復(fù)星集團(tuán)的集團(tuán)管控體系剖析

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上復(fù)星集團(tuán)的集團(tuán)管控體系剖析復(fù)星集團(tuán)1992年由復(fù)旦大學(xué)五名年輕教師創(chuàng)辦，是上海第一家民營高科技企業(yè)集團(tuán)。復(fù)星集團(tuán)只用13年時(shí)間，就從一家自有資金3.8萬元的小型科技咨詢公司起步，發(fā)展到年銷售收入281.3億元，上繳稅收34.7億元的大型控股企業(yè)集團(tuán)。在醫(yī)藥、房地產(chǎn)、鋼鐵、商貿(mào)流通、金融等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，逐步形成了各產(chǎn)業(yè)皆有支柱企業(yè)、專業(yè)化能力強(qiáng)、有相當(dāng)競爭力的企業(yè)集團(tuán)。復(fù)星集團(tuán)的成功可以說是戰(zhàn)略的成功，可以說是產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的成功，但是華彩認(rèn)為：復(fù)星成功的關(guān)鍵基礎(chǔ)在于集團(tuán)管控體系的建立。 第一節(jié) 復(fù)星集團(tuán)集團(tuán)管控問題的由來作為一家知識性的企業(yè)，在旁人看來，復(fù)星的發(fā)展仿佛

2、也受到特別的眷顧，漂亮地實(shí)現(xiàn)了很多企業(yè)夢寐以求的發(fā)展中速度與效率的平衡、發(fā)展和穩(wěn)定的平衡、以及多元化和專業(yè)化的平衡。其實(shí)，在漂亮的業(yè)績的背后，可以給我們更多啟示和借鑒意義的是復(fù)星在建立強(qiáng)大產(chǎn)業(yè)投資和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營能力過程中，對于橫跨多個(gè)產(chǎn)業(yè)、擁有集群企業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)的集團(tuán)管控方法的艱辛探索之路。眾所周知，復(fù)星集團(tuán)以“多元化投資，專業(yè)化經(jīng)營、專業(yè)化融投資”為投資管理理念。通過適度多元的投資，構(gòu)筑“利潤和現(xiàn)金流平衡、成長性和穩(wěn)定性并重、國內(nèi)國外二個(gè)市場依存、產(chǎn)業(yè)資本和金融資本并舉”的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，使整個(gè)集團(tuán)能夠長期穩(wěn)健成長；通過專業(yè)化經(jīng)營，在所投資的每一個(gè)分支領(lǐng)域均達(dá)到國內(nèi)同行前三名，并積極擴(kuò)展對標(biāo)體系，

3、努力成為有國際競爭力的專業(yè)化企業(yè)；通過專業(yè)化融投資，保證專業(yè)化企業(yè)融得的資金在本領(lǐng)域?qū)I(yè)化使用，并通過自有資金增量、股權(quán)融資、引入戰(zhàn)略投資伙伴和適當(dāng)?shù)慕栀J實(shí)現(xiàn)融資形式的多樣性。復(fù)星產(chǎn)業(yè)經(jīng)營之路理念上無疑是先進(jìn)的。但值得大家注意的是：德隆擁有同樣的夢想和理念，德隆甚至在這條道路上邁出了更大的步伐。最大的疑問就在于，為什么德隆倒下了，而復(fù)星卻依舊穩(wěn)步前進(jìn)呢？復(fù)星產(chǎn)業(yè)運(yùn)營成功的關(guān)鍵有兩點(diǎn)：集團(tuán)戰(zhàn)略上對于產(chǎn)業(yè)的整體把握，及集團(tuán)資源的有效共享；產(chǎn)業(yè)上及產(chǎn)業(yè)中的核心企業(yè)在專業(yè)性和主觀能動性上，得到充分發(fā)展。兩者結(jié)合復(fù)星擁有敏銳的行業(yè)發(fā)展預(yù)測能力、良好的項(xiàng)目掌控和運(yùn)做能力以及獨(dú)特資金運(yùn)做能力；同時(shí)在企業(yè)的管

4、理方面具有持續(xù)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，良好的戰(zhàn)略執(zhí)行能力，良好的集團(tuán)管理體系。能夠結(jié)合這兩點(diǎn)優(yōu)勢的只有集團(tuán)管控。其實(shí)，復(fù)星有效的集團(tuán)管控體系并不是與生俱來，也不是郭廣昌精明的大腦憑空想來的，而是在經(jīng)營管理中遇到困難，甚至遇到危機(jī)不斷逼出來的。一貫追求內(nèi)部管理的復(fù)星集團(tuán)在追求自身超常規(guī)的發(fā)展的過程中不斷思索下面三個(gè)問題。1.1如何實(shí)現(xiàn)從企業(yè)經(jīng)營到產(chǎn)業(yè)經(jīng)營？復(fù)星的創(chuàng)始人深刻的認(rèn)識到：企業(yè)要做大要發(fā)展，就不能僅僅停留在做企業(yè)的高度。只有從產(chǎn)業(yè)的高度來經(jīng)營企業(yè)，企業(yè)才能發(fā)展成為行業(yè)的龍頭，才能真正成為具有控制力的企業(yè)。但是，企業(yè)經(jīng)營與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營之間有一條天然的溝壑：企業(yè)經(jīng)營是一個(gè)企業(yè)，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營是幾個(gè)企業(yè)的聯(lián)合，

5、各企業(yè)之間如何協(xié)調(diào)，如何發(fā)揮能動性，形成最大合力，建立產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，而不是內(nèi)部競爭資源，內(nèi)耗不斷，在外部市場丟城失地？解決產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的問題絕對不是有先進(jìn)理念就可以解決的問題，單純的理念往往是失敗的隱患。1.2如何兼顧母公司有效控制和子公司的專業(yè)化經(jīng)營？復(fù)星集團(tuán)要跨行業(yè)發(fā)展，需要面臨一個(gè)難題。在多個(gè)產(chǎn)業(yè)中攻城略地，取得良好的績效，復(fù)星憑什么在每一個(gè)產(chǎn)業(yè)中實(shí)現(xiàn)專業(yè)化？憑什么提高每個(gè)產(chǎn)業(yè)單獨(dú)的經(jīng)營效率？同時(shí)，每個(gè)產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化又必須在集團(tuán)整體的有效控制之下。如何跳好這支帶著鐐銬的舞蹈，絕對是對管理者功力的一大考驗(yàn)。1.2如何兼顧發(fā)展的速度和效率？企業(yè)要發(fā)展，提高發(fā)展速度，擴(kuò)大規(guī)模，搶占市場先機(jī)自然重要。但是

6、發(fā)展不是我們的終極目標(biāo)。效率才是根本，如何在快速發(fā)展的過程中提高效率是困難的，但也是必須要解決的問題。集團(tuán)發(fā)展過程中，規(guī)?；蛘甙l(fā)展速度就會具有強(qiáng)大的迷惑力，讓我們忘記企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的真諦。如何實(shí)現(xiàn)有效的管控，從集團(tuán)浩如煙海的數(shù)據(jù)和信息中，找到我們的戰(zhàn)略，找到我們的終極目標(biāo)。越大越迷失是容易的錯誤，如何越大越清晰是我們的課題。 第二節(jié) 問題的挖掘和解剖復(fù)星集團(tuán)敏銳地感覺到對于產(chǎn)業(yè)的管理，對于子公司的管理問題解決的好壞將決定復(fù)星戰(zhàn)略中產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的成敗！但前面所論述的問題，似乎失之于抽象和宏觀。問題可以更精練的概括，但是無法簡單的解決。復(fù)星與華彩合作，對于復(fù)星集團(tuán)管控中可能存在的問題，進(jìn)行了

7、深入的挖掘，并對所發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行解剖，正確的診斷是改進(jìn)的第一步，也是關(guān)鍵的一步。對復(fù)星集團(tuán)集團(tuán)管控問題的診斷和解決方法序號問題挖掘深層原因剖析解決思路概覽1集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)性差，協(xié)同效應(yīng)難以發(fā)揮集團(tuán)在各產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)中各子公司缺乏統(tǒng)一、系統(tǒng)的指導(dǎo)性規(guī)劃，無法形成有效戰(zhàn)略管理，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)建立分級戰(zhàn)略管理體系和戰(zhàn)略經(jīng)營計(jì)劃及全面預(yù)算管理體系2集團(tuán)沖突，內(nèi)部資源爭奪激烈，整體效率低下集團(tuán)權(quán)責(zé)分配不盡合理，界定不清，導(dǎo)致灰色空間大，各方積極性沒有充分技法優(yōu)化母子管控模式，調(diào)整并明確集團(tuán)職能和權(quán)利劃分3原有管理制度不盡合理，導(dǎo)致制度不斷虛化，邊緣化原有制度執(zhí)行力不強(qiáng)的關(guān)鍵在于制度設(shè)計(jì)的反思和博弈分析不夠，虛化

8、和邊緣化是必然的在清晰權(quán)責(zé)分配的基礎(chǔ)上，運(yùn)用現(xiàn)代博弈制度設(shè)計(jì)思想進(jìn)行制度優(yōu)化4集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理缺位，母公司風(fēng)險(xiǎn)被顯著放大集團(tuán)信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的財(cái)務(wù)預(yù)算、成本控制、商務(wù)和約、營運(yùn)監(jiān)控的綜合風(fēng)險(xiǎn)控制體系從戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算、財(cái)務(wù)、審計(jì)、監(jiān)察和偏差分析諸方面建立立體風(fēng)險(xiǎn)防控網(wǎng)絡(luò)5對產(chǎn)業(yè)、子公司高層經(jīng)理人員績效管理薄弱，績效不好，且認(rèn)同度較低缺乏一套吸引、使用和管理高級經(jīng)理人員的有效機(jī)制，收放適當(dāng)，經(jīng)營效率不高，經(jīng)理人員認(rèn)同也不高從戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算的經(jīng)營層面，從職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的個(gè)人層面進(jìn)行管理，提高集團(tuán)戰(zhàn)略性人力資源管理能力6母公司規(guī)模過大，效率亟待提高由于母公司事務(wù)性工作量較大，導(dǎo)

9、致人員配置較多，母公司的規(guī)模過大。而目前公司項(xiàng)目較少，母公司的人員配置與企業(yè)經(jīng)營規(guī)模不匹配母公司強(qiáng)化項(xiàng)目前期投資分析、營銷策劃和規(guī)劃設(shè)計(jì)的管理 第三節(jié) 復(fù)星集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)精華對于復(fù)星集團(tuán)的集團(tuán)管控而言，華彩和復(fù)星一起在對上述管控問題進(jìn)行深入診斷的基礎(chǔ)上，研究并提出了管控框架。3.1復(fù)星集團(tuán)母子管控的框架框架見圖一： 3.2集團(tuán)管控體系細(xì)探管控基礎(chǔ)平臺分層管控平臺復(fù)星管控的基本平臺是分層管控平臺，何謂分層管控，即在集團(tuán)層面、產(chǎn)業(yè)層面和企業(yè)層面，各層都有明確的責(zé)、權(quán)、利，各司其職、各行其責(zé)。很多人可能會說這個(gè)太簡單，但是對于復(fù)星而言，多產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，各產(chǎn)業(yè)，各產(chǎn)業(yè)的子公司，行業(yè)特

10、點(diǎn)和市場地位等等情況都各不相同，從集團(tuán)來看，無異于一團(tuán)亂麻。這種情況下，最重要的事情就是梳理。如何梳理？把雜亂的信息和權(quán)責(zé)合理分配到多個(gè)層次是合理的選擇。華彩復(fù)星經(jīng)過多次討論和研究，確定了如下權(quán)責(zé)劃分。集團(tuán)層面：在集團(tuán)公司層面，其核心職能是主要實(shí)現(xiàn)控股公司的職能，進(jìn)行戰(zhàn)略投資和投資后的宏觀監(jiān)控和管理。復(fù)星集團(tuán)的主要功能是文化建設(shè)、健全安全體系、產(chǎn)權(quán)管理體系、搞好戰(zhàn)略投資、資金管理、人才戰(zhàn)略等。同時(shí)集團(tuán)的一項(xiàng)重要任務(wù)是打造資本平臺產(chǎn)業(yè)層面：復(fù)星主要構(gòu)筑產(chǎn)業(yè)和資本的互動平臺，掌握和整合各產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的資源。產(chǎn)業(yè)板塊層面的主要功能是搭建產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營嫁接的平臺，積極推動有核心競爭力的企業(yè)在其產(chǎn)業(yè)鏈和

11、互補(bǔ)的領(lǐng)域內(nèi)，重組并購，強(qiáng)化競爭力。產(chǎn)業(yè)板塊的另一個(gè)主要功能是搭建上市公司平臺：以包括復(fù)星藥業(yè)在內(nèi)的一批上市公司為核心，尋找產(chǎn)業(yè)里最好的資源，形成核心競爭力。企業(yè)層面：企業(yè)層面則主要是形成具有核心競爭力的產(chǎn)品經(jīng)營體系，形成具有專業(yè)化拓展和管理能力的專業(yè)企業(yè)群體。產(chǎn)業(yè)公司的主要功能是提升產(chǎn)品核心競爭力，實(shí)現(xiàn)“前三名”戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)品牌經(jīng)營，提供性價(jià)比最優(yōu)化的產(chǎn)品和服務(wù)，獲得更大的市場份額和利潤，努力提升專業(yè)公司的個(gè)體競爭力，在各自領(lǐng)域內(nèi)做到充分專業(yè)化。 管控基礎(chǔ)理念管育結(jié)合復(fù)星集團(tuán)的集團(tuán)管理，不僅有著規(guī)范的“管”，更有和諧的“育”。即在規(guī)范和嚴(yán)格管理的基礎(chǔ)上，更為注重建立和維護(hù)一個(gè)非常有利

12、于下屬子公司發(fā)展的良好的環(huán)境。復(fù)星這種管控理念源于其企業(yè)發(fā)展理念。復(fù)星的企業(yè)理念認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該是一個(gè)生命體，而外部環(huán)境則是生命體賴以生存的生態(tài)系統(tǒng)，經(jīng)過二十多年的快速發(fā)展和變革，中國的宏觀經(jīng)濟(jì)已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，經(jīng)濟(jì)的生態(tài)系統(tǒng)也在發(fā)生著深刻的變化，而正是要在這種變化著的生態(tài)系統(tǒng)里面去尋找一條最好的發(fā)展道路。因此，在企業(yè)中建立和諧的氛圍，實(shí)現(xiàn)管育結(jié)合，效果會更為理想，同時(shí)也暗合了國家和諧社會的建設(shè)工作，搭上了社會氣候的順風(fēng)車。 管控支點(diǎn)之一和諧經(jīng)理團(tuán)隊(duì)復(fù)星在實(shí)踐和摸索當(dāng)中逐漸形成有競爭力的團(tuán)隊(duì)，在通過團(tuán)隊(duì)去整合產(chǎn)業(yè)，達(dá)到同行業(yè)的領(lǐng)先地位。比如說復(fù)星的房地產(chǎn)業(yè)、醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)，團(tuán)隊(duì)是復(fù)星十年來

13、自己培養(yǎng)的，要在產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程當(dāng)中，發(fā)展和吸納行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀人才，獲取更大的利益復(fù)星最大的特點(diǎn)，在所有的產(chǎn)業(yè)中，在產(chǎn)業(yè)并購中集團(tuán)都甘當(dāng)配角，讓產(chǎn)業(yè)專家和行業(yè)專家做主角。在人才經(jīng)營上，把與優(yōu)秀人才和團(tuán)隊(duì)的合作作為企業(yè)的制勝戰(zhàn)略，將優(yōu)秀的人才引進(jìn)復(fù)星的團(tuán)隊(duì)，將引進(jìn)人才作為一種投資行為，并且是回報(bào)率很高的投資行為?？梢韵嘈牛詮?fù)星特色的集約化產(chǎn)業(yè)整合為龍頭，以子公司發(fā)展環(huán)境塑造和專業(yè)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營人才隊(duì)伍打造為基礎(chǔ)，以三層級的股權(quán)管控體系為重點(diǎn)，復(fù)星的股權(quán)管控將為復(fù)星集團(tuán)未來的發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 管控支點(diǎn)之二企業(yè)文化和品牌塑造復(fù)星集團(tuán)經(jīng)過十余年的發(fā)展，已形成了自己獨(dú)特的企業(yè)文化，這種文化是建立在信

14、任和尊重基礎(chǔ)上的不斷創(chuàng)新和發(fā)展的文化。“修身、齊家、立業(yè)、助天下”的企業(yè)理念，是復(fù)星能不斷成長壯大的根本動力；“決策、搭臺、修正、共成長”的經(jīng)營理念也得到了各個(gè)合作方的充分認(rèn)可。復(fù)星集團(tuán)的企業(yè)文化，體現(xiàn)在員工、團(tuán)隊(duì)、組織、社會等各個(gè)層面，體現(xiàn)在員工行為和組織行為的每一個(gè)細(xì)節(jié)里，是復(fù)星對高速成長的經(jīng)濟(jì)、不斷優(yōu)化的和諧社會的承諾。在處理集團(tuán)與產(chǎn)業(yè)以及上下級之間的關(guān)系，或者說是授權(quán)與分權(quán)的過程當(dāng)中，復(fù)星提出了“決策、搭臺、修正、共成長”這樣九個(gè)字作為企業(yè)的經(jīng)營理念。所謂“決策”，就是股東參與把握好整體發(fā)展方向，主要是參與決策投資方向、投資什么樣的人，做到“慧眼識產(chǎn)業(yè)”、“慧眼識英雄”。所謂“搭臺”，

15、就是為各專業(yè)化的團(tuán)隊(duì)搭建一個(gè)知識共享的平臺，一個(gè)資源共享的平臺、一個(gè)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與資本市場融合的平臺，真正實(shí)現(xiàn)信息、資源在關(guān)聯(lián)企業(yè)內(nèi)無邊界流動。所謂“修正”，就是通過溝通、監(jiān)督、調(diào)整來完善優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營理念、工作目標(biāo)和運(yùn)作方法。所謂“共成長”，就是要通過“決策、搭臺、修正”，最終使集團(tuán)和各優(yōu)秀專業(yè)化團(tuán)隊(duì)共同發(fā)展、共同成長。復(fù)星認(rèn)為：每個(gè)人都會犯錯誤，集團(tuán)的決策也不全是對的，管理方法有時(shí)也會不科學(xué)，用人會不得當(dāng)。但關(guān)鍵在于復(fù)星敢于承認(rèn)失誤、鎖定損失、當(dāng)機(jī)立斷。復(fù)星的企業(yè)文化是要幫助各團(tuán)隊(duì)樹立和把握總體發(fā)展方向，不斷修正總體發(fā)展目標(biāo)。根據(jù)集團(tuán)和產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，調(diào)整團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展方向。使各團(tuán)隊(duì)

16、的目標(biāo)與集團(tuán)的總體規(guī)劃有機(jī)地統(tǒng)一起來，形成完整的目標(biāo)體系。在與各優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)共同發(fā)展的過程中，共同學(xué)習(xí)、共同創(chuàng)新、不斷努力。這些優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的存在也給了創(chuàng)始者巨大的壓力和動力，促使大家都必須加強(qiáng)學(xué)習(xí)，使自身能力不斷提升，只有這樣，才能實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)與集團(tuán)共同成長。 復(fù)星集團(tuán)務(wù)實(shí)而具有強(qiáng)大生命力的企業(yè)問題，在社會上樹立了公正、穩(wěn)健、負(fù)責(zé)任的企業(yè)形象，因而獲得了地方政府的支持，避免了通常因政府機(jī)構(gòu)低效為企業(yè)帶來的困擾；復(fù)星集團(tuán)的信譽(yù)和口碑還有助于加強(qiáng)與金融機(jī)構(gòu)的合作關(guān)系，為下屬企業(yè)創(chuàng)造了相對其他企業(yè)好得多的金融環(huán)境； 管控風(fēng)險(xiǎn)網(wǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理復(fù)星開發(fā)了一套特有的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控預(yù)警體系。以戰(zhàn)略性年度經(jīng)營計(jì)

17、劃為基礎(chǔ)，結(jié)合全面預(yù)算管理，整合會計(jì)和審計(jì)資源，對各產(chǎn)業(yè)板塊和產(chǎn)業(yè)公司的經(jīng)營進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。一旦業(yè)績偏離經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算的5、10和15將分別啟動多級風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)，集團(tuán)及時(shí)組織進(jìn)行偏差分析，在注重?cái)?shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上，提出切實(shí)可行的績效改進(jìn)計(jì)劃。通過多元化的產(chǎn)業(yè)公司組合來減低行業(yè)周期性波動的風(fēng)險(xiǎn)，增加收入和利潤增長的穩(wěn)定性，減少行業(yè)波動對總體業(yè)績的影響。 通過多種策略和措施來駕馭來自于政府政策變動和競爭環(huán)境變化帶來的風(fēng)險(xiǎn)。針對每個(gè)產(chǎn)業(yè)公司的特點(diǎn)，建立了一套嚴(yán)謹(jǐn)有效的監(jiān)控體系。積極參與各產(chǎn)業(yè)公司的決策過程，并審慎地向其高級管理人員授予決策權(quán)力。最后，委派財(cái)務(wù)總監(jiān)到下屬產(chǎn)業(yè)公司監(jiān)督其內(nèi)部運(yùn)營，并對其定期進(jìn)

18、行內(nèi)部和外部審計(jì)。 3.3集團(tuán)管控體系建立過程“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，復(fù)星集團(tuán)意識到實(shí)現(xiàn)有效集團(tuán)管控不是一蹴而就的。因而集團(tuán)在實(shí)施新的集團(tuán)管控體系時(shí)，分三個(gè)階段實(shí)現(xiàn)集團(tuán)有效管控。其階段劃分和重點(diǎn)關(guān)注內(nèi)容可以見下表：階段重點(diǎn)關(guān)注內(nèi)容第一階段     以集團(tuán)管控模式為綱，加強(qiáng)對子公司的審計(jì)監(jiān)察工作，用以防范子公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；     加強(qiáng)集團(tuán)的制度、流程建設(shè)和執(zhí)行，提高工作效率和效果；     提高人力資源素質(zhì)，尤其是高管層的素質(zhì)建設(shè)，可以選派高管參加外部管理培訓(xùn)，參

19、加行業(yè)重要研討會；     加強(qiáng)專業(yè)委員會建設(shè)，發(fā)揮其集體決策優(yōu)勢。第二階段     著力提高集團(tuán)人力資源素質(zhì)，吸引、培養(yǎng)、保留、激勵一批能獨(dú)當(dāng)一面的全能型人才；     加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，尤其需要打造一個(gè)團(tuán)結(jié)高效、協(xié)調(diào)一致的中高層管理團(tuán)隊(duì)；第三階段     維護(hù)所取得成果，對之進(jìn)行例行性的回顧和反思，及時(shí)處理發(fā)生問題.     逐步由制度管理過渡到文化管理。  第四節(jié) 資本運(yùn)

20、營和產(chǎn)業(yè)運(yùn)營是復(fù)星集團(tuán)管控之魂資本運(yùn)營和產(chǎn)業(yè)運(yùn)營是復(fù)星集團(tuán)管控之魂。集團(tuán)管控包含的具體工作較為繁雜，但是從集團(tuán)運(yùn)營的高度來看，最為重要的問題是就是資本運(yùn)營和產(chǎn)業(yè)運(yùn)營。抓住了資本運(yùn)營和產(chǎn)業(yè)運(yùn)營的牛鼻子，集團(tuán)管控就更有控制力，也更容易入手操作。復(fù)星目前擁有醫(yī)藥、房地產(chǎn)開發(fā)、鋼鐵及零售業(yè)務(wù)投資這四個(gè)具有競爭優(yōu)勢和增長潛力的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)板塊，對于這些板塊的發(fā)展中資本運(yùn)營和產(chǎn)業(yè)運(yùn)營，復(fù)星集團(tuán)的核心思想和主要做法，具體體現(xiàn)可以見下表：管控要項(xiàng)管控要點(diǎn)資本運(yùn)營核心理念：多元化投資，專業(yè)化經(jīng)營、專業(yè)化融投資”的投資管理模式²  產(chǎn)業(yè)投資與資本經(jīng)營同時(shí)運(yùn)作：復(fù)星所涉足的醫(yī)藥、房地產(chǎn)、商業(yè)、鋼鐵、

21、黃金礦業(yè)等每一項(xiàng)產(chǎn)業(yè)投資，最終都有望實(shí)現(xiàn)與資本市場的對接，以達(dá)到充分利用資本市場來改造和加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢。²  打造和完善產(chǎn)業(yè)鏈條，求得持續(xù)性發(fā)展：比如復(fù)星發(fā)起設(shè)立招金礦業(yè)股份有限公司，形成黃金業(yè)的上下游一體化產(chǎn)業(yè)鏈條。²  產(chǎn)業(yè)如何與資本市場對接呢？整個(gè)復(fù)星群體目前形成了復(fù)星集團(tuán)上市公司企業(yè)三個(gè)層面的平臺。資本運(yùn)營的管控要點(diǎn)：²  對于復(fù)星而言，真正的風(fēng)險(xiǎn)在公司戰(zhàn)略層面，如果整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略方向有誤，再高超的財(cái)技也不過是小范圍的修修補(bǔ)補(bǔ)。²  在產(chǎn)業(yè)選擇上，復(fù)星以“進(jìn)入中國行業(yè)前三名、具有全球競爭力”為目標(biāo)，這顯然是韋爾奇“數(shù)一數(shù)二”理論的翻版。²  復(fù)星在幾年間進(jìn)行了大量的收購，涉足醫(yī)藥、房地產(chǎn)、鋼鐵、商業(yè)、信息、金融等產(chǎn)業(yè)，從事著高度分散的多元化,很難做到在每一涉足領(lǐng)域都具備核心競爭力。²