沃爾瑪?shù)母偁帒?zhàn)略及優(yōu)勢分析報告

1、沃爾瑪?shù)母偁帒?zhàn)略及優(yōu)勢運用分析沃爾瑪競爭戰(zhàn)略是什么？沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略標志是：天天低價，商品的選擇范圍寬廣，較大比例的名牌商品，使顧客感到友善而溫馨的商店環(huán)境，較低的營業(yè)成本，對新的地理含義上的市場進行訓練有素的擴張，創(chuàng)新性的市場營銷，以及優(yōu)良的售后服務保證。下面就一起看一下沃爾瑪競爭戰(zhàn)略分析。一、沃爾瑪競爭戰(zhàn)略之競爭環(huán)境折扣零售業(yè)是一個競爭激烈的行業(yè)。沃爾瑪?shù)膬蓚€最近的競爭者是凱馬特和西爾斯，三家公司都有著相似的戰(zhàn)略，并有相似的成長過程，但是在整個20世紀80年代，沃爾瑪?shù)脑鲩L速度遠比凱馬特和西爾斯要快。在1989年，西爾斯由于增長太慢而落后了，沃爾瑪升到了行業(yè)老大的地位。沃爾瑪由此開始推行天天低

2、價的戰(zhàn)略，并將各種名牌商品貫以其白身的商標推向市場。此后幾乎所有的折扣商都采用了某種形式的天天低價的戰(zhàn)略。折扣零售商競爭的中心主要圍繞定價、商店位置、商店布局的交換、商品組合、商店規(guī)模、購物環(huán)境以及商店形象。在前10家最大的折扣零售商中，沃爾瑪是唯一的一家將其大部分商店設立于鄉(xiāng)村市場的。將沃爾瑪與凱馬特和塔吉特作比較的家庭調查表明，沃爾瑪具有很強的競爭優(yōu)勢。折扣商店新聞的資料揭示：當被要求對沃爾瑪和凱馬特及塔吉特作比較時，各個家庭比較一致的意見是沃爾瑪更好或至少一樣的好。例如，在有沃爾瑪?shù)牡胤剑?9%的家庭認為沃爾瑪比凱馬特和塔吉特更好，33%勺家庭認為一樣好，只有4%勺家庭認為沃爾瑪比凱馬特

3、和塔吉特更差當被問到沃爾瑪為什么更好時，在他們所在的地區(qū)開設有沃爾瑪?shù)纳痰甑谋辉L問者中，55%的人認為是沃爾瑪更低或更優(yōu)的價格當被問到沃爾瑪為什么更好時，多樣化的商品或廣泛的選擇范圍和優(yōu)質的產品質量是被顧客引用的另外幾個主要原因。30%勺人認為是產品的豐富多樣，18%勺人認為是產品的高質量。沃爾瑪?shù)穆曌u傳到了他還沒有開商店的地區(qū)，從而降低了它進入新的地理區(qū)域的推廣成本。在各種媒體中，有著關于薩姆.沃爾頓和沃爾瑪?shù)氖袌鰻I銷的超凡能力或超凡技術的大量報告，這使得公司在顧客心目中樹立了極佳的形象和品牌認知度。在實施戰(zhàn)略方面，沃爾瑪將其重點置于與供應商和員工結成穩(wěn)固的工作關系，對商品陳列和市場營銷的任

4、何一個最小細節(jié)都給以關注，充分利用每一個節(jié)約成本的機會，并且造就一種追求高業(yè)績的精神。對于大公司的成長和成功來講，經常有這樣一種阻礙因素：過多的管理層次,缺乏內部交流，以及不愿或不能做出改變。而這些因素在沃爾瑪?shù)纳痰曛惺钦也坏降?。二、沃爾瑪競爭?zhàn)略之天天低價的戰(zhàn)略主題雖然沃爾瑪并沒有發(fā)明天天低價戰(zhàn)略，但在“執(zhí)行”這個要領上，它比任何一家別的折扣商店都要做得更好。在市場中，沃爾瑪有這樣的聲譽：它每天均是最低價格的日用品零售商。在沃爾瑪開設有商店的區(qū)域，對顧客調查表明，55%勺家庭認為沃爾瑪?shù)膬r格比其競爭者更低或更優(yōu)；而在沃爾瑪沒有開設商店的區(qū)域，也有33%勺家庭持有同樣的觀點。沃爾瑪采用多種方式

5、向顧客宣傳它的低價戰(zhàn)略，如在商店的前面，在廣告中，在商店內的各種標志上，以及在包裝袋的廣告語中，隨處可見“我們的售價更低”！三、沃爾瑪競爭戰(zhàn)略之廣告沃爾瑪比它的競爭者更少依賴于廣告公司，在第一個月只發(fā)布1次或2次，通過使其環(huán)保包裝的產品更為奪目，沃爾瑪也得到了免費的媒體報道。公司還經常允許各種慈善機構使用其停車場進行各種募集資金的活動。四、沃爾瑪競爭戰(zhàn)略之分銷市場調研發(fā)現(xiàn)這些年來，沃爾瑪?shù)墓芾韺右呀洶压镜闹行姆窒到y(tǒng)變成了一個有競爭力的武器。大衛(wèi)格拉斯說：“我們的分銷設備是我們成功的關鍵之一。如果我們比克爭對手做得更好一點的話，那就是我們的分銷設備?！庇捎谒卩l(xiāng)村的商店布局，沃爾瑪在分銷效率方

6、面在早期就已經走在了競爭對手的前面。因為其他的折扣零售商依賴于生產廠家或分銷商將貨物直接運送到它們在大城市區(qū)域內的商店。沃爾瑪發(fā)現(xiàn)，它在20世紀70年代的快速增長充分利用了供應商的能力一一使用其獨立的運貨公司給沃爾瑪不斷增加的鄉(xiāng)村商店進行頻繁而及時的貨物運送。在198評，沃爾瑪開始建立地區(qū)分銷中心，并且通過白己的運輸車隊從這些中心給各家商店分送貨物。當新的、邊遠的商店從現(xiàn)有的分銷中心不能得到可靠而經濟的服務時，沃爾瑪就設立新的分銷中心。在199祚，公司擁有22家分銷中心，覆蓋了2150萬平方英尺的面積。這些分銷中心總共雇用了1600名員工，他們每年要以準確率達99%勺裝運順序，處理850000

7、#車的商店。沃爾瑪?shù)姆咒N中心采用了大量的白動化系統(tǒng)。最初的運輸裝置系統(tǒng)采用單體運送的方式，這樣就有一個順序選擇問題。紙板盒通過運輸裝置運送到處理中心，在那里，操作員將紙板盒放入分類系統(tǒng)。激光掃描機識別商品的條形碼，并且指示分類機對紙盒進行分類，其處理速度為每分鐘超過12紙板盒。然后，紙板盒被分送到不同的運輸出口。1988年的研究數(shù)據(jù)表明：沃爾瑪對西爾斯和凱馬特的分銷成本優(yōu)勢是很明顯的。沃爾瑪具有向它幾乎所有的商店當天分銷的能力，而凱馬特要每4-5天分銷一次，塔吉特每3-4天分銷一次。五、沃爾瑪競爭戰(zhàn)略之最新技術的使用沃爾瑪積極的應用最新技術成果，以提高生產率和降低成本。公司的技術目標就是要向員

8、工提供這樣的工具：通過對這些工具的應用，可以使他們更有效地做好工作，更好的做出決策。技術的使用并不僅僅是代替現(xiàn)有員工的一個手段，沃爾瑪應用技術的方法就是積極的嘗試、試驗，開始使用最新的設備、零售技巧和計算機軟件。而這些技術即使不是優(yōu)先于所有的其它折扣零售商，也要優(yōu)于它們中的大多數(shù)。在1974#,公司開始在其分銷系統(tǒng)中心和各家商店運用計算機基于一定的標準而進行庫存控制。在1981年，沃爾瑪開始在銷售點是用掃描機，并且承諾到1983年，在其整個連鎖店系統(tǒng)都用上條形碼掃描系統(tǒng)。這一變動導致其顧客服務速度提高了25曜V30%在1984年，沃爾瑪開發(fā)了一套計算機輔助市場營銷系統(tǒng)。這套系統(tǒng)可以在每一家商店

9、按照白身的市場環(huán)境和銷售類型制定出相應的產品組合。在198彈到1987年之間，沃爾瑪安裝了國內最大的私人衛(wèi)星通訊網絡。該網絡的應用使得總部、分銷中心和各個商店之間可以實現(xiàn)雙向的聲音和數(shù)據(jù)傳輸，從伯思頓威利的公司辦公室到各分銷中心和各家商店之間可以實現(xiàn)單項的圖形傳輸。這套系統(tǒng)比先前使用的電話網絡系統(tǒng)還要安全，可視系統(tǒng)通常被公司的管理人員用于與公司的全體職員即時的直接通話。在198睥，沃爾瑪與大約170供應上建立起了直接的衛(wèi)星聯(lián)系，而后者供應著沃爾瑪所售商品的近80%這種聯(lián)系使得沃爾瑪可以使用電子地訂貨，并迅速的進行數(shù)據(jù)交換。沃爾瑪也利用了衛(wèi)星系統(tǒng)的能力，即通過開發(fā)一套信用卡的授權程序，平均5秒鐘

10、就可以完成一宗授權的買賣，從而相對于原來的手工處理系統(tǒng)來說，顧客使用信用卡結賬的速度可以提高25%公司有標準的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)和信息系統(tǒng)。沃爾瑪不僅開發(fā)了計算機系統(tǒng)已對公司經營的每一個方面為公司的管理層提供詳細的數(shù)據(jù)，而且在世界上同類規(guī)模的公司中，沃爾瑪被認為是成本最低、數(shù)據(jù)處理效率最高的公司之一。沃爾瑪在其遍布各個地域的眾多商店中，對于最新零售技術的快速采納，又使它擁有了向對于大多數(shù)其它折扣商的技術優(yōu)勢。六、沃爾瑪競爭戰(zhàn)略之建筑政策沃爾瑪?shù)墓芾韺优Φ墓ぷ髦?，在他們的新商店、商店改造及商店的附屬裝置的資本支出上盡量節(jié)約。對于商店的陳列、附屬裝置的設計,以及有效展示所需要的窗戶這樣一些問題，公司誠

11、懇地向供應商們征求意見和建議。沃爾瑪?shù)纳痰暝O計為：有著開放式窗口的管理人員辦公室裝修起來比較經濟，有著大面積展示空間的特點重新整理和翻新均比較容易。沃爾瑪所雇用的建筑公司可以利用計算機模仿技術，一周之內就可以設計出幾家建筑風格完全一樣的新商店。此外，商店的設計還要達到建筑周期短，建筑費用低,而且維修和改造的成本也應較低。所有的商店在7年之內至少進行一次翻新和重新裝修。由于新的道路、高等級公路和新商業(yè)中心的設立，如果某一家商店已經跟不上時代了，那么舊的商店就要被放棄，并在合適的位置開設一家新的商店。比如在199祚，沃爾瑪以一年10嫁的速度擴張或遷建它的商店。為了在設施上保持低成本的主題，沃爾瑪?shù)?/p>

12、分銷中心和公司的辦公場所花費的建筑費用均較少，且裝修簡單。高層經理們的辦公室十分質樸且毫不做作。在沃爾瑪所有商店中的照明供熱和空調控制系統(tǒng)均通過計算機與伯恩頓威得的總部相連，這樣就可以使得節(jié)約成本的能量控制措施可以集中加以控制，并且它還使得商店的管理者可以騰出時間來，從容的控制公共開支。沃爾瑪?shù)纳唐返拇罅可a和室內的批量展示，不僅省錢省時，而且在不到30天的時間內就可以推出一次新的展示概念七、沃爾瑪競爭戰(zhàn)略之與供應商的關系由于有著巨大的購買力做支持，通常人認為沃爾瑪有著強有力的與供應商討價還價的能力。公司的采購部門嚴格而功利，采購代理商們也盡其所能去獲得最低的價格，并且它們從不接受供應商的宴請

13、。一家主要供應商的市場營銷副總裁告訴財富雜志：“他們是一群對工作極為關心的人，他們對其購買力的有效利用要強于美國國內的任何其他人。所有的禱告儀式都是口頭的方式。他們最優(yōu)先考慮的事情時，確保每一個人在任何時候任何情況下都知道誰在主持局面。這就是沃爾瑪。他們說話很溫和，但他們有著皮亞哈魚（piranha,產于南美洲的一種淡水魚，會攻擊并吞食獲得動物）的心，當你去他們那里的時候，如果你不做一個通盤考慮，你就會把白己當成一個笨蛋被涮一通?！彪m然沃爾瑪在為絕對的低價的談判中表現(xiàn)強硬，沃爾瑪仍會努力與供應商做到相互尊重，并結成互惠的長期伙伴關系。供應商被邀請到沃爾瑪?shù)姆咒N中心參觀，以親臨現(xiàn)場看到事情是怎樣

14、運轉的，并且也了解到沃爾瑪在獲得更高的效率方面所碰到的各種難題。供應商們也會被鼓勵就他們與沃爾瑪關系中的任何難題發(fā)表意見，并且積極地參與沃爾瑪?shù)奈磥戆l(fā)展計劃。例如，在1987年，在薩姆？沃爾頓要求寶潔公司的經理們觀看沃爾瑪?shù)囊蝗航浝砭退麄兣c寶潔公司的不和諧關系的講座后，寶潔公司的反映是在沃爾瑪?shù)目偛扛浇神v了一組人員，讓他們持續(xù)的與沃爾瑪?shù)囊黄鸸ぷ?。這一合作項目的首要目標涉及到這樣一種努力，即對寶潔公司供應的大多數(shù)商品采用可回收利用的包裝材料，以與沃爾瑪?shù)恼呦嘁恢?，而這一政策就是沃爾瑪對外宣稱的它們所銷售的產品都是環(huán)保型產品。另一個涉及到的問題就是將兩家公司的計算機相連接，從而為寶潔公司供應

15、給沃爾瑪?shù)拇蠖鄶?shù)商品建立起一個及時訂貨和傳送系統(tǒng)。當沃爾瑪庫存到了訂貨點時，計算機就通過衛(wèi)星向最近的寶潔工廠發(fā)出訂單，這些工廠然后將其商品運送到沃爾瑪?shù)姆咒N中心，例如用后易處理的嬰兒尿布?；蛘呤侵苯舆\送到商店。寶潔公司和沃爾瑪公司都認為白動訂貨系統(tǒng)是一個雙贏的處理方案。因為通過更好的協(xié)調，寶潔公司能夠有效的做出生產計劃，進行直線分銷，并降低其成本,最后寶潔公司又可將節(jié)約的一部分成本讓利給沃爾瑪。沃爾瑪尋找著這樣的供應商：在他們所生產的產品領域居主導地位的供應商（這樣他們可以提供高品牌認知度的產品）；能與沃爾瑪一塊成長的，有著豐富產品系列的供應商（他們提供的產品可以使得沃爾瑪?shù)念櫩图扔胸S富的選擇

16、性，又可以使他們準備選擇的產品有著某種程度的有限的排他性。）;有長期的研究開發(fā)計劃，從而使得、沃爾瑪?shù)牧闶圬浖苌峡偸悄軌驍[上新的和更好的產品的供應商；還有那些對他們所供應的產品有能力提高生產和分銷效率的供應商。正如一家供應商所評論的：“沃爾瑪總是希望分銷商們跟上他們的步伐?！睅准夜蠈⑽譅柆斉c他們所作交易的方式描述為：他們不斷地向我們提出挑戰(zhàn)。我們能做到這點嗎？如果我們嘗試著那樣去做結果會怎樣？他們不斷地尋找著對白身加以改進的方法。他們把困難看成是機會，而不是各種抱怨。他們開會是十分投入所有的問題都擺在桌面上。無論你的產品多么好，如果他們沒有告訴你它們在貨架上的表現(xiàn)，則它們在沃爾瑪?shù)纳痰曛斜?/p>

17、現(xiàn)并不怎樣。他們正在尋找著精力充沛的、富有創(chuàng)造力的包裝人員，這些人員將承擔起銷售人員的責任。他們了解他們的商店、他們的產品以及他們的市場。并且他們有出奇的能力，能夠預測他們的顧客需要什么。他們關于產品的建議對我們很有價值。他們信守承諾并且期望著同樣的回報。如果我們拉了一次促銷的后腿，促銷的廣告就會被取消，但他們會繼續(xù)訂貨。這就是他們怎樣做生意的。沃爾瑪競爭優(yōu)勢集合中的任何一個優(yōu)勢都可能衰退消亡，但優(yōu)勢集合不會輕易崩潰。展望未來，能夠使企業(yè)以最快的速度和最低的價格銷售最大數(shù)量的貨物的知識和能力仍然將是零售業(yè)競爭中立于不敗之地的法寶，不管是某國市場，還是全球市場。一、培育多種競爭優(yōu)勢造就沃爾瑪早年

18、成功的最重要的一個因素應當首推它的地點定位。以大型零售企業(yè)形跡罕至的農村和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場為主要服務區(qū)域是沃爾瑪輝煌成功的起點，為其日后著名的低價戰(zhàn)略和高速增長奠定了良好基礎。這種市場定位戰(zhàn)略，在執(zhí)行初期，是極其容易被對手模仿的，但同時也很容易被對手忽略。然而，一旦這種地點選擇戰(zhàn)略付諸行之有效的實施，它就很難再被對手成功地模仿。那時，沃爾瑪在它的初始運作空間已經形成牢固的壟斷地位，在每個鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場中達到了規(guī)模經濟，從而對后來潛在進入者制造了障礙和壁壘。沃爾瑪在不斷擴張中學到的經驗和技巧也使得它們的店址選擇和店鋪開發(fā)能力成為它們的一大競爭優(yōu)勢，更使得它們能夠順藤摸瓜，快速占盡美國大陸幾乎所有適合進入的鄉(xiāng)鎮(zhèn)

19、市場。沃爾瑪?shù)牡攸c定位戰(zhàn)略的實施主要依靠對某一個區(qū)域市場的飽和發(fā)展，同時向外拓展邊界，向內填充補位：在某個區(qū)域中間建立倉儲和配送中心。以貨運車一天行程可以到達的距離為半徑，畫出該市場區(qū)域的圓形邊界，這樣，邊界以內的店鋪便可以很容易地落在該區(qū)域市場經理的掌控之中。然后，它們進一步在邊界內的稀疏薄弱地帶建立店鋪，填補空白，飽和市場。這種市場飽和戰(zhàn)略有效地放大了規(guī)模效應，也使其地點定位戰(zhàn)略得到增強和持久。在它的勢力范圍內，它的防線可以說是密不透風。同時,這種飽和狀態(tài)也有效地向消費者和競爭對手顯示了沃爾瑪對該市場的承諾和投入。凱瑪特(KMart)曾經試圖以三家店鋪為先鋒，攻打密蘇里州春田地區(qū)市場。沃爾

20、瑪在該市場方圓100英里之內擁有40家店鋪。凱瑪特之舉無異于以卵擊石，其慘敗之狀可想而知。隨著時間的推移，曾經作為沃爾瑪?shù)闹鲗?yōu)勢的地點定位，已經逐漸削弱。因為，適合沃爾瑪發(fā)展的鄉(xiāng)鎮(zhèn)地點正逐步減少，而沃爾瑪也逐步進入城郊甚至城市市場。價格競爭相對于沃爾瑪在壟斷地位較強的鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農村市場，顯得更加激烈和迫切。如果沃爾瑪被勝利沖昏了頭腦而僅僅依靠它的初始地點定位優(yōu)勢，它肯定沒有今日的輝煌。在它的發(fā)展過程中，它培育和建立了多種競爭優(yōu)勢。這些優(yōu)勢最終共同造就了沃爾瑪?shù)某墢秃蟽?yōu)勢：低價優(yōu)勢。這一優(yōu)勢是沃爾瑪“天天平價”戰(zhàn)略的基礎。低價優(yōu)勢的核心是沃爾瑪理貨的能力和高效率的運作模式：以最快的速度和最低廉的

21、價格在生產廠家和消費者之間傳送最大規(guī)模的商品。二、發(fā)展輔助優(yōu)勢在創(chuàng)業(yè)早年，沃爾瑪主要致力于增強和持久它的地點定位優(yōu)勢。與此同時，其它服務于這一主導優(yōu)勢的輔助競爭優(yōu)勢也應運而生。比如，市場飽和戰(zhàn)略使得沃爾瑪在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場中和它整個服務區(qū)域內聲名遠揚。這種效果主要是靠它在這些區(qū)域隨處可見的地點和滿意顧客的良好口碑來實現(xiàn)的。這種效果是一般企業(yè)花大力氣和支付高額廣告費也難以輕易達到的。與競爭對手經常促銷和令人眼花繚亂的各類廣告不同，沃爾瑪?shù)膹V告手段也只不過是大概每月一次的隨報紙發(fā)送的印刷品廣告而已，它們著名的每天低價戰(zhàn)略，并不需要經常的降價促銷宣傳，就能夠吸引顧客進店購物。沃爾瑪?shù)妮o助優(yōu)勢還包括它的店址選

22、擇和店鋪設計的能力：用不同的店鋪設計滿足不同市場的特殊要求。至少在早期，沃爾瑪?shù)膫}儲配送中心和物流管理系統(tǒng)也是其重要輔助優(yōu)勢之一。它們擁有白己的運輸隊伍以保證控制和靈活性。運輸車司機同時身兼配送中心和店鋪間的業(yè)務聯(lián)絡人和信息傳遞者，極大地增進了兩方面的協(xié)調和效率，為地點定位和市場飽和戰(zhàn)略的順利實施提供了有效的支持。這些輔助優(yōu)勢，加之后來沃爾瑪在零售業(yè)率先應用的衛(wèi)星通信技術和其他先進的信息技術所帶來的優(yōu)勢，使沃爾瑪能夠在店鋪總數(shù)達到兩千多家時仍然能夠在48小時內從倉儲配送中心向每個店鋪送貨，并能夠在一周內兩次更新每個店鋪全店的貨物。三、更新多種競爭優(yōu)勢當沃爾瑪在上世紀80年代開始向城市市場進軍的

23、時候，它們已經大大更新了原有的競爭優(yōu)勢集合，比如，加強了對制造商議價的能力，同時也增進了和他們的合作關系；信息技術的廣泛應用；庫存管理的完善和改進等。沃爾瑪?shù)膹姶笠?guī)模，使任何生產廠家都不得不對它們的要求言聽計從。美國第二大玩具廠家孩之寶公司(Hasbro)就曾經因為其產品包裝尺寸過大，而被沃爾瑪全部退回。寶潔公司每年銷售總額的15%E右在沃爾瑪產生，該公司在沃爾瑪總部附近的常駐業(yè)務人員高達150人?，F(xiàn)在,沃爾瑪與供應商聯(lián)系業(yè)務時，仍然使用對方付費電話。在先進信息技術的武裝下，沃爾瑪可以很容易地記錄和查詢每個店鋪和整個企業(yè)的銷售數(shù)據(jù)，并預測庫存需要和變化趨勢。信息技術，尤其是它的電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)

24、，使沃爾瑪和它的供應商之間能夠即時共享信息，幫助供應商計劃未來生產和送貨的日程。這種合作關系比大多數(shù)企業(yè)內部生產部門和銷售部門之間的合作甚至還要默契和有效率。通過引進新的競爭優(yōu)勢，沃爾瑪再一次把對手甩在后面。四、放大和增強現(xiàn)有競爭優(yōu)勢沃爾瑪并不只靠零售店的數(shù)量增長來迅速擴張，它也積極探索通過大宗批發(fā)店和會員店等形式來放大其現(xiàn)有競爭優(yōu)勢的可能性。山姆會員店便是很好一個例子。山姆會員店通常建在沃爾瑪隔壁，它為沃爾瑪在店址選擇、房地產交易、店鋪設計等方面能力的進一步發(fā)揮利用提供了良好的機會。山姆會員店的存在使得沃爾瑪整個龐大的倉儲配送系統(tǒng)得到更加充分的應用，從而放大它的優(yōu)勢。當然，山姆會員店的存在也

25、使得沃爾瑪公司的總體購買實力增強，使它在規(guī)模經濟和砍價實力方面的競爭優(yōu)勢，獲得了有效的增強，發(fā)揮得淋漓盡致。將現(xiàn)有競爭優(yōu)勢應用于多種市場機會可以將這些優(yōu)勢進行放大。對于沃爾瑪而言，這種優(yōu)勢放大也為它的總體低價優(yōu)勢做出貢獻。最近，沃爾瑪也將它在貨物配送、庫存管理和規(guī)模經營等方面的競爭優(yōu)勢拓展到食品類超市業(yè)務，推出零售和超市相結合的超級沃爾瑪?shù)辏蔀槲譅柆斾N售增長和利潤增長的一大亮點。五、善于對待優(yōu)勢的取舍不同的競爭優(yōu)勢可能相互沖突。有些時候，它們可以得到整合；有些時候，它們必須有所取舍。尤其是取舍成為必要之時，它要求企業(yè)具有全局和長遠眼光并果敢白律。在沃爾瑪創(chuàng)始人沃爾頓早年經營雜貨鋪的時候，它所擁有的店鋪的銷售和利潤在所有本,富蘭克林連鎖店中名列前茅。在那時，折扣店的趨勢，只是初露端倪，而在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場推出折扣店更是風險倍增。是舒服平穩(wěn)地在雜貨店體系中享受優(yōu)勢和成功，還是在折扣店的新興潮流中搏擊奮斗、歷險經營？在經營方向這個重要問題上，必須有一個明確的決策。如果離開雜貨店的業(yè)務，就意味著對某些通過苦心經營所建立的競爭優(yōu)勢的白愿舍棄。最終，未來輝煌的召喚戰(zhàn)勝了現(xiàn)時已有的榮光。折扣店和低價經營成