基層主管之問題分析與解決技巧PPT課件

1、問題分析與解決實用技巧問題分析與解決實用技巧廣州興森快捷電路科技有限公司廣州興森快捷電路科技有限公司第一篇：如何發(fā)現(xiàn)問題第一篇：如何發(fā)現(xiàn)問題一、什么是問題一、什么是問題 問題目標與現(xiàn)狀的差距問題目標與現(xiàn)狀的差距*應(yīng)有的情況*希望的狀態(tài)*期待的結(jié)果想要達到的程度已經(jīng)做到的程度*實際的情況*目前的狀態(tài)*未料到的結(jié)果差距問題目標現(xiàn)狀二、問題的來源二、問題的來源v 第第1類類:問題絕大部分來自內(nèi)部問題絕大部分來自內(nèi)部, 且具有高度控制特性且具有高度控制特性v 第第2類類:問題來自內(nèi)外兩部分問題來自內(nèi)外兩部分, 若要解決必須與另外組織配若要解決必須與另外組織配合合v 第第3類類:問題來自外部問題來自外部

2、, 幾乎無內(nèi)部因素存在幾乎無內(nèi)部因素存在三、問題的分類三、問題的分類v 救火類問題救火類問題（看得見的問題、已經(jīng)發(fā)生的問題）（看得見的問題、已經(jīng)發(fā)生的問題） （例）出現(xiàn)不良品；有人受傷（例）出現(xiàn)不良品；有人受傷v 發(fā)現(xiàn)類問題發(fā)現(xiàn)類問題（需尋找的問題、需要做到更好的這類問題）（需尋找的問題、需要做到更好的這類問題） （例）改善這類問題，成本更降低，效率更高（例）改善這類問題，成本更降低，效率更高 這是因為對現(xiàn)狀不滿足，問題才浮顯出來。換言之，現(xiàn)在狀態(tài)已知這是因為對現(xiàn)狀不滿足，問題才浮顯出來。換言之，現(xiàn)在狀態(tài)已知道，但對應(yīng)有狀態(tài)應(yīng)去追究，或去思考。當(dāng)然，為發(fā)現(xiàn)應(yīng)有狀態(tài)需道，但對應(yīng)有狀態(tài)應(yīng)去追究，或

3、去思考。當(dāng)然，為發(fā)現(xiàn)應(yīng)有狀態(tài)需具有強烈的問題意識具有強烈的問題意識v 預(yù)測類問題預(yù)測類問題（新創(chuàng)的問題、未來應(yīng)該如何的問題）（新創(chuàng)的問題、未來應(yīng)該如何的問題） （例）如果我升職的話，誰能接我的班？（例）如果我升職的話，誰能接我的班？ 這些是描繪出將來應(yīng)有狀態(tài)，和該時點的現(xiàn)在狀態(tài)比，掌握其這些是描繪出將來應(yīng)有狀態(tài)，和該時點的現(xiàn)在狀態(tài)比，掌握其差距，即，將來與現(xiàn)狀經(jīng)由比較才成為問題。換言之，現(xiàn)狀是否會無法差距，即，將來與現(xiàn)狀經(jīng)由比較才成為問題。換言之，現(xiàn)狀是否會無法形成將來應(yīng)有狀態(tài)的問題形成將來應(yīng)有狀態(tài)的問題。四、如何發(fā)現(xiàn)問題四、如何發(fā)現(xiàn)問題v 當(dāng)各工作階段效率產(chǎn)生與期望的誤差當(dāng)各工作階段效率產(chǎn)生

4、與期望的誤差v 當(dāng)特定任務(wù)無法完成當(dāng)特定任務(wù)無法完成v 當(dāng)日常工作中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)況問題，包括工作質(zhì)、量、時間性、當(dāng)日常工作中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)況問題，包括工作質(zhì)、量、時間性、人力、操作頻率、安定性、疲勞度、難易度、同工重復(fù)人力、操作頻率、安定性、疲勞度、難易度、同工重復(fù)v 由參考各類報表或數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)異常，并分析流程由參考各類報表或數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)異常，并分析流程(部門活部門活動分析、流程分析動分析、流程分析)v 由相關(guān)者提出的意見或反饋，上司、部屬、供應(yīng)商、客戶、由相關(guān)者提出的意見或反饋，上司、部屬、供應(yīng)商、客戶、橫向單位等的期望與抱怨橫向單位等的期望與抱怨v 有特定目的之團隊活動有特定目的之團隊活動(質(zhì)量圈活動、學(xué)

5、習(xí)性組織、計畫質(zhì)量圈活動、學(xué)習(xí)性組織、計畫活動活動)v 緊急性的管理需求緊急性的管理需求第二篇：如何分析問題第二篇：如何分析問題一、確認并定義問題v 問題焦點是什么問題焦點是什么?v 此問題對工序造成哪些影響此問題對工序造成哪些影響?v 目前造成的狀況為何目前造成的狀況為何?v 相關(guān)聯(lián)的人都有問題共識嗎？相關(guān)聯(lián)的人都有問題共識嗎？v 問題發(fā)生的影響性是什么？問題發(fā)生的影響性是什么？v 問題發(fā)生的頻率有多少問題發(fā)生的頻率有多少v 問題與其影響詳細明確的紀錄是否有作問題與其影響詳細明確的紀錄是否有作v 描述此問題獲解決后的狀況描述此問題獲解決后的狀況,并將預(yù)期的狀況予以定性及定量的描述并將預(yù)期的狀

6、況予以定性及定量的描述二、分析問題的方法二、分析問題的方法v W & H 法；法； Why Method (Why 法法)v Affinity Diagram 類同圖類同圖v Fishbone Diagram 魚骨圖魚骨圖v Fault Tree Analysis問題分析方法問題分析方法問題樹法問題樹法1、W & H 法； Why Method (Why 法)確定問題：確定問題：4W 與與 1HThe problem is 問題是The problem is not 問題不是What什么？Where何處？When何時？Who何人?How如何?1、W & H 法； Why

7、 Method (Why 法)Why？法v通過通過打破沙鍋問到底打破沙鍋問到底的重覆追問，可以幫的重覆追問，可以幫助決策者更全面的思考問題的各個層面助決策者更全面的思考問題的各個層面v可以用這個方法幫助我們尋找問題的可以用這個方法幫助我們尋找問題的根根（真相）；也可以幫助我們重新定義問題（真相）；也可以幫助我們重新定義問題2、 Affinity Diagram 類同圖v 為收斂式集體思考技巧，一般用在幫助整理零散的資料為收斂式集體思考技巧，一般用在幫助整理零散的資料v 可用在腦力激蕩之后，魚骨分析之前可用在腦力激蕩之后，魚骨分析之前 例：請列出您認為主管或領(lǐng)班的日常工作點例：請列出您認為主管或

8、領(lǐng)班的日常工作點v 達成生產(chǎn)任務(wù)達成生產(chǎn)任務(wù)v 品質(zhì)問題的分析與解決品質(zhì)問題的分析與解決v 人機效率分析人機效率分析v 員工早晚會員工早晚會v 員工技能培訓(xùn)與提高員工技能培訓(xùn)與提高v 員工溝通員工溝通v 報表報表v 類同圖 員工 生產(chǎn) 機器設(shè)備 品質(zhì)工作內(nèi)容問題：請用類同圖法分析生產(chǎn)品質(zhì)問題出現(xiàn)的原因？3、魚骨圖分析法、魚骨圖分析法v著眼于成為問題的結(jié)果和被認為對其產(chǎn)生影響的原因的兩個方面，并用“魚骨圖”來表示原因和結(jié)果的相互關(guān)系，以便抓住問題的關(guān)鍵并解決問題。v程序： 1. 選擇作為問題的結(jié)果 2. 列出影響結(jié)果的原因（大骨、中骨、小骨等） 3. 整理分析因果關(guān)系 4. 突出主要原因3、魚骨

9、圖分析法、魚骨圖分析法4、問題分析方法、問題分析方法問題樹法問題樹法v 將主要問題置于最上方v 依可能原因大類做第一層次展開v 可展開多層次v 每一層次下屬子原因必須包含于上一層次v 結(jié)束前驗證與調(diào)整4、問題分析方法、問題分析方法問題樹法（范例）問題樹法（范例）粗心粗心技能不技能不熟悉熟悉* * * * * * *員工員工精度不精度不夠夠設(shè)備設(shè)備材料材料* * *品質(zhì)問題品質(zhì)問題三、解決問題的方法三、解決問題的方法v 腦力激蕩法腦力激蕩法v 默寫激蕩法默寫激蕩法v Checklists Checklists 檢核表檢核表v 借鑒法借鑒法1 1、腦力激蕩法、腦力激蕩法v 兩個基本原則兩個基本原則

10、 延遲判斷延遲判斷 量變引起質(zhì)變量變引起質(zhì)變v 四條基本規(guī)則四條基本規(guī)則 不做任何有關(guān)優(yōu)缺點的評價不做任何有關(guān)優(yōu)缺點的評價 歡迎歡迎自由奔放自由奔放 追求設(shè)想的數(shù)量追求設(shè)想的數(shù)量 巧妙利用巧妙利用/ /改善別人的設(shè)想（搭順風(fēng)車）改善別人的設(shè)想（搭順風(fēng)車）腦力激蕩競賽腦力激蕩競賽?試腦力激蕩這個鐵吊衣架的不同用處試腦力激蕩這個鐵吊衣架的不同用處時間：時間：10 10 分鐘分鐘2、默寫激蕩法v 類似于腦力激蕩法的群策群力的集體出設(shè)想、方案的方法類似于腦力激蕩法的群策群力的集體出設(shè)想、方案的方法v 針對主題，小組成員以不通過口頭討論的方式將自己的設(shè)想寫在紙上針對主題，小組成員以不通過口頭討論的方式將

11、自己的設(shè)想寫在紙上v 遵循腦力激蕩的原則，成員們在規(guī)定的時間內(nèi)盡力提出最多的方案遵循腦力激蕩的原則，成員們在規(guī)定的時間內(nèi)盡力提出最多的方案兩種方法優(yōu)缺點比較腦力激蕩法腦力激蕩法好處：好處：v 順風(fēng)車順風(fēng)車v 分工使組員專心出主意分工使組員專心出主意壞處：壞處：v 主持人技巧為關(guān)鍵主持人技巧為關(guān)鍵v 較內(nèi)向者有拘束性較內(nèi)向者有拘束性v 個別風(fēng)頭較健者影響大局個別風(fēng)頭較健者影響大局默寫激蕩法默寫激蕩法好處：好處：v 平等參與平等參與v 沒有不需要沒有不需要熟練熟練的主持與記的主持與記錄員錄員壞處：壞處：v 時間時間壓力壓力v 可能重復(fù)可能重復(fù)v 順風(fēng)車順風(fēng)車 效應(yīng)較有限效應(yīng)較有限檢核表法v 是否有

12、其他用途是否有其他用途?v 是否可以借用是否可以借用/模仿模仿?v 是否可以修正是否可以修正/改進改進?v 是否可以擴大是否可以擴大/增加增加/延長延長/提高提高/增值增值?v 是否可以縮小是否可以縮小/減少減少/微型微型化化/濃縮濃縮/省略？省略？v 是否可以替代材料是否可以替代材料/工序工序/方法方法/場所場所?v 是否可以重組是否可以重組/重新排列重新排列/布布局局/因果倒置因果倒置/改變步調(diào)改變步調(diào)/改改變?nèi)粘套內(nèi)粘?v 是否可以前后是否可以前后/上下顛倒；上下顛倒；正負替換正負替換?v 是否可以組合是否可以組合/統(tǒng)一統(tǒng)一?檢核表的優(yōu)缺點v方便使用方便使用v具有具有提醒提醒與與刺激刺激

13、的功能的功能借鑒法借鑒法v借鑒同行或其它有類似情況的解決方法；v忌諱生搬硬套v取其精華，棄其無用 解決方法要點解決方法要點 盡量羅列可能解決問題的方案盡量羅列可能解決問題的方案 把一大把方案整理篩選成可以處理的數(shù)目把一大把方案整理篩選成可以處理的數(shù)目 解決方法的實用性解決方法的實用性 解決方法的先后順序解決方法的先后順序 根據(jù)必須遵守的制約條件及要達到的目的采用收斂式的思根據(jù)必須遵守的制約條件及要達到的目的采用收斂式的思考技巧考技巧/工具從眾多的方案中選擇出最佳方案工具從眾多的方案中選擇出最佳方案四、落實方法的行動計劃四、落實方法的行動計劃v 要點 要能成功的落實選擇方案必須考慮的各種點如有關(guān)

14、的人員，開始/結(jié)束的日期，估計需要的時間及成本等等v 兩個步驟 1、將方案的執(zhí)行工作分段 2、準備應(yīng)變計劃執(zhí)行計劃的考慮點v 時間表時間表v 里程碑里程碑v 工作分段工作分段v 人力資源狀況人力資源狀況v 物質(zhì)資源要求及供應(yīng)者物質(zhì)資源要求及供應(yīng)者v 所需技能及培訓(xùn)所需技能及培訓(xùn)v 財務(wù)預(yù)算財務(wù)預(yù)算v 對現(xiàn)有物流及服務(wù)流程的影對現(xiàn)有物流及服務(wù)流程的影響響v 溝通計劃溝通計劃v 可能遇到的阻力及克服方法可能遇到的阻力及克服方法v 在控制程序，說明書，工作在控制程序，說明書，工作標準，工作準則等方面需要標準，工作準則等方面需要進行的修改進行的修改v 需要保留的檔案及資料需要保留的檔案及資料v 需要獲

15、得的支持需要獲得的支持v 需要進行的檢討需要進行的檢討/考核考核v 需要進行的控制需要進行的控制戴明環(huán)-PDCA的八個步驟階段階段步步 驟驟主要方法主要方法P1.分析現(xiàn)狀，找出問題。分析現(xiàn)狀，找出問題。排列圖，直方圖，控制圖排列圖，直方圖，控制圖2.分析各種影響因素與原因。分析各種影響因素與原因。因果圖因果圖3.找出主要影響因素。找出主要影響因素。排列圖，相關(guān)圖排列圖，相關(guān)圖4.針對主要原因，制訂措施計劃。針對主要原因，制訂措施計劃?；卮穑夯卮穑?W1HWhy， 為什么制訂該措施？為什么制訂該措施？What， 要達到什么目標？要達到什么目標？Where，從何處執(zhí)行？，從何處執(zhí)行？Who， 由誰來負責(zé)？由誰來負責(zé)？When， 何時完成？何時完成？How， 如何完成？如何完成？D5.執(zhí)行、實施計劃。執(zhí)行、實施計劃。Project 2000or2003C6.檢查