企業(yè)文化培訓課件

1、z企業(yè)文化培訓課件|企業(yè)文化概念的由來 |企業(yè)文化的內(nèi)涵 |企業(yè)文化的內(nèi)容 |企業(yè)文化的主要功能 |企業(yè)文化容易忽略的幾個問題 |企業(yè)文化存在的誤區(qū) z如何構(gòu)建適應自身發(fā)展的企業(yè)文化 |聯(lián)想的“精雕細琢 ”|海爾的文化戰(zhàn)略與理念營造 |海爾的“愛心管理”|張瑞敏談企業(yè)文化 |通用電氣奇跡是如何誕生的問題 |愛多和步步高的故事|文化： （說法很多）z文化是人類在生產(chǎn)生活中所創(chuàng)造的物質(zhì)及精神財富的總和。(馬克思)z文化是一種習慣，是一種作事情的方法，是一種解決問題的思路，是一種行為方式，是對事物的第一反應。 | 企業(yè)文化是人類文化、民族文化發(fā)展的結(jié)果。應當說,有企業(yè)和企業(yè)管理存在,就有企業(yè)文化存在

2、。但是,一般來說,這時的企業(yè)文化屬于自然生成的企業(yè)文化,真正把企業(yè)文化當成一門科學來對待,有意識地對它進行研究并運用于企業(yè)管理實踐,是20世紀70年代末80年代初的事情。 |企業(yè)文化又稱公司文化,它是企業(yè)及員工的價值觀、共同信念、行為規(guī)范、傳統(tǒng)習慣和凝聚力的總和。其主要從企業(yè)最高目標(宗旨)、作風、行為和規(guī)章制度上得以體現(xiàn)。它既是高層次的管理框架,又是企業(yè)管理深層次的內(nèi)涵。|企業(yè)文化是企業(yè)員工共有的價值體系,是一種知覺,一種直接的感覺 。z當我們遇到問題時,企業(yè)文化為我們提供正確的途徑來約束員工的行為(四個什么）|什么是我們該做的。|什么是我們不該做的。|什么是我們應該協(xié)助別人做的。|什么是別

3、人應該協(xié)助我們做的。z企業(yè)文化塑造是當今以人為本的知識經(jīng)濟時代最重要的管理方法和手段。-幾種提法：|小企業(yè)做事,大企業(yè)做人|資源是會枯竭的,唯有文化生命不息 。|一個成功的企業(yè)家?guī)Ыo社會的不應只是物質(zhì)上的財富,更應極力為企業(yè)、為社會營造一種具有生命力的企業(yè)文化 。|其內(nèi)容按層次分為:| 行為文化(表層)| 制度文化(中層)| 精神文化(深層)企業(yè)文化的內(nèi)容涉及面廣,其主要內(nèi)容如下: 1、企業(yè)標志。 2、企業(yè)環(huán)境。 3、企業(yè)制度。 4、價值觀。 5、企業(yè)精神。 一些著名企業(yè)的企業(yè)精神一些著名企業(yè)的企業(yè)精神: 三九集團三九集團: :艱苦創(chuàng)業(yè)、實業(yè)報國 海爾海爾: :真誠到永遠 IBM: IBM:忠

4、誠、思考 NOKIA: NOKIA:科技以人為本 摩托羅拉摩托羅拉: :智慧演繹，溝通無限 愛立信愛立信: :一切盡在掌握。 飛利浦飛利浦: : 讓我們做得更好。 z導向 z凝聚z激勵 z規(guī)范協(xié)調(diào) z效益 |忽略企業(yè)文化問題的原因 1、毫無察覺，不會考慮2、組成部分難以捉摸 3、只有在習慣的事物發(fā)生變化時 才會注意到企業(yè)文化的存在1.一成不變,缺乏適應環(huán)境的創(chuàng)新2.制定上貪大求全,執(zhí)行上流于形式3.計劃過于粗糙,不具有可操作性4.忽視企業(yè)文化的激勵作用,不是靠文化去鼓勵職工,而是靠錢去激勵職工隊伍 1、以戰(zhàn)略為出發(fā)點。選擇一個新的發(fā)展方向, 對 企業(yè)文化重新進行評估.借用生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、服

5、務管理等運作過程中的措施改變文化。2、用行動引發(fā)新的思路。3、用提倡新價值觀的活動沖擊舊的理念 4.創(chuàng)造一個關鍵的載體群來推動新的價值觀兩點忠告企業(yè)文化要靠管理者來創(chuàng)造，管理者要靠企業(yè)文化要靠管理者來創(chuàng)造，管理者要靠 管管理來創(chuàng)建企業(yè)文化。理來創(chuàng)建企業(yè)文化。2 2、企業(yè)文化就象水一樣、企業(yè)文化就象水一樣-能載舟能載舟, ,亦能覆舟亦能覆舟。1、聯(lián)想倡導一種平等、公開、透明、親和的人 際關系。一方面,聯(lián)想堅持認真、嚴格、 主動和高效的管理風格。另一方面,聯(lián)想為管理部門的定位與眾不同。 2、客戶意識不僅存在于企業(yè)與客戶之間,內(nèi)部人員之間也應具有客戶意識。3、重視激發(fā)研發(fā)人員的創(chuàng)新意識和活力.4、聯(lián)

6、想追求開放平等,人和人之間只有職責和崗位的分別,并無地位上的高低貴賤。 1.海爾簡介：2.海爾管理發(fā)展的三個階段3、海爾成長和發(fā)展戰(zhàn)略。文化先行 1984年12月到1991年12月是名牌戰(zhàn)略階段(TQM-全面質(zhì)量管理) ,在這一階段,海爾專心致志只做冰箱一個產(chǎn)品, 1991年12月到1998年12月是多元化發(fā)展戰(zhàn)略階段(OEC-日事日畢日清日高),海爾按照東方亮了再亮西方的原則在作好一個冰箱的基礎上擴展到整個白色家電領域，海爾創(chuàng)造了成套電器的市場;1998年至今是國際化戰(zhàn)略階段( SST索酬、索賠、跳閘 ),這一階段是從海爾的國際化到國際化的海爾的轉(zhuǎn)變。 |海爾文化的戰(zhàn)略大系統(tǒng) (一)其中的三

7、個子系統(tǒng)。1.內(nèi)部系統(tǒng):用海爾的核心文化最大限度地調(diào)動全體員工的積極性,不斷提高產(chǎn)品的質(zhì)量 。2.外部系統(tǒng):用海爾的營銷文化最大限度地滿足用戶的需要,不斷擴大市場份額 。3.快速反應系統(tǒng):用海爾的戰(zhàn)略理念,緊緊關注并跟上國家宏觀調(diào)控政策,及時抓住機遇發(fā)展企業(yè)規(guī)模 。 “一個人生涯計劃與海爾事業(yè)規(guī)劃的統(tǒng)一”。 -海爾的企業(yè)口號 (二)海爾實施的品牌文化戰(zhàn)略五個觀念意識五個觀念意識 1、質(zhì)量意識有缺陷的產(chǎn)品就等于 廢品。 2、市場意識品牌無國界。優(yōu)質(zhì)產(chǎn) 品不等于品牌產(chǎn)品。 3、用戶意識用戶永遠是對的. 4、品牌意識先賣信譽后賣產(chǎn)品5、服務意識星級服務。 (三)可持續(xù)發(fā)展的理念 企業(yè)要持續(xù)增長要確立

8、一種至上的文化觀念-企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的秘訣 (麥肯錫): 在于要同時考慮企業(yè)三個層面的發(fā)展機遇: 1、發(fā)展和保持核心業(yè)務2、建立新業(yè)務 3、選擇企業(yè)更長遠發(fā)展的新生業(yè)務“愛心管理”也叫“人性化”管理海爾企業(yè)文化最核心的是“承認人的價值,尊重人的才能”的以人為本精神。 |首先,加強企業(yè)員工之間的交流與溝通,尤其是管理層和被管理層的溝通,是培養(yǎng)企業(yè)良好人際關系的必要條件|其次,管理者必須以身作則,嚴于律己,這是顯示自己的人格魅力,增強企業(yè)凝聚力的先決條件。|再次,管理者要有無私寬廣的胸懷 “海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容應該是

9、價值觀?！薄暗谝皇窃O計師，在企業(yè)發(fā)展中如何使組織結(jié)構(gòu)適應企業(yè)發(fā)展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價值的體現(xiàn)和企業(yè)目標的實現(xiàn)結(jié)合起來?！薄皩嶋H上，海爾的擴張主要是一種文化的擴張收購一個企業(yè)，派去一個總經(jīng)理、一個會計師、一套海爾的文化?！睆埲鹈魘背景資料|以文化變革促企業(yè)發(fā)展 一、“掌握自己的命運” 81年韋爾奇上任 ，從文化變革入手創(chuàng)建了一整套企業(yè)文化管理模式 。韋爾奇指出：世界在不斷變化,我們必須改革。 A:“煮青蛙”理論 ；B:韋爾奇認為,管理的關鍵并非找出更好的控制員工的方法,而是營造可以快速適應市場動態(tài)和團隊的文化機制,給員工更多的權(quán)利和責任,讓員工與管理者實現(xiàn)互

10、動。二、二、GE的企業(yè)文化理念的核心 硬件上-數(shù)一數(shù)二論:裁減規(guī)模,進而構(gòu)建扁平化結(jié)構(gòu),重組通用電氣 軟件上 -改變整個大企業(yè)文化與員工的思考模式 在不同的時期和條件下，管理手段及方式、方法也應進行相應的改變，也要與時俱進，不能因循守舊。 人力資源: 不局限于人的知識、技能和體力智力,還包括人的心理、情緒、品性等深層次的潛能。 如果說,企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂,那 么企業(yè)家就是這個靈魂的塑造者。一、角色錯位：正確飾演好三個角色-上司（領導）、同事、下屬（下級）1、如何扮演好作為下屬的角色 、“管理”上級|1、列出“上級名單”|2、了解上級的工作方式|3、在你與你的上級之間建立有效的溝通 了解你的上

11、級和你自己|1、雙方的總體思維模式或價值觀|2、上級主要的工作目標|3、閱讀型還是傾聽型？|4、關注細節(jié)還是注意整體？|5、授權(quán)還是事必親躬？|6、領導的主要強項？|7、老板的主要弱點？|8、“熱鍵”或“觸發(fā)點” 有效溝通的技巧|1、管理雙方的期望|2、幫助上級達成目標|3、提高溝通的有效性 |4、傾聽；克服自己的看法與意見|5、通過提問的方式，使上級清楚自己意見|6、表達不同的意見|7、界定優(yōu)先次序2、作為上司的管理者 、常見的誤區(qū)|a.角色錯位業(yè)務員|b.角色錯位-領主在下屬面前管理者是|領導 績效伙伴：達成績效目標。|教練：構(gòu)建并運用團隊|變革者：發(fā)展員工。角色之領導者角色之變革者角色之

12、績效伙伴|你與下屬是績效共同體。|既然是伙伴，就是一種平等的、協(xié)商的關系，而不是居高臨下發(fā)號施令的關系|既然是伙伴，就要從對方的角度出發(fā)，考慮下屬面臨的挑戰(zhàn)，從而及時為下屬制訂績效改進計劃，提升績效。3、作為同事的管理者: 根據(jù)我們的情況，作為在座的諸位，包括我自己，我覺得我們要 1、盡職盡責，成為管理鏈條上的有機一環(huán)，盡職盡責，成為管理鏈條上的有機一環(huán)，上情下達，下情上達，要成為處理單元，不能上情下達，下情上達，要成為處理單元，不能成為偷工減料的傳話筒，更不能錯位甚至成為偷工減料的傳話筒，更不能錯位甚至有意有意無意無意地：地：A A、不起作用，混日子，、不起作用，混日子，B B、起阻礙或反對

13、、起阻礙或反對作用，作用，C C、損公肥私、見利忘義、舍大家顧自己。、損公肥私、見利忘義、舍大家顧自己。 2 2、敢于工作，善于工作，敢于承擔責任。敢于管、敢于工作，善于工作，敢于承擔責任。敢于管理、善于管理理、善于管理, ,敢抓、敢管、會管。不能總是矛盾敢抓、敢管、會管。不能總是矛盾上交、當老好人（從管理上看：是導致管理效上交、當老好人（從管理上看：是導致管理效果最不好的人）回避矛盾和問題。果最不好的人）回避矛盾和問題。 二、說情還是說理： 說情說情 說理說理-獎罰分明獎罰分明, ,嚴禁說情嚴禁說情, ,充分說理充分說理-三、遇事該找誰|什么是我們該做的。|什么是我們不該做的。|什么是我們應該協(xié)助別人作的。|什么是別人應該協(xié)助我們作的。人力資源管理理論中有一個比較基本的原理-能級層序原理能級層序原理：各級組織各相關崗位都是要處理問題的,都要成為處理器,大家要首先內(nèi)部溝通處理,然后橫向溝通聯(lián)系(協(xié)處理器),最后再找直接上司處理,不要越級. 正常情況下就是下管一級單位管工組長，工組長管班長，班長管班組成員；同樣，班組成員有事找班長，班長有事找工組長，工組長有事找領導。