和落實(shí)到下屬利潤中心和職能部門，真正實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地。同樣以華潤微電子的平衡計(jì)分卡項(xiàng)目為例,華潤微電子公司層面戰(zhàn)略圖開發(fā)完成以后，圍繞四個(gè)角度的戰(zhàn)略重點(diǎn)開發(fā)計(jì)分卡的衡量指標(biāo)，指標(biāo)開發(fā)的過程中重點(diǎn)關(guān)注指標(biāo)的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)性以及財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡，同時(shí)也兼顧了公司硬性

13、指標(biāo)和軟性指標(biāo)之間的關(guān)系（見下圖）。圖 3：華潤微電子平衡計(jì)分卡公司層面的戰(zhàn)略圖和計(jì)分卡開發(fā)完以后，繼續(xù)將公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)向下分解到下屬利潤中心和職能部門，戰(zhàn)略的分解首先強(qiáng)調(diào)各個(gè)利潤中心和職能部門對微電子計(jì)分卡的戰(zhàn)略支撐作用，同時(shí)還關(guān)注對其他單位的戰(zhàn)略協(xié)同作用，從而形成戰(zhàn)略的縱向分解和橫向的協(xié)同，橫向協(xié)同不僅包括利潤中心間的協(xié)同，還包括利潤中心和職能部門，以及職能部門之間的協(xié)同，從而利用有限的資源，發(fā)揮資源的最大效益，促進(jìn)微電子戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。平衡計(jì)分卡的開發(fā)和實(shí)施給華潤微電子大大提高了戰(zhàn)略力，提升了組織績效，取得了突破性的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的成果，重點(diǎn)成果主要有：財(cái)務(wù)成果：l總資產(chǎn)在過去的 5 年中

14、翻了 10 倍l營業(yè)額翻了 7 倍，達(dá)到 14.5 億港元，年度復(fù)合增長率達(dá)到 72l員工人均生產(chǎn)總值提高了 97，年度生產(chǎn)力復(fù)合增長率達(dá)到 18l從 2003 年開始，利潤總額年復(fù)合增長率達(dá)到 70%l庫存周轉(zhuǎn)率從 2001 年的 1.62 提升到 2005 年的 3.69,年度復(fù)合提升率達(dá)到 23非財(cái)務(wù)成果（跨三年）：l 客戶滿意度從 72% 提升到 81%l 成品率從 72% 提升到 97%l 調(diào)整客戶戰(zhàn)略，重新將公司的目標(biāo)客戶從國內(nèi)低端客戶調(diào)整為國際的大客戶l 在微電子公司內(nèi)部形成了利潤中心間的協(xié)同l 獲得多項(xiàng)國內(nèi)獎(jiǎng)項(xiàng)管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)行體系架構(gòu)完成以后，還需要對戰(zhàn)略執(zhí)行體系進(jìn)行維護(hù)和管理

15、，這就是我們所說的管理戰(zhàn)略執(zhí)行體系。就如同一輛汽車在生產(chǎn)線組裝完畢，如果需要通過這輛車到達(dá)目的地，還需要配備開車的司機(jī)，以及詳細(xì)的汽車操作步驟說明等方面的內(nèi)容。我們注意到許多的組織沒有形成完整有效的管理流程，因而對于戰(zhàn)略執(zhí)行體系的運(yùn)行是否有效無法進(jìn)行準(zhǔn)確的監(jiān)控和把握，要能對戰(zhàn)略執(zhí)行體系進(jìn)行有效的管理，需要流程，組織/人員，制度，以及 IT 方面的保障，這就是管理戰(zhàn)略的四大保障：1、 流程保障：有效簡潔的戰(zhàn)略管理流程將確保公司在一個(gè)持續(xù)動(dòng)態(tài)的氛圍中不斷的進(jìn)行戰(zhàn)略評估和調(diào)整，不斷地驗(yàn)證公司戰(zhàn)略設(shè)立的假設(shè)條件，同時(shí)也不斷調(diào)整公司的戰(zhàn)略執(zhí)行的路線和行為。這一流程不僅需要將平衡計(jì)分卡管理流程清晰化，還需

16、要和組織內(nèi)的其他重要流程，例如戰(zhàn)略更新，計(jì)劃和預(yù)算等流程進(jìn)行整合，提升流程有效性。2、 組織人員保障：執(zhí)行體系的推動(dòng)需要有相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)/人員進(jìn)行推動(dòng)，越來越多的組織為適應(yīng)戰(zhàn)略執(zhí)行體系的管理需要，對原有的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行完善，我們注意到許多組織在建立戰(zhàn)略執(zhí)行體系以后，都在總部建立了一個(gè)全新的機(jī)構(gòu)，即我們所說的戰(zhàn)略管理辦公室（office of strategy management, OSM），配置專業(yè)人員負(fù)責(zé)監(jiān)督所有與戰(zhàn)略相關(guān)的活動(dòng)。華潤微電子在這方面的高效決策體現(xiàn)了很強(qiáng)的魄力，華潤微電子平衡計(jì)分卡在開發(fā)完成以后，原有的一些項(xiàng)目小組成員轉(zhuǎn)化為 OSM 成員（見下圖華潤微電子 OSM 組織架構(gòu)），

17、繼續(xù)推動(dòng)平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略執(zhí)行體系在微電子內(nèi)部的實(shí)施和維護(hù)，為確保執(zhí)行體系的有效性，促進(jìn)企業(yè)成功達(dá)成戰(zhàn)略起到非常突出的作用。圖 4：華潤微電子 OSM 組織架構(gòu)3、 制度保障：公司戰(zhàn)略管理不僅僅需要流程和人員保障，還需要公司相關(guān)制度的支持，制度可以將相應(yīng)的流程和職能在組織內(nèi)通過公司正式文件的形式進(jìn)行固化，從而為執(zhí)行體系的實(shí)施提供基礎(chǔ)。4、 IT 保障：企業(yè)在建立起戰(zhàn)略績效管理體系與責(zé)任制后，將通過不斷的回顧戰(zhàn)略圖、計(jì)分卡的目標(biāo)，指標(biāo)以及行動(dòng)方案狀態(tài)以了解企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況。一個(gè)有效的 IT 系統(tǒng)可輕松幫助企業(yè)建立與維護(hù)以平衡計(jì)分卡方法論為核心的戰(zhàn)略績效管理體系，戰(zhàn)略執(zhí)行體系可視化，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略層面的數(shù)

18、據(jù)與運(yùn)營層面的數(shù)據(jù)的有效鏈接。平衡計(jì)分卡軟件就是這樣的一個(gè)系統(tǒng)，可以幫助企業(yè)建立有效的平衡計(jì)分卡報(bào)告系統(tǒng)、戰(zhàn)略執(zhí)行的動(dòng)態(tài)監(jiān)控系統(tǒng)、一個(gè)簡單易用、縱覽整個(gè)公司戰(zhàn)略績效并且能夠分析因果關(guān)系和追溯績效根源的決策支持系統(tǒng)。從以上圖 2 的內(nèi)容也可以看出，華潤微電子也使用了平衡計(jì)分卡軟件對戰(zhàn)略執(zhí)行體系進(jìn)行管理。平衡計(jì)分卡體系的誤用和成功因素平衡計(jì)分卡確實(shí)是一個(gè)功能非常強(qiáng)大的戰(zhàn)略執(zhí)行工具，也是一門高超的管理藝術(shù)，我們也很高興的看到，平衡計(jì)分卡在中國的企業(yè)得到越來越多的運(yùn)用，給許多的企業(yè)帶來巨大的收獲，但是因?yàn)檫@個(gè)工具本身非常靈活，是一個(gè)覆蓋面廣，層次多，并且和各個(gè)工具都能進(jìn)行順利鏈接，所以需要對平衡計(jì)分卡

19、的理念有比較深刻的認(rèn)識(shí)，有許多的企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡的過程中，因?yàn)楦鞣N原因?qū)е缕胶庥?jì)分卡的使用出現(xiàn)了偏差，沒有達(dá)到預(yù)期的效果，主要的類型有：1、 許多企業(yè)中的 HR 或其他部門把平衡計(jì)分卡作為績效考核工具引入企業(yè)，本身就是對平衡計(jì)分卡工具的誤用，使得組織人員不從戰(zhàn)略的角度出發(fā)考慮問題，對平衡計(jì)分卡產(chǎn)生抵觸情緒，這樣平衡計(jì)分卡就失去了成功執(zhí)行的基礎(chǔ)。當(dāng)然，平衡計(jì)分卡的實(shí)施結(jié)果肯定是要和績效掛鉤的，但是如何掛鉤，什么時(shí)候掛，以什么方式和績效掛鉤是需要慎重考慮的。2、還有很多組織將平衡計(jì)分卡作為一個(gè) KPI 體系來使用，公司雖然有了所謂的平衡計(jì)分卡，但是平衡計(jì)分卡內(nèi)部的要素并沒有和公司掛鉤，各個(gè)要素

20、之間也沒有驅(qū)動(dòng)關(guān)系和相互的因果關(guān)系，只是將 KPI 指標(biāo)按照平衡計(jì)分卡的四個(gè)角度進(jìn)行了重新組織，實(shí)際上只是有了平衡計(jì)分卡的 “形”，而沒有平衡計(jì)分卡的“神”，我們所說的“神”，就是指平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略性，平衡計(jì)分卡的因果關(guān)系和平衡計(jì)分卡的管理流程?；趪鴥?nèi)企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡過程中出現(xiàn)的典型問題和不同的表現(xiàn)，我們進(jìn)行了深入的分析后發(fā)現(xiàn)，其實(shí)，平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的成功需要有它的先決條件，或者說是平衡計(jì)分卡的成功因素，以下列出最重要的幾點(diǎn)給大家提供借鑒：1、 來自組織高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和推動(dòng)。平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，要想成功實(shí)施平衡計(jì)分卡，最基本的一點(diǎn)是要獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持。高層領(lǐng)導(dǎo)需要在整個(gè)公司范圍內(nèi)宣傳和倡導(dǎo)平衡計(jì)分卡的理念，使得公司的中高級(jí)管理人員形成對平衡計(jì)分卡的正確認(rèn)識(shí)，從管理的角度而不是從考核的角度來理解平衡計(jì)分卡，以便在正式實(shí)施