西門子手機(jī)何以揮淚折戟中國

1、西門子手機(jī)何以揮淚折戟中國市場這個(gè)世界不是我們不明白，而是變化太快。2005年6月7日，這是令業(yè)界跌破眼鏡、難于忘懷的一天，這天臺(tái)灣明基電通上演又一起“驚世駭俗”的“蛇吞象”，以無比優(yōu)惠的條件收購德國商業(yè)巨人西門子，迫其簽下“城下之盟”：依據(jù)協(xié)議，西門子以5000萬歐元購入明基股份，成為策略股東，旗下手機(jī)部門資產(chǎn)完全移轉(zhuǎn)至明基。明基獲授權(quán)使用西門子品牌銷售其手機(jī)產(chǎn)品線，為期18個(gè)月；BenQ-Siemens共同品牌手機(jī)使用權(quán)則為期5年。裁員、賣掉手機(jī)業(yè)務(wù)，揮淚的西門子手機(jī)迷失在殘酷的手機(jī)世界中，然而正當(dāng)人們以為明基入主西門子會(huì)給老牌西門子帶來新希望與曙光時(shí)，西門子似乎卻是無絲毫止跌的跡象，而是

2、越陷越深，一頭扎到底了，也許再過幾年，國人就再也看不到西門子品牌了。2006年8月1日有消息說，全球手機(jī)大廠最新二季財(cái)報(bào)相繼出爐，盡管國內(nèi)市場前3名仍由諾基亞、摩托羅拉及三星所把持，然第四大廠排名之爭卻出現(xiàn)微妙變化，索愛在2006年第二季再度擠下LG,躍居第四。相比索愛與LG在第四及第五名之間的激烈拼斗，在2006年初誓言重返前5大手機(jī)廠的明基西門子，在經(jīng)過3個(gè)季度的整合期、并推出雙品牌產(chǎn)品約半年以來，似乎仍舊處于過渡期，不僅早已退出第四名之爭的戰(zhàn)局，市場占有率更僅達(dá)索愛及LG的一半左右，擠進(jìn)前5大的目標(biāo)似乎愈來愈遙遠(yuǎn)。盡管明基第二季財(cái)報(bào)尚未公布，但明基已表示，明基第一季手機(jī)出貨量僅700萬部

3、，第二季出貨量也恐怕無法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，明基也許將連續(xù)第四季虧損。而明基增長緩慢，必將加速西門子的流失。按轉(zhuǎn)讓協(xié)議，從2006年開始，單獨(dú)的BenQ、Siemens手機(jī)將逐漸在市場上消失，全部前臺(tái)資源都將傾注在BenQ-Siemens雙品牌上。但是很有可能，明基決策層不會(huì)等5年那么長時(shí)間，在不到五年內(nèi)就會(huì)甩掉西門子這一“燙手的山芋”，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)就會(huì)主推出其“親兒”BenQ這一自主品牌。窺一斑可以知全豹。也許通過幾組簡單歷年數(shù)據(jù)變化，可以看出曾經(jīng)風(fēng)光無限的西門子手機(jī)的落魄歷程。1986年，當(dāng)西門子推出第一款手機(jī)一一重達(dá)19磅的C1時(shí)，那時(shí)明基剛剛誕生兩年，當(dāng)時(shí)西門子在中國市場的占有率達(dá)到13%

4、,位居第三位。2001年以來，伴隨著全球市場份額的持續(xù)下滑，西門子全球市場開始虧損。2004年財(cái)年三季度，西門子手機(jī)在華業(yè)務(wù)首次出現(xiàn)虧損，此后一發(fā)而不可收。這年傳出了裁員和重組的消息。雖然2004年西門子仍是全球第四大手機(jī)廠商，但市場份額已從8.4%滑至IJ7.2%,遠(yuǎn)落后于市場領(lǐng)導(dǎo)者諾基亞的31%;2005年一季度，其市場份額更下挫至5.5%,將第四的位置拱手讓給了韓國LG,與索尼并列第五。2005年財(cái)年，西門子全球累積虧損達(dá)5.1億歐元。裁員、賣掉手機(jī)業(yè)務(wù)，簽下“城下之盟”,揮淚的西門子手機(jī)迷失在殘酷的手機(jī)世界中,究竟它經(jīng)歷了中國市場怎樣的彷徨，又如何錯(cuò)失了一個(gè)個(gè)發(fā)展壯大的機(jī)會(huì)，是什么原因

5、導(dǎo)致了這個(gè)看似堅(jiān)不可摧、叱咤風(fēng)云的德國戰(zhàn)車一一西門子手機(jī)屢走麥城，折戟中國？殘酷手機(jī)市場引發(fā)多M諾骨牌效應(yīng)從2004年上半年開始，國內(nèi)手機(jī)市場競爭已異常激烈，僧多粥少十分飽和了，開始進(jìn)入拐點(diǎn)，面臨冰火兩重天的境地，而到2005年，手機(jī)廠商似乎更難過了，不少廠商兵敗如山倒，引發(fā)多M-骨牌效應(yīng)易美、南方高科、科健、熊貓幾個(gè)國內(nèi)手機(jī)企業(yè)紛紛倒閉，迪比特、東信撤出市場，東芝、阿爾卡特先后與國內(nèi)合資伙伴分手國產(chǎn)手機(jī)市場遭遇寒冬。而即使是那些原代表國產(chǎn)手機(jī)第一陣營的四家企業(yè)波導(dǎo)、更新、TCL、康佳在過去近兩年也已全部虧損。因此人們在猜測，而下一個(gè)等待宣判是誰？2005年6月，西門子終于挨不過夏天，易嫁明基

6、了。其實(shí)西門子進(jìn)入中國算是比較早，也在中國撿到黃金，但2004年在中國手機(jī)市場進(jìn)入“冰世紀(jì)”時(shí)，西門子還是按部就班，因循守舊，推出新技術(shù)、新功能的速度總慢人半拍，在瞬息萬變的手機(jī)市場只能被殺個(gè)措手不及了?？贪宓尼芑菔轿幕m應(yīng)不了靈變市場西門子走到今天這一步，并不單純是手機(jī)市場飽和所引起，德國企業(yè)的做事風(fēng)格或說是德國文化才是一個(gè)主要原因。德國文化是什么呢？一一做事嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)、工作固執(zhí)、堅(jiān)守原則，生活簡約單調(diào)。西門子手機(jī)則是德國文化的充分體現(xiàn)及延續(xù)，通身充滿德國產(chǎn)品的特點(diǎn)：質(zhì)量一流，但缺乏變化，而研發(fā)創(chuàng)新相對緩慢等問題則更是德國文化的進(jìn)一步表現(xiàn)。德國在世界工程技術(shù)領(lǐng)域的優(yōu)勢地位長期以來都是這個(gè)世界第

7、三工業(yè)大國的力量之源（西門子電氣電子就是德國工業(yè)杰出代表之一），而這其中起作用的是德國人出了名的嚴(yán)謹(jǐn)、細(xì)致作風(fēng)，這也是德國人民族自豪感的來源之一，所以德國可以造出非常精良的工業(yè)設(shè)備，比如汽車、發(fā)動(dòng)機(jī)、機(jī)床等，但另一方面，德國人的固執(zhí)和堅(jiān)守原則，甚至死板，也讓他們在一些如消費(fèi)電子之類的高度集成、快速變化的行業(yè)中漸漸落了伍，無法適應(yīng)靈活多變的全球市場。據(jù)悉，在以往的合作中，中方研究人員對西門子產(chǎn)品非議最多的則是超長的生產(chǎn)周期。在其M55款推出前，光是外殼顏色的涂料就反復(fù)測試了數(shù)百次，再加上其他測試，這款手機(jī)的研發(fā)周期拖了9個(gè)多月，等到其上市時(shí)，同類手機(jī)已過銷量旺盛期。止匕外，由于西門子要求嚴(yán)格控制

8、質(zhì)量，在出廠前的控制測試需要實(shí)驗(yàn)打開合蓋數(shù)萬次沒有損壞才能生產(chǎn)，這大大增加了研發(fā)成本，因此西門子一直沒有大規(guī)模地推出過折疊手機(jī)。而“拍照手機(jī)、3G手機(jī)”等一個(gè)個(gè)機(jī)會(huì)也都被西門子放過，處處比競爭者慢一拍。手機(jī)行業(yè)比拼的不僅是技術(shù)和品牌，在外觀設(shè)計(jì)、新品推出速度、功能設(shè)計(jì)上也非常重要。像諾基亞、摩托羅拉這樣的領(lǐng)先企業(yè)，關(guān)鍵就在于其獨(dú)特的外觀設(shè)計(jì)和不斷推出的新品，其核心已經(jīng)不是技術(shù)。比如諾基亞的“絕色傾城”系列、摩托羅拉的V3手機(jī)，實(shí)際上功能并不是很強(qiáng)大，但關(guān)鍵是它引領(lǐng)了一種消費(fèi)潮流。而在這方面，西門子手機(jī)顯然做得不夠好。德國人的嚴(yán)謹(jǐn)無可厚非，但在手機(jī)這個(gè)行業(yè)，靈活、善變因素似乎更為重要，德國文化顯

9、然缺少了，也就不能適應(yīng)手機(jī)文化。低價(jià)定位與高端形象擾亂市場在群雄紛爭的手機(jī)市場上，西門子總是給人一種“找不著北”的感覺，一直未能找準(zhǔn)自己的定位、得不到渠道的擁戴是其主要弊病之一，其低價(jià)定位與高端形象互為沖擊，擾亂整個(gè)市場布局。西門子自進(jìn)入中國市場以來，一直走低端路線，價(jià)格大多集中在800元至2000元之間，毛利潤不到10%,西門子市面僅有一款手機(jī)售價(jià)在3000元以上。在這種情況下，任何代理商都不會(huì)對西門子有太多興趣，不會(huì)對西門子提供強(qiáng)有力的支持。過于單調(diào)的策略也決定了西門子無法在中國市場上有所作為。反觀在中國市場表現(xiàn)最好的摩托羅拉，它不時(shí)推出的多款商務(wù)手機(jī)，使摩托羅拉成為商務(wù)手機(jī)的代表。同時(shí)令

10、人值得思考的一個(gè)問題是，低價(jià)機(jī)是手機(jī)消費(fèi)金字塔的底座、基礎(chǔ)，國產(chǎn)手機(jī)正是靠走規(guī)模龐大的低端市場在近幾年賺得缽滿盆溢，而為什么西門子卻“踢上鐵板，痛楚不已”呢？分析人士認(rèn)為，西門子是跨國品牌，在人們心目中本身就是高端品牌形象，而西門子的低價(jià)營銷路線卻是與其國際品牌形象背道而馳。低端定位失敗的本質(zhì)在于西門子不是一個(gè)全新的品牌，可以低端方式快速滲透式切入市場，在提高知名度的同時(shí)，擴(kuò)大產(chǎn)品線，在高中低全線擴(kuò)展。比如當(dāng)年的三星進(jìn)入中國，給國人一種單純專業(yè)的手機(jī)品牌，然后以超低價(jià)入市，在獲取市場認(rèn)可之后，逐步走高。諸如此類不勝枚舉。眾所周知，西門子是電器、電子的綜合品牌，其家電中的洗衣機(jī)、冰箱等一直都是市

11、場中的高端領(lǐng)導(dǎo)者，加之在其他行業(yè)的高端品質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者地位，即在消費(fèi)品方面或者說西門子整體品牌方面，具冰箱、洗衣機(jī)已經(jīng)至少在國人已先入為主，建立起了高端形象。也就是西門子的品牌概念路線是洗衣機(jī)-冰箱-手機(jī)。因此普通消費(fèi)者是通過西門子家電產(chǎn)品認(rèn)識(shí)西門子，后再認(rèn)手機(jī)，而且時(shí)間不是太長。而突然而來的中低端的手機(jī)市場形象與長期以來西門子在家電消費(fèi)品領(lǐng)域所建立高端領(lǐng)先的市場形象完全不一樣，讓消費(fèi)者對西門子品牌判斷產(chǎn)生紛亂、錯(cuò)解與迷失，而在消費(fèi)者對西門子猶豫、徘徊之際，對手就乘虛而入搶走蛋糕了。血淋淋的價(jià)格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)一向是國內(nèi)手機(jī)品牌的拿手好戲，正所謂“強(qiáng)龍難壓地頭蛇”，國內(nèi)廠商在低端市場盡占天時(shí)、地利、人和

12、的優(yōu)勢，而西門子在成本和規(guī)模上都無法與眾多國內(nèi)廠商抗衡，陷入久拖不決的“越戰(zhàn)深淵”。因此低價(jià)定位與高端形象之間的困局，令西門子高不成低不就”。傳播缺乏一致性破壞品牌形象沒有一成不變的市場，品牌根據(jù)市場屬性作調(diào)整是很有必要的，但如果從根本上否定原先對品牌的定位，那將動(dòng)搖根基，十分危險(xiǎn)的。在西門子的教育下，很多消費(fèi)者對于“開寶馬，坐奔馳，時(shí)尚家電西門子”這樣的廣告語已經(jīng)爛熟于心了，而依據(jù)這句廣告詞，可以發(fā)現(xiàn)西門子整體品牌操作思路還是偏向于時(shí)尚的。但是，縱觀整個(gè)西門子發(fā)展歷程，西門子最根本的競爭力還是在于其德國的科技實(shí)力。2003年西門子品牌重新定位一一“設(shè)計(jì)演繹生活”，但這并沒有解決一個(gè)關(guān)鍵的問題

13、，即西門子手機(jī)品牌究竟是側(cè)重于外形設(shè)計(jì)還是功能設(shè)計(jì)，是時(shí)尚演繹科技，還是科技演繹時(shí)尚？西門子并沒說清楚，傳播前后斷層，缺乏一貫性，動(dòng)搖品牌傳播核心，這樣勢必再度造成西門子“王顧左右而言他”，令消費(fèi)者難以判斷、適從，也對西門子研發(fā)方向產(chǎn)生誤導(dǎo)。2004年西門子推出帶有化妝鏡等花哨功能的Xelibri系列手機(jī)，試圖以所謂個(gè)性化設(shè)計(jì)討得消費(fèi)者歡心，把西門子手機(jī)定位成時(shí)尚產(chǎn)品，通話反而成了次要功能。然而，在手機(jī)設(shè)計(jì)日益強(qiáng)調(diào)輕薄化、娛樂化、智能化的市場中，僅憑這些花拳繡腿，就把價(jià)位定在2000元到3500元是不合理的，而且Xelibri系列手機(jī)因?yàn)槭呛诎灼?、功能貧乏、沒有質(zhì)感，反成為眾多時(shí)尚人士眼里的“

14、雞肋”。在對手的攻擊下，在一年后因?yàn)槠渚狡鹊匿N量被宣布停產(chǎn)，成為“一次失敗的時(shí)尚演習(xí)”。此后，西門子又退回了老路，重新祭起“穩(wěn)重、可靠”的大旗，變得謹(jǐn)慎了，但卻邁入了尷尬的“創(chuàng)新困境”，又錯(cuò)失機(jī)會(huì)?？梢娢鏖T子手機(jī)作為產(chǎn)品本身，并沒有將“科技與時(shí)尚”二者完美融合，圍繞著西門子手機(jī)外觀、質(zhì)量、性能等的改進(jìn)與評價(jià)，都不能支持西門子演繹科技時(shí)尚的論斷。因此品牌定位與傳播方向沒以核心競爭力為依據(jù)，沒讓堅(jiān)強(qiáng)科技實(shí)力來說服消費(fèi)者證明自己的實(shí)力，是西門子手機(jī)品牌失利又一個(gè)重要原因。決策滯后與渠道紊亂雙面受傷西門子手機(jī)折戟中國，人為的因素也相當(dāng)大。特別是西門子手機(jī)部門近兩年來經(jīng)管結(jié)構(gòu)重疊和高層人員的頻繁變動(dòng)，直

15、接導(dǎo)致了手機(jī)業(yè)務(wù)沒有清晰的發(fā)展思路和穩(wěn)定的策略，政出多門，結(jié)下一個(gè)個(gè)失誤。西門子在華決策機(jī)制有一個(gè)特有的“雙頭制”權(quán)力結(jié)構(gòu)和嚴(yán)格的財(cái)務(wù)審批，而這使西門子在以速度取勝的大眾消費(fèi)市場上落后于競爭對手。據(jù)悉，西門子所有業(yè)務(wù)部門中都設(shè)立了兩個(gè)最高領(lǐng)導(dǎo)，一個(gè)是商務(wù)總裁，負(fù)責(zé)實(shí)施市場、銷售、產(chǎn)品等外部策略；另一個(gè)是財(cái)務(wù)總裁，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制，直接向德國總部匯報(bào)。財(cái)務(wù)總裁都由德國人擔(dān)任，不受當(dāng)?shù)谻EO控制。這種事事都要經(jīng)過兩人同意的經(jīng)管設(shè)置，很大程度上制約了西門子的決策效率，在瞬息萬變的市場上要做出及時(shí)反應(yīng)根本不可能。更為致命的是，即便中國研發(fā)人員有什么想法，也必須要通過德國總部的審核，而他們的審美觀點(diǎn)與中

16、國市場的需求往往存在很大偏差。而多層經(jīng)管體制，也使西門子渠道體制水土不合，生搬硬套，朝令夕改。2002年以前，西門子手機(jī)渠道一直由全國代理商負(fù)責(zé)。2003年，隨著TCL、波導(dǎo)等國產(chǎn)手機(jī)企業(yè)迅速崛起，他們的銷售模式使西門子頓悟，決定在全國代理的結(jié)構(gòu)下增設(shè)省級和地區(qū)代理商。遺憾的是，這個(gè)決定有點(diǎn)晚，行動(dòng)有點(diǎn)倉促，動(dòng)作也太小，銷售架構(gòu)的變更沒有輔以完善的經(jīng)管體系。西門子手機(jī)銷售模式的改變未能阻止份額下滑。羨慕他人成功。2004年,西門子與波導(dǎo)結(jié)成轟動(dòng)一時(shí)的“波西聯(lián)盟”，由于過分“依賴”波導(dǎo)，西門子曾撤掉了全部的終端促銷員，讓本已較弱的渠道經(jīng)管更加脆弱。至U2005年，西門子渠道構(gòu)架傷痕累累，難以承受全國行銷之重。在這樣的多層經(jīng)管下，渠道頻頻告急，西門子手機(jī)業(yè)務(wù)在中國市場