原來財務(wù)人的KPI這么定才有效

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上原來財務(wù)人的KPI這么定才有效！原創(chuàng) 2016-01-23 吳老師想問問此刻在看文章的每一位，你是否清楚自己新一年的績效考核目標和各項指標的權(quán)重？你是否明白這些指標怎么來的為什么這樣定？你的績效是否在薪酬上有所體現(xiàn)？ 相信有些人在心里默默地說了一個“NO”，有些人說“績效考核不就是出勤率、任務(wù)完成情況、專業(yè)能力、學(xué)習(xí)能力、發(fā)展?jié)摿?、工作態(tài)度么”，而對第三個問題，估計大家就直接“呵呵”了。 可是這些考核與其說有，還不如沒有呢，這些指標怎么具體確定考核結(jié)果呢？比如說工作態(tài)度，怎么評價一個財務(wù)人員的工作態(tài)度？具體咋解釋呢？什么樣的態(tài)度

2、算不好應(yīng)該扣分，什么樣的態(tài)度是好應(yīng)該獎勵？還有什么學(xué)習(xí)能力、發(fā)展?jié)摿?，這些指標都要怎樣具體量化呢？尤其是對我們財務(wù)這樣不直接創(chuàng)造價值，支持、服務(wù)型的部門，制定怎樣的KPI才是合理有效的，一定是困擾大家許久，想要知道解決方案的難題。 本期吳老師嘗試給大家提出一些思路，供大家參考與思考。1績效考核的根本出發(fā)點實現(xiàn)組織目標 管理不是目的而是手段，績效考核也是如此。德魯克說過：“KPI不是命定，而是方向；不是命令，而是承諾。目標并不決定未來，它是為了創(chuàng)造未來而動員企業(yè)資源和力量的手段。”所以，吳老師建議我們的企業(yè)在導(dǎo)入或重建KPI的過程中，應(yīng)該走出“為KPI而KPI”的怪圈，首先要

3、找到自己明確的價值取向和目標，并建立完善的制度、文件、流程，有了這些游戲規(guī)則，才能據(jù)此制定有效的KPI，讓KPI在執(zhí)行過程中成為各級管理者的有力工具，而不是流于形式的燙手山芋。 我們有多少企業(yè)是有明確的價值取向和發(fā)展目標的？企業(yè)自身都不知道何去何從，又何談績效考核，實現(xiàn)組織目標？2員工的職責(zé)履行情況才是績效考核的主要依據(jù) 職責(zé)明確不僅是績效考核的前提，也是企業(yè)管理的基本要求。 然而在很多企業(yè)卻把績效考核的內(nèi)容定在“品德”、“能力”、“出勤率”等方面?？墒?，一個人的品德和能力每個月或者每個季度都會發(fā)生變化嗎？績效考核體系能夠準確衡量出這種變化嗎？答案顯然是否定的。在

4、吳老師看來，這樣的理解其實是擴大了績效考核的外延，這些指標命名是對員工進行全面考核而不是績效考核。 績效考核顧名思義，就是要考核“成績”和“效果”。所以在設(shè)置考核指標時，要根據(jù)不同的職位來合理設(shè)置，也就是說要把員工的職責(zé)履行情況當作績效考核的主要依據(jù)。 我們以最簡單的出納崗位為例，出納的主要職責(zé)有：· 嚴格執(zhí)行公司現(xiàn)金管理制度，負責(zé)報銷單據(jù)的審核和報銷；· 協(xié)助現(xiàn)金銷售業(yè)務(wù)的收款；· 一些業(yè)務(wù)付款的復(fù)核；· 備用金的核對和催收管理；· 做好現(xiàn)金日記賬，保證現(xiàn)金庫存帳實相符。 那么根據(jù)出納的崗位職責(zé)，我們可以制定出以

5、下考核指標和評估標準：這樣將每個崗位仔細分解，然后提煉出此崗位的要點以及與其它崗位的關(guān)聯(lián)點，不然怎么著手考核呢？而最容易出現(xiàn)問題的地方就是在部門與部門關(guān)聯(lián)的地方，在流程中也是最難處理的，出問題時最容易出現(xiàn)推諉與扯皮的地方也是這里。所以在考核的時候要特別關(guān)注這種交接口，就像水管最容易漏水的地方就是管與管的接口處，這應(yīng)該是企業(yè)內(nèi)控要注意的地方。 同時，要設(shè)計KPI的支持文件。所謂KPI的支持文件，包括企業(yè)各級KPI的設(shè)置表單、KPI執(zhí)行追蹤記錄表單、失效分析表單、反饋訪談表單、統(tǒng)計報表、計算公式及原則、考評周期等一系列的支持性單據(jù)。這些支持文件在提升KPI執(zhí)行效果和力度的作用不容小視。3

6、主動增加的KPI絕對是高加分項另外，有些工作雖然不屬于你的職責(zé)范疇，但你的上司或者管理層卻非常關(guān)注的事情，也可以成為你的考核指標。這些指標的完成絕對是讓領(lǐng)導(dǎo)對你另眼相看的高加分項。 吳老師身邊有一位同仁，當時她在某家合資企業(yè)工作，企業(yè)的雙方股東都是在本國非常有實力的上市企業(yè)，在財務(wù)管理上都有自己的一套方式方法，有時候會對企業(yè)提出不一致的要求。當某方股東因為只關(guān)注自己方面的KPI另一方股東在經(jīng)營決策上意見相左，可想而知，董事會上的爭吵不可避免?？偨?jīng)理對此很是頭疼。她發(fā)現(xiàn)這個問題后，就把如何協(xié)助總經(jīng)理提高董事會的開會效率，避免爭吵，當成了她考核自己的指標。 她的解決方法是站在企

7、業(yè)利益最大化的角度，認真傾聽雙方股東的意見，理解各自股東的立場，然后積極地向股東解釋另一方的立場和出發(fā)點，協(xié)調(diào)雙方的差異，有理有據(jù)地說明對企業(yè)的影響，取得雙方股東的最終認可，從而保證董事會上可以高效率地做出決策。 上司非常認可她對此事的處理，后來也愿意多提點她。 因為強烈的責(zé)任心，她還曾經(jīng)為自己制定過一個“幫助公司索回保險公司理賠”的KPI。這個KPI花了她近2年的時間才完成。當時她公司遇到了一次意外損失，其實這些損失并非企業(yè)無法承受，從公司的經(jīng)營規(guī)模角度來說并不是一個非常巨大的金額。但在她看來，這是保險公司應(yīng)該賠償?shù)膿p失，她應(yīng)該為公司挽回哪怕是一分錢的損失。 找

8、保險公司理賠，讓對方賠出一個合理的價格，其中的難度可想可知。她始終抱著實事求是的態(tài)度去跟對方交涉：自己做的不足的地方，立刻讓步；但需要對方賠付的寸土必爭。在長時間的打交道過程中，對方看到了她就事論事的誠意以及強烈的責(zé)任心，最終給出了合理的賠付金額。 這就是我們財務(wù)人在工作中令人敬佩的該有的態(tài)度和責(zé)任心。當然，這件事也給她的領(lǐng)導(dǎo)留下了深刻的印象，在日后提拔了她。4配套的薪酬制度要給力 員工對于績效考核結(jié)果關(guān)注的最主要原因在于，他們期望自己的工作結(jié)果能夠在薪酬或者職業(yè)發(fā)展上得到回報，如果員工對于績效考核結(jié)果都漠不關(guān)心，很難想象績效考核系統(tǒng)會發(fā)揮出什么作用。所以，與績效考核相配套的，對員工有吸引力的薪酬水平和員工職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)是至關(guān)重要的，不能虎頭蛇尾，到了動真格的時候，無聲無息了，那樣的話，還不如不做，勞民傷財。 因為，從某種意義上說，人的行為及績效水平是管理和考核