海通食品集團有限公司薪酬體系

1、海通集團薪酬管理體系（細(xì)化方案討論稿）第一部份：系統(tǒng)篇1 、海通集團薪酬管理體系面臨的問題1.1 缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向由于海通集團缺乏明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向，導(dǎo)致集團的人力資源戰(zhàn)略方向步明確，不能有效的為集團的戰(zhàn)略方向服務(wù)，不能有效的促進(jìn)集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)。1.2 內(nèi)部缺乏公平性海通集團員工薪酬沒有與績效和貢獻(xiàn)掛鉤，從薪酬方面體現(xiàn)不出員工創(chuàng)造的價值，不能對員工產(chǎn)生持續(xù)的激勵，導(dǎo)致一些優(yōu)秀的員工或淪為平庸，或萌生退意，不能有效的激勵員工；員工將近四、五年內(nèi)薪酬沒有變化，員工分享不到企業(yè)成功所帶來的好處，使員工缺乏責(zé)任感和使命感，缺乏希望；1.3 崗位缺乏科學(xué)的評價由于沒有科學(xué)的崗位評價技術(shù)和管理方式，導(dǎo)致不能

2、合理的評價各個崗位的價值，導(dǎo)致貢獻(xiàn)與薪酬沒有很好的匹配，從而導(dǎo)致內(nèi)部薪酬的不公平性。1.4 外部缺乏競爭性 薪酬偏低，在市場上無競爭力，不能有效的吸引人才的加盟，使公司沒有新鮮活力和人才斷層。1.5 缺乏有效的激勵途徑 海通集團員工上升的通道有限，只能通過進(jìn)入管理層，才能取得更好地薪酬，而且激勵員工只能提升提升職位，一則不能任人為才，不能根據(jù)員工的特長配置合理的崗位，導(dǎo)致人力資源浪費；二則由于管理崗位的約束，導(dǎo)致不能有效的激勵員工或者導(dǎo)致管理崗位膨脹。2 、海通集團薪酬管理定位2.1 系統(tǒng)定位要使薪酬體系持久的促進(jìn)海通集團戰(zhàn)略目標(biāo)方向發(fā)展，必須要從結(jié)構(gòu)上來思考薪酬體系，從集團戰(zhàn)略層面來思考薪酬

3、分配與戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)在關(guān)系，從整體薪酬分配框架結(jié)構(gòu)來考慮各項分配制度的獨特作用和相互關(guān)系，在從技術(shù)層面上來有效設(shè)計各項分配制度，使制度能有效的運用。因此，海通薪酬管理體系系統(tǒng)必須結(jié)合戰(zhàn)略，管理與制度三個層面來考慮。2.2 目標(biāo)定位現(xiàn)代薪酬體系創(chuàng)建的目標(biāo)是極大的激活人，以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，提升競爭能力和促進(jìn)組織成長。為了實現(xiàn)海通集團長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，海通集團的薪酬管理的目標(biāo)定位于：2.3 1 ）建立穩(wěn)定的海通員工隊伍，吸引高素質(zhì)的人才加入海通；2.4 2 ）體現(xiàn)內(nèi)在公平，使員工保持良好的工作心態(tài)；2.5 3 ）激發(fā)海通員工的工作熱情，創(chuàng)造高績效；2.6 4）努力實現(xiàn)海通目標(biāo)和海通員工個人發(fā)展目標(biāo)的協(xié)調(diào)3

4、 、設(shè)計思路針對海通集團薪酬管理體系所面臨的問題和海通集團薪酬管理體系系統(tǒng)定位和目標(biāo)定位，華彩咨詢提出以下幾點設(shè)計思路：1 、 2003 年 4 月剛完成薪資調(diào)整，建議暫時執(zhí)行現(xiàn)行規(guī)定，但應(yīng)調(diào)整薪資的構(gòu)成，采用崗位績效工資制，強調(diào)貢獻(xiàn)，拉開不同檔次和能力員工薪酬之間的差距。2 、到 2003 年底，依據(jù)新的設(shè)計，調(diào)整海通的整個薪酬體系。3 、薪酬設(shè)計中體現(xiàn)個人收益與組織目標(biāo)實現(xiàn)情況的聯(lián)系。4、薪酬與績效掛鉤，根據(jù)個人對公司的貢獻(xiàn)來確定薪酬，論功行賞。5 、工作性質(zhì)不同，采用的薪酬結(jié)構(gòu)也不同。6 、在保持薪酬框架不變的條件下，對薪酬進(jìn)行動態(tài)管理。7 、引入內(nèi)部職稱，實現(xiàn)員工內(nèi)部成長途徑的多元化。

5、4 、解決思路4.1 以崗位來定薪按照崗位的價值和外部競爭性，解決公司薪酬體系內(nèi)部公平性，和對外的競爭力。4.2 不同類別工作的薪酬模式不同4.3 薪酬與績效掛鉤 企業(yè)員工只能通過高績效的工作，才能保證高薪酬，才能實現(xiàn)自我的價值，才能保證員工之間的公平。4.4 薪酬設(shè)計中體現(xiàn)個人收益與組織目標(biāo)實現(xiàn)情況的聯(lián)系 個人收益的發(fā)展必須和組織目標(biāo)是一致的，只有組織實現(xiàn)其目標(biāo)，個人才有發(fā)展，這樣才能實現(xiàn)員工與企業(yè)之間的良性發(fā)展。4.5 薪酬進(jìn)行動態(tài)管理對薪酬進(jìn)行動態(tài)管理，員工的薪酬能上能下：1 、職位不同，工資不同；2 、職位變化，工資相應(yīng)發(fā)生變化；3 、根據(jù)公司目標(biāo)的實現(xiàn)情況來確定公司整體薪酬的變動；4

6、 、根據(jù)員工績效考核的情況，來確定其來年的薪資調(diào)整；5 、同時績效考核將與崗位調(diào)整以及職稱變更嚴(yán)格聯(lián)系。6 .6 引入內(nèi)部職稱企業(yè)的發(fā)展離不開管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的不斷努力，他們對于企業(yè)的貢獻(xiàn)是一致的，因此他們應(yīng)該獲得同等的待遇和薪酬。由于不同的員工有著不同的發(fā)展?jié)摿?，將適合的人放入不同的崗位將有利于發(fā)揮員工的潛力和積極性，有利于員工的個人生涯規(guī)劃和留住核心人員，最終促進(jìn)企業(yè)的不斷發(fā)展。因此，在薪酬體系中引入內(nèi)部職稱體系,擴寬員工發(fā)展通道，促進(jìn)企業(yè)的良性發(fā)展。第二部分：框架篇一、海通集團薪酬設(shè)計的原則：1 、以公司戰(zhàn)略為基礎(chǔ) 這一原則要求一方面在進(jìn)行薪酬設(shè)計過程中，要時刻關(guān)注海通的戰(zhàn)略要求，

7、要通過薪酬設(shè)計反映海通提倡什么、鼓勵什么、肯定什么、支持什么；另一方面要把實現(xiàn)海通戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為對員工的期望和要求，然后把對員工的期望和要求轉(zhuǎn)化為對員工的薪酬激勵，體 現(xiàn)在企業(yè)的薪酬設(shè)計中。2 、以公平為原則 內(nèi)部公平性：通過將員工分門別類，在考慮內(nèi)部公平的基礎(chǔ)上，把可以采用相同的薪酬結(jié)構(gòu)的員工結(jié)為一類，然后針對每一類員工分別設(shè)計相應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)。通過崗位評價來確定每個崗位的價值。外部公平性：通過對于公司所處的行業(yè)和不同地區(qū)的薪酬水平，以行業(yè)水平作為參考，確定企業(yè)的薪酬水平，使企業(yè)工資水平具有競爭性。3 、發(fā)展為目標(biāo) 公司薪酬的增長要以公司業(yè)績的發(fā)展為依據(jù)，薪酬的發(fā)展要小于公司業(yè)績的發(fā)展，同時也要給

8、于適當(dāng)?shù)脑鲩L。4、績效為導(dǎo)向 在薪酬體系中，引入考核的結(jié)果，也就是說薪酬要和考核結(jié)果掛鉤，作出多少貢獻(xiàn)就拿多少薪酬；對于優(yōu)秀的員工給與挑戰(zhàn)性地薪酬，對于不合格的員工，堅決給于調(diào)崗或勸退。二、海通薪酬管理體系的設(shè)計流程三、海通薪酬管理系統(tǒng)圖四、海通薪酬構(gòu)成體系注：華彩建議，員工的“失業(yè)保險、養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險”等“四 金”劃在薪酬之外發(fā)放。根據(jù)海通的實際情況，結(jié)合未來發(fā)展需要，海通的薪資將有三 種分配方式并存，分別為：計件工資制、崗位績效工資制和提成 制。其使用范圍如下：計件工資制：生產(chǎn)作業(yè)系統(tǒng)（仍沿用海通目前的制度，本報告 不涉及具體內(nèi)容）提成制：銷售作業(yè)系統(tǒng)崗位績效工資制：公司各系統(tǒng)五、薪酬

9、的確定A、 對執(zhí)行崗位績效工資制的員工1、職務(wù)等級的確定根據(jù)工作的復(fù)雜程度，結(jié)合工作技能，知識要求，對于公司的 關(guān)鍵崗位進(jìn)行評估，對公司的崗位進(jìn)行排序，確定職務(wù)等級。根據(jù)海通目前的情況，可以將整個職務(wù)系統(tǒng)分為十一個職等：表2 1職等一一三四五六七八九十職等職等職等職等職等職等職等職等職等職等職等名稱總經(jīng)副總控股部長控股副部科長副科擔(dān)當(dāng)助手助手理級經(jīng)理公司級公司級級級級A級B級級總經(jīng)副總理級經(jīng)理2、個人工資總額的確定不同崗位工作內(nèi)容不同，其崗位的價值也不同。在進(jìn)行職等劃 分的基礎(chǔ)上，根據(jù)不同崗位的價值，結(jié)合人才的市場價格，來確定 不同類別崗位的工資。同時拉開不同崗位的工資差距，強調(diào)工資的 價值導(dǎo)

10、向和市場導(dǎo)向，按照知識，能力以及對公司的貢獻(xiàn)來確定薪 酬。2.1 公司4月份開始執(zhí)行新的工資制度。為了保證公司制度的 嚴(yán)肅性，華彩建議暫不調(diào)整現(xiàn)行各崗位的工資總額，但對其構(gòu)成結(jié) 構(gòu)要進(jìn)行調(diào)整。2.2 為更好適應(yīng)市場競爭和內(nèi)部公平的需要，華彩建議海通未 來調(diào)整（可以考慮在今年年底進(jìn)行調(diào)整，數(shù)據(jù)供參考）其員工的薪酬 梯度如下：職等一二三四五六七八九十十職職職職職職職職職職一等等等等等等等等等等職等名稱總經(jīng)副總控股部長控股副科副擔(dān)當(dāng)助手助一理級經(jīng)理公司級公司部長科級A級手級總經(jīng)副總級級級B理級經(jīng)理級等級系數(shù)（以12.010.06.45.45.04.01.91.71. 61. 31該層級中位數(shù)(1)0

11、.80.6衡量）2.3 同一層級（指投資公司總經(jīng)理、投資公司副總經(jīng)理、部門 部長、副部長），根據(jù)工作量、貢獻(xiàn)、資歷等方面的差異，拉開小 的差距。如：投資公司總經(jīng)理按其管理的資產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營規(guī)模等劃 分三級，每級之間，薪資總額構(gòu)成一個梯度。表2 3等級投資公司總經(jīng)理部門部長投資公司副總經(jīng)理部門副部長I0.9 (0.6 )0.90.90.9n1.01.01.01.0m1.1 (1.4 )1.11.11.1把層級拉大，拉出六個層級注：同一部門的部長、副部長系數(shù)相同；同一投資公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理系數(shù)相同。2.4 對今年年底的薪資調(diào)整，在分析海通提供的內(nèi)、外部資料 的基礎(chǔ)上，華彩建議，員工的工資總額總體

12、水平上調(diào)10%,各個層級之間的梯度則建議參考表 2 2和表2 33、基本工資的確定基本工資根據(jù)員工學(xué)歷層次、專業(yè)技術(shù)、技能等級、崗位工齡 等確定?；竟べY是員工在海通工作期間拿到的固定數(shù)額的勞動報 酬。在法律規(guī)定的范圍內(nèi)，基本工資是計算員工加班工資、離職薪 資等的基礎(chǔ)。員工的基本工資即為其按月發(fā)放的部分。4、崗位績效工資的確定崗位績效工資是員工薪酬結(jié)構(gòu)中根據(jù)工作崗位級別和績效表現(xiàn) 變化而變化的部分。具體計算為：員工年崗位績效工資=個人年框定工資總額月基本工資X125 、崗位績效工資的發(fā)放把員工工資分成按月、季度、年度三部分進(jìn)行發(fā)放，三部分的比例根據(jù)基層、中層、高層的不同特點分別確定（見圖 A）

13、。月度 按比例固定發(fā)放；季度末與季度績效考核、相掛鉤（見圖 B）；年 度末發(fā)放部分與公司整體經(jīng)營目標(biāo)完成狀況，以及年度績效考核結(jié)果。舉例如下：某副總框定年收入96000 元，其框定的月均總收入為8000元，則：每月固定發(fā)放8000 X20 %= 1600元（即其基本工資）。每季度框定的績效工資為 96000 X30 % + 4 = 7200元，在季度末，根據(jù)績效考核成績發(fā)放。框定的年末績效工資基數(shù)為 96000 X 50 % = 48000元。在年末，先根據(jù)公司整體經(jīng)營目標(biāo)完成情況，調(diào)整框定數(shù)。計算方法如下：1 ）年度經(jīng)營目標(biāo)超額完成時：年末績效工資計算值=(公司實際實現(xiàn)利潤+公司目標(biāo)利潤 -

14、1) XA%+1x框定的年末績效工資基數(shù)。然后根據(jù)其年度績 效考核成績，決定其實際發(fā)放額。 舉個例子，計算一下(2)年度經(jīng)營目標(biāo)未完成時：年末績效工資計算值=公司實際實現(xiàn)利潤+公司目標(biāo)利潤X框 定的年末績效工資基數(shù)。然后根據(jù)其年度績效考核成績，決定其實 際發(fā)放額。發(fā)放比例100%60考核得分85任何員工的季度（年度）績效考核成績?yōu)?0 分（不含60 分）以下，季度（年度）發(fā)放的績效工資部分取消。季度（年度）績效考核成績?yōu)?0 分 85 分（不含85 分），按比例發(fā)放。即：實發(fā)額=績效考核成績+ 100 X框定的季度（年 度）績效工資。季度（年度）績效考核成績?yōu)?5 分（含 85 分）以上，績效

15、工資全額發(fā)放。B 、對銷售作業(yè)系統(tǒng)的員工1、 銷售作業(yè)系統(tǒng)的高層管理人員（包括營銷副總和其他副總經(jīng)理級的管理人員）、綜合管理部部長、人力資源部部長、市場部部長采用崗位績效工資制，其框定薪酬總額可以采用談判的方式確定。薪酬總額確定后，按上述崗位績效工資制中確定的方法發(fā)放。2、 銷售作業(yè)系統(tǒng)的其他員工（包括大客戶部的員工和管理人員）采用基本薪資月度績效獎金年度績效獎金的薪酬結(jié)構(gòu)3、 對采用基本薪資月度績效獎金年度績效獎金薪資制度的管理人員，其薪酬的三部分分別按如下方法發(fā)放：a、基本薪資每月發(fā)放60%,其余部分在季度末，根據(jù)績效考核成績發(fā)放。季度績效考核成績?yōu)?0 分（不含60 分）以下，季度發(fā)放的

16、考核工資（基本薪資x 50%X3）部分取消。季度績效考核成績?yōu)?0 分 85 分（不含85 分），按比例發(fā)放考核工資。即：實發(fā)額=績效考核成績+ 100 x季度考核工資。季度績效考核成績?yōu)?5 分（含 85 分）以上，季度考核工資全額發(fā)放。b 、月度績效獎金部分。按照所負(fù)責(zé)部門每月的業(yè)績指標(biāo)完成情況按月發(fā)放。c、年度績效獎金部分。當(dāng)所負(fù)責(zé)部門的業(yè)績指標(biāo)超過目標(biāo)值，公司發(fā)放獎金。但實際發(fā)放必須結(jié)合其績效考核成績。年度績效考核成績?yōu)?0 分（不含60 分）以下，不享受年度績效獎金。年度績效考核成績?yōu)?0 分 85 分（不含85 分），按比例發(fā)放。即：實發(fā)額=績效考核成績+ 100 X年度績效獎金計

17、算值。年度績效考核成績?yōu)?5 分（含 85 分）以上，年度績效獎金按計算值全額發(fā)放。對采用基本薪資月度績效獎金年度績效獎金薪資制的業(yè)務(wù)人員，其薪酬的三部分分別按如下方法發(fā)放：a、基本薪資每月發(fā)放50%,其余部分在季度末，根據(jù)績效考核成績發(fā)放。季度績效考核成績?yōu)?0 分（不含60 分）以下，季度發(fā)放的考核工資（基本薪資x 40%X3）部分取消。季度績效考核成績?yōu)?0 分 85 分（不含85 分），按比例發(fā)放考核工資。即：實發(fā)額=績效考核成績+ 100 x季度考核工資。季度績效考核成績?yōu)?5 分（含 85 分）以上，季度考核工資全額發(fā)放。b 、月度績效獎金部分。按照其每月的業(yè)績指標(biāo)完成情況按月發(fā)

18、放。c、年度績效獎金部分。當(dāng)所在部門的業(yè)績指標(biāo)超過目標(biāo)值，公 司發(fā)放獎金。其個人年度績效獎金計算值=個人銷售額+所在 部門銷售總額x本部門擬發(fā)年度績效獎金總額。但實際發(fā)放必 須結(jié)合其績效考核成績。年度績效考核成績?yōu)?0 分（不含60分）以下，不享受年度績效獎金。年度績效考核成績?yōu)?0 分85分（不含85分），按比例發(fā)放。即：實發(fā)額=績效考核 成績+ 100 X年度績效獎金計算值。年度績效考核成績?yōu)?5分（含 85 分）以上，年度績效獎金按計算值全額發(fā)放。五、 對不同市場目標(biāo)值和績效獎金的提取比例不同C 、員工薪資總額的動態(tài)管理（對銷售作業(yè)系統(tǒng)的管理人員和業(yè)務(wù)人員，只調(diào)整基本薪資部分）員工工資總

19、額的動態(tài)管理分為兩部分：一是根據(jù)公司整體經(jīng)營目標(biāo)完成情況進(jìn)行的調(diào)整；一是根據(jù)員工績效考核綜合成績進(jìn)行的調(diào)整。根據(jù)公司整體經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)情況，人力資源部提出員工工資總額（所有員工均享受）的調(diào)整方案，經(jīng)總經(jīng)理辦公會審議，董事會批準(zhǔn)后實施。調(diào)整的基本原則是：員工工資總額的增長不高于公司凈利潤增長的B。每年底根據(jù)上年的考核成績，調(diào)整員工工資總額：a 、人力資源部根據(jù)員工年度績效考核最終成績進(jìn)行排序，分為A、 B、 C、 D、 E 等，五等所占比例分別為：5，10，70，10% ， 5。考核及排序結(jié)果報送總經(jīng)理辦公會審批后，作為該員工工資調(diào)整、職務(wù)晉升、淘汰、制訂培訓(xùn)與發(fā)展計劃的依據(jù)。被評為 A 等的，

20、上調(diào)薪資2 級；被評為B 等的，上調(diào)薪資1 級；被評為C 等的薪資總額不變；被評為D 等的，下浮薪資一級；被評為E 等的，下浮薪資2 級。b 、人力資源部根據(jù)管理人員年度績效考核最終成績進(jìn)行排序，分 A、 B、 C 三等，三等所占比例分別為：15，70，15% ?？己思芭判蚪Y(jié)果報送總經(jīng)理辦公會審核，經(jīng)董事長審批后，作為該管理人員工資調(diào)整、職務(wù)晉升、淘汰、制訂培訓(xùn)與發(fā)展計劃的依據(jù)。被評為 A 等的，上調(diào)薪資1 級；被評為B 等的，薪資總額不變；被評為 C 等的，下浮薪資一級.調(diào)整后的工資在發(fā)放時，仍依據(jù)原崗級決定月度、季末和年末發(fā)放工資占工資總額的比例發(fā)放，舉例如下：某部長上年度工資總額6000

21、0 元，月、季、年發(fā)放的框定值分別為 2000 元 / 月， 4500 元 / 季，年底18000 元。該部長年底績效考核綜合成績?yōu)锳 等，上調(diào)工資一級，即其今年工資總額為63000元，其月、季、年發(fā)放的框定值分別為2100 元 / 月， 4725 元 /季，年底18900 元。63000 X40%+12=2100 元/月63000 X30% + 4 = 4725 元/季63000 X 30%= 18900 元（年底發(fā)放）D 、內(nèi)部職稱管理制度1 、內(nèi)部職稱的評定由于不同的員工有著不同的發(fā)展?jié)摿?，將適合的人放入不同的崗位將有利于發(fā)揮員工的潛力和積極性，有利于員工的個人生涯規(guī)劃和留住核心人員，最

22、終促進(jìn)企業(yè)的不斷發(fā)展。因此，在薪酬體系中引入內(nèi)部職稱體系, 擴寬員工發(fā)展通道，促進(jìn)企業(yè)的良性發(fā)展。海通的內(nèi)部職稱由人力資源委員會，根據(jù)員工在管理、技術(shù)、營銷、生產(chǎn)等方面的特長和水平等級評定。并根據(jù)他們表現(xiàn)適時調(diào)整。內(nèi)部職稱獲得者在公司組織相應(yīng)培訓(xùn)、攻關(guān)活動時，應(yīng)服從相關(guān)部門指示，積極參與。2、內(nèi)部職稱的確定原則: 1）內(nèi)部職稱經(jīng)評估而獲得2）每個員工均可申請職稱評估而獲得職稱晉升3）職稱補貼隨評估職稱等級變化而變動4）員工的績效考核結(jié)果與職稱評定、變化掛鉤：年度績效考核 結(jié)果在排序評等時獲得A、B兩等的，方可參與評定5）管理人員的績效考核結(jié)果與職稱評定、變化掛鉤：年度績效 考核結(jié)果在排序評等時獲得A等的，方可參與評定6）員工的績效考核結(jié)