物業(yè)管理企業(yè)分支機(jī)構(gòu)設(shè)立與管理的框架性思路上課講義

1、物業(yè)管理企業(yè)分支機(jī)構(gòu)設(shè)立與管理的框架性思路01優(yōu)秀物管企業(yè)的分支機(jī)構(gòu)增多、物管企業(yè)總數(shù)量減少、競爭走向?qū)I(yè)化品牌化規(guī)?；?是我國物管行業(yè)未來發(fā)展的必然趨勢之一。 本次會議的組織者提出物管企業(yè)分支機(jī)構(gòu)這樣的 研究主題， 無疑是具有超前眼光的。 相信有關(guān)的討論及推動的思考， 有助于物管企業(yè)跨區(qū)域 業(yè)務(wù)的健康成長。02公元物業(yè)管理公司現(xiàn)設(shè)立了深圳、北京、南京、武漢和重慶五個分支機(jī)構(gòu)，尚處于跨區(qū) 域發(fā)展的初級階段， 在此交流的僅限于物管企業(yè)分支機(jī)構(gòu)設(shè)立與管理的框架性思路， 希望得 到參會各位領(lǐng)導(dǎo)的指正?？蚣苄运悸芬晃锕芷髽I(yè)追逐更多利潤的本性和日益加劇的規(guī)?；偁帀毫?， 使得優(yōu)秀物管企業(yè)設(shè)立分支機(jī) 構(gòu)

2、成為行業(yè)發(fā)展大趨勢大潮流。03物管企業(yè)作為商業(yè)組織， 具有追逐利潤的貪婪而健康的本性。 優(yōu)秀的物管企業(yè)擁有領(lǐng)先 的業(yè)務(wù)運作體系、 專業(yè)人才隊伍、 品牌影響力和經(jīng)濟(jì)效益水平。 在跨地區(qū)業(yè)務(wù)拓展中運用相 對領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢， 可以帶來更多的營業(yè)利潤， 并打下更加寬厚的持續(xù)發(fā)展的業(yè)務(wù)根基和強(qiáng) 化抵御經(jīng)營發(fā)展風(fēng)險的能力。 所以，胸懷本地、 放眼全國， 應(yīng)該是優(yōu)秀物管企業(yè)的共同愿望。04同時， 在未來五年到八年，物管企業(yè)之間的競爭走向規(guī)?；?、大魚吃小魚的趨勢將變得 越來越顯著。規(guī)模大的物管企業(yè)，在運用品牌影響力獲得業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)會、提升專業(yè)化水準(zhǔn)、 降低服務(wù)經(jīng)營成本、 吸引快速發(fā)展所需人才等方面， 具有規(guī)模小

3、的企業(yè)無可比擬的綜合競爭 優(yōu)勢。物業(yè)管理企業(yè)跨區(qū)域設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，正是追求規(guī)模優(yōu)勢、規(guī)模效益的基本途徑。05在經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速發(fā)展、 法制建設(shè)穩(wěn)步推進(jìn)和國民素質(zhì)不斷提高的背景下， 可以樂觀地預(yù) 測：我國物業(yè)管理的普及率、 物業(yè)管理費水平和收繳率都將越來越高。 這意味著更多區(qū)域物 業(yè)管理業(yè)務(wù)機(jī)會的成熟。 與此同步， 優(yōu)秀物管企業(yè)的分支機(jī)構(gòu)， 將象雨后春筍般在各地涌現(xiàn)。 總部 +分支機(jī)構(gòu)的架構(gòu)，將成為未來物管企業(yè)的基本組織形態(tài)。06物管企業(yè)分支機(jī)構(gòu)建設(shè)的發(fā)展， 其廣度與深度都將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出今天的想象。 目前優(yōu)秀物管 企業(yè)還限于在重要經(jīng)濟(jì)區(qū)域或主要業(yè)務(wù)區(qū)域設(shè)立分支機(jī)構(gòu)。 對一個持續(xù)快速健康發(fā)展的物管 企業(yè)來說

4、， 分支機(jī)構(gòu)設(shè)立的地點將不斷地擴(kuò)展和深入： （ 1）將從某些主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域逐步擴(kuò)展 到所有經(jīng)濟(jì)區(qū)域。 （ 2）將從經(jīng)濟(jì)區(qū)域逐步深入到區(qū)域內(nèi)各個省會城市。 （3）將從各個省會城 市逐步深入到各個主要的地級市。 這樣的物管企業(yè)， 其業(yè)務(wù)規(guī)模每年將達(dá)到幾十億甚至超百 億水平，其品牌將作為與洗發(fā)水類似的日用消費品品牌而天天出現(xiàn)在全國性媒體的廣告中。07物管企業(yè)分支機(jī)構(gòu)的建設(shè)， 除了由總部直接設(shè)置外， 還可以根據(jù)各地具體情況，采用多 種形式：（1）與員工合資設(shè)立分支機(jī)構(gòu)。推行員工持股，吸納員工投資于分支機(jī)構(gòu)，使企業(yè) 利益與員工利益捆綁得更緊密一些。 也可以考慮對分支機(jī)構(gòu)骨干進(jìn)行期股、 期權(quán)獎勵， 給他們戴

5、上金手銬。 （2）與當(dāng)?shù)貎?yōu)秀的物管同行合資設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，追求業(yè)務(wù)優(yōu)勢互補(bǔ)。（3）與房地產(chǎn)開發(fā)商合資設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，利用開發(fā)商的項目資源，盡快建立起業(yè)務(wù)發(fā)展基礎(chǔ)。（4）與投資者合資設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，減少資金壓力，分散投資經(jīng)營風(fēng)險。框架性思路二分支機(jī)構(gòu)體制價值： 降低管理重心、 加快反應(yīng)速度、提高決策質(zhì)量；提供更具區(qū)域針對性的 服務(wù)；更靈敏更充分捕捉業(yè)務(wù)項目拓展機(jī)會。08在業(yè)務(wù)區(qū)域設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，必須創(chuàng)造出特有的體制價值：實現(xiàn)管理重心的下移，縮短管理鏈條和空間跨度： 過去需要向總部請示的問題、 需要由總部決策的事項， 現(xiàn)在移交給分支 機(jī)構(gòu)，提高了反應(yīng)速度和決策效率。同時，分支機(jī)構(gòu)由于貼近服務(wù)第一線、貼近工

6、作現(xiàn)場， 更能理解區(qū)域工作的問題實質(zhì)與特點，對相關(guān)問題的決策也將具有更高的質(zhì)量。09物管企業(yè)敢于到異地拓展市場， 自然是擁有一套相對領(lǐng)先的物管服務(wù)體系。 但簡單照搬 這套體系， 難免造成水土不服。 分支機(jī)構(gòu)既然身處區(qū)域市場， 有條件近距離考察、 研究服務(wù) 需求及變化趨勢， 就必須立足本地的物資供應(yīng)和人力資源特點， 在原有物管服務(wù)體系基礎(chǔ)上 形成本土化的物管服務(wù)體系，使得服務(wù)方案的內(nèi)容構(gòu)成與檔次設(shè)計、資源保障與成本控制、 人才隊伍建設(shè)、 市場品牌推廣等經(jīng)營活動更能符合所在區(qū)域的特點， 提高了各項工作的現(xiàn)實 針對性和投入產(chǎn)出的性價比。而在多個區(qū)域建立本土化物管服務(wù)體系的經(jīng)驗教訓(xùn)，將回哺、 豐富和提

7、升物管企業(yè)的業(yè)務(wù)運作體系，使之?dāng)[脫狹隘經(jīng)驗主義的區(qū)域局限。10不難理解， 分支機(jī)構(gòu)較之總部更便于及時捕捉區(qū)域市場的項目機(jī)會。分支機(jī)構(gòu)對潛在目標(biāo)客戶群體更加全面的把握、 更頻繁的跟進(jìn)溝通、 更靈敏及時的需求反饋、 更有針對性的項 目提案、 更有說服力的當(dāng)?shù)厥痉俄椖浚?使得區(qū)域市場項目拓展有更高的成功率， 區(qū)域業(yè)務(wù)發(fā) 展有更大的機(jī)會空間。11物管企業(yè)分支機(jī)構(gòu)不僅服務(wù)體系要本土化，自身角色也要本土化。 分支機(jī)構(gòu)既要成為所在區(qū)域領(lǐng)先的行業(yè)成員， 更要成為當(dāng)?shù)啬７兜钠髽I(yè)公民。 積極參與同當(dāng)?shù)乜蛻舻幕訙贤ɑ?動，積極參與物管同行交流，積極建立并加強(qiáng)與當(dāng)?shù)卣鞴懿块T、開發(fā)商的工作聯(lián)系，是 物管企業(yè)區(qū)域業(yè)

8、務(wù)持續(xù)發(fā)展的重要基礎(chǔ)。框架性思路三物管企業(yè)分支機(jī)構(gòu)的設(shè)立， 是在評估區(qū)域業(yè)務(wù)需求和資源保障能力、 預(yù)測運行效果基礎(chǔ)上做 出的風(fēng)險決策。12物管行業(yè)未來競爭的成功者， 一定是設(shè)有眾多分支機(jī)構(gòu)的物管企業(yè)； 但設(shè)有分支機(jī)構(gòu)的 物管企業(yè)卻并不一定成功。 事實上， 已經(jīng)有不少企業(yè)因為盲目設(shè)立異地分支機(jī)構(gòu)而付出了昂 貴學(xué)費。13某個時間在某個區(qū)域是否應(yīng)該設(shè)立分支機(jī)構(gòu)， 答案并不必然是肯定的， 而是取決于區(qū)域 業(yè)務(wù)對分支機(jī)構(gòu)的需求與滿足需求能力之間的平衡度分析。 只看需求， 不考慮滿足需求的資 源保障能力，或把需求的滿足視作理所當(dāng)然，是項目可行性評估與決策的經(jīng)典陷阱。14評估區(qū)域業(yè)務(wù)對分支機(jī)構(gòu)的需求， 需要

9、評估：（ 1）區(qū)域現(xiàn)有項目與預(yù)期增加項目管理工 作量的大小。 （2）區(qū)域市場項目拓展工作量的大小。 （3）區(qū)域市場競爭對手的優(yōu)劣勢差距。 （4）區(qū)域性品牌宣傳的必要程度。 （ 5）引進(jìn)當(dāng)?shù)厝瞬诺钠惹谐潭?。各個區(qū)域業(yè)務(wù)所處的不 同發(fā)展階段， 各個企業(yè)特有的發(fā)展戰(zhàn)略模式， 都會影響到評估的標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)論。 當(dāng)這些需求因 素匯總起來或某項因素格外強(qiáng)烈的需求， 超過了某個臨界點， 就意味不設(shè)立分支機(jī)構(gòu)導(dǎo)致的 損失已難以承受， 管理重心不及時下移造成了巨大的效率犧牲。 對這個臨界點把握的正確與 否，體現(xiàn)了物管企業(yè)決策能力的高低。15設(shè)立分支機(jī)構(gòu)， 遠(yuǎn)不限于簡單的企業(yè)組織架構(gòu)決策或工商登記手續(xù)，而是意味著管理

10、資源實實在在的投入： 管理和專業(yè)人才團(tuán)隊、資金、 管理業(yè)務(wù)流程體系。 暫且不考慮管理業(yè)務(wù) 流程的本土化調(diào)整問題， 人才和資金這兩項資源可能對某些物管企業(yè)來說是充裕的， 可以滿 足設(shè)立分支機(jī)構(gòu)的需求； 而對另一些物管企業(yè)則是緊缺的對一個持續(xù)快速發(fā)展的企業(yè)來 說人才和資金往往更可能是緊缺資源。 任何一家物管企業(yè)在某個時期所擁有資源能夠有效支 持的分支機(jī)構(gòu)數(shù)量都是有限的。16因此，是否在某個區(qū)域設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，取決于需求的評估和能否擁有滿足需求的資源。 這是一個生命成長的過程， 要求物管企業(yè)立足所處發(fā)展階段循序推進(jìn)。 錯過時機(jī)， 會被同行 搶了先手， 導(dǎo)致區(qū)域業(yè)務(wù)發(fā)展和競爭的落后； 而盲目冒進(jìn)，則會碰

11、得頭破血流，賠了夫人又 折兵。 是等待更佳時機(jī)還是立即推進(jìn)， 神仙也給不出黑白分明的決策界線。 鑒于投資決策失 誤的慘重代價，如履薄冰、如臨深淵的決策心態(tài)是必不可少的?？蚣苄运悸匪奈锕芷髽I(yè)分支機(jī)構(gòu)應(yīng)成為擁有充分授權(quán)的經(jīng)營主體， 但必須制訂立足各分支機(jī)構(gòu)不同發(fā)展階 段的決策權(quán)分步到位時間表。17物管企業(yè)分支機(jī)構(gòu)不是簡單聽命于總部的派出機(jī)構(gòu)，更不是低人一等的 “圈子外” 的附庸，而是所在區(qū)域業(yè)務(wù)經(jīng)營和日常決策的主體包括掙錢和花錢的主體。 在物管企業(yè)總部 +分支機(jī)構(gòu)架構(gòu)下，所有的業(yè)務(wù)均應(yīng)逐步交由分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)經(jīng)營管理。換句話說，隨著物管 企業(yè)分支機(jī)構(gòu)體系建設(shè)的推進(jìn)，總部將退出直接的業(yè)務(wù)經(jīng)營管理。18物

12、管企業(yè)新創(chuàng)業(yè)務(wù)可先采取事業(yè)部制，然后再視各區(qū)域業(yè)務(wù)成熟程度逐步移交。19稱職、成熟的分支機(jī)構(gòu)應(yīng)該擁有充分授權(quán)，即在區(qū)域內(nèi)開展正常業(yè)務(wù)所需的一切權(quán)力。 這些權(quán)力包括： （1）市場拓展方案的制訂與業(yè)務(wù)合同的洽談、簽署。（2）項目管理服務(wù)方案的制訂與項目日常管理事項的決策。 （ 3）供應(yīng)商的管理與物資、外包服務(wù)的采購。 （ 4）人員 的招聘、任用和考核、獎懲。 （ 5）品牌宣傳方案制訂與合作媒體選擇。 （ 6）下屬分支機(jī)構(gòu)的 設(shè)立。擁有這些權(quán)力，使分支機(jī)構(gòu)在某種程度上象一家獨立的自主自為的物管企業(yè)。20分支機(jī)構(gòu)行使這些權(quán)力并不是隨心所欲、沒有限制沒有邊界的。相反， 分支機(jī)構(gòu)必須在物管企業(yè)制度規(guī)范的范

13、圍內(nèi)行使這些權(quán)力； 對各類問題的處理， 要遵循管理業(yè)務(wù)體系中事先 制訂的解決方案與流程； 在現(xiàn)有制度規(guī)范與問題處理預(yù)案之外的具有較大影響的新事項新問 題，則需與總部協(xié)商制訂出新的解決模式。 制度規(guī)范與業(yè)務(wù)流程， 是分支機(jī)構(gòu)行使權(quán)力須遵從的交通規(guī)則；在規(guī)則范圍內(nèi)，分支機(jī)構(gòu)是充分自由的。21同時， 制度規(guī)范流程應(yīng)該是經(jīng)營管理與發(fā)展工作最優(yōu)動作的集合，而不應(yīng)是僵硬、一成 不變和令分支機(jī)構(gòu)窒息的。事實上， 根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的新目標(biāo)、 新體驗， 調(diào)整改進(jìn)管理制度規(guī) 范與業(yè)務(wù)流程， 應(yīng)該成為分支機(jī)構(gòu)日常工作的組成部分。 物管企業(yè)要明確有關(guān)的制度性調(diào)整， 哪些必須經(jīng)過總部審批，哪些只需備案，使之分級立法秩序化程

14、序化。22分支機(jī)構(gòu)的授權(quán)并不是“齊步走”同時到位。各個分支機(jī)構(gòu)情況不同，每個分支機(jī)構(gòu)所 處時期不同， 相應(yīng)的授權(quán)也不同。 只有根據(jù)對分支機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的稱職度、 管理控制體系的 健全性、區(qū)域業(yè)務(wù)發(fā)展階段等因素的分析評估，才能確定合理的授權(quán)類別與水平。 所以，分 支機(jī)構(gòu)的充分授權(quán)是確定不疑的目標(biāo)， 但到位卻是一個漸進(jìn)過程， 其中甚至可能出現(xiàn)反復(fù) 即某些特殊情勢下總部暫時收回權(quán)力。框架性思路五物管企業(yè)總部要始終保持對各分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營運作進(jìn)程的督導(dǎo)和戰(zhàn)略掌控， 從制度規(guī)范、 人事 安排和資金管理等方面防范發(fā)生傷筋動骨的重大失控。23物管企業(yè)總部 +分支機(jī)構(gòu)的組織形式應(yīng)該是聯(lián)邦式的，而不應(yīng)該是邦聯(lián)式的，更不能是 獨聯(lián)體式的。這樣才能保證一家企業(yè)擁有統(tǒng)一的肉體、神經(jīng)、情感、價值觀和靈魂，才能保 證擁有一支士氣