醫(yī)療器械廠家如何掌控經(jīng)銷商

1、醫(yī)療器械廠家如何掌控經(jīng)銷商在現(xiàn)代商戰(zhàn)中，隨著競爭加劇，品牌推廣費用、終端營銷費用不斷飛漲，導(dǎo)致藥 品和醫(yī)療設(shè)備企業(yè)把市場營銷工作轉(zhuǎn)移給經(jīng)銷商操作， 廠家提供助銷支持。 廠家 更多的精力投入帶產(chǎn)品研發(fā)，品牌策劃上，形成營銷環(huán)節(jié)的合理分工。但是，經(jīng) 銷商不配合廠家的工作，向廠家一味的要政策，要費用，甚至沖貨，令制造商頭 痛不已。如何才能讓經(jīng)銷商按照廠家的要求運作市場產(chǎn)生 1+12 的效果呢？筆 者結(jié)合十多年的管理經(jīng)銷商的經(jīng)驗， 只要廠家按以下伏虎九式一一施展出來， 經(jīng) 銷商不僅非常聽話，而且離不開你。第一式 幫助經(jīng)銷商做市場戰(zhàn)略規(guī)劃 大多數(shù)經(jīng)銷商由于學(xué)歷不高， 沒有受過嚴格專業(yè)銷售培訓(xùn)， 再加上由

2、于其生存方 式的特點（經(jīng)銷別人的產(chǎn)品，并有一定的經(jīng)銷期限），往往很少或不知道對自己 代理的品牌進行戰(zhàn)略規(guī)劃， 所以在操作市場上， 大多不考慮長期利益， 只考慮眼 前利益。如果按照這個思維去運作市場的話， 對于品牌而言是致命的。 當?shù)卣麄€ 市場是由多種渠道有機結(jié)合而成的， 有對整個市場起決定性作用， 但需要很長時 間，需要花很大精力，前期甚至要略虧的戰(zhàn)略渠道（三甲醫(yī)院）；有費用低，輔 助渠道（計生站，血站，疾控中心，政府采購），還有銷量不大，利潤較高的贏 利渠道（二甲醫(yī)院）；要想把整個市場做起來，就必須做全分銷，全覆蓋。少做 一個渠道， 都不可能把整個市場運作起來， 經(jīng)銷商在選擇渠道時， 肯定是

3、哪個渠 道賺錢就做哪個渠道，這樣市場操作肯定有問題！ 所以，在選擇經(jīng)銷商的同時，雙方要根據(jù)當?shù)厥袌龅氖袌鋈萘?，市場環(huán)境，當?shù)?目標消費者的消費習(xí)慣， 興趣愛好， 競爭狀況，廠家的營銷策略以及經(jīng)銷商在當 地所處的市場地位， 實力，資源等情況作出詳細的市場調(diào)查， 擬訂市場發(fā)展戰(zhàn)略 規(guī)劃。待雙方達成共識后， 才開始運作市場。 關(guān)鍵是如何讓經(jīng)銷商接受我們的戰(zhàn) 略？經(jīng)銷商也是非常明智的， 只要我們能切中要害， 分清利弊， 對將來的市場發(fā) 展趨勢有很好的預(yù)測， 有其他市場成功的案例， 并能說出如果經(jīng)銷商不這樣做會 給他帶來的損失時， 經(jīng)銷商是不可能不接受的。 因為經(jīng)銷商是想賺錢的， 你指出 一條能長期讓他

4、賺錢的路， 他難道不走嗎？經(jīng)銷商認同這個戰(zhàn)略， 經(jīng)銷商才會成 為與我們同舟共濟的戰(zhàn)略合作伙伴，才能保證廠家穩(wěn)固的市場地位。第二式 全程助銷，后顧無憂，讓經(jīng)銷商對廠家產(chǎn)生依賴 市場發(fā)展戰(zhàn)略制訂好以后， 經(jīng)銷商雖然接受了， 但他內(nèi)心還是有些半信半疑， 不 敢完全按此戰(zhàn)略進行， 這時制造商需要跟進， 與經(jīng)銷商一起制定出基于以上發(fā)展 戰(zhàn)略的市場拓展方案， 并成立品牌運作小組， 成員由制造商和經(jīng)銷商的銷售人員 共同組成， 制造商的人員主導(dǎo)產(chǎn)品推廣， 讓使用科室主任認同， 經(jīng)銷商的人員做 好市場維護和公關(guān)工作， 并要求經(jīng)銷商資金支持活動， 同時制造商也應(yīng)支持經(jīng)銷 商前期啟動市場所需的市場推廣費用。在市場啟

5、動期間，以制造商的名義運作市場比以經(jīng)銷商名義運作效果要好得多, 況且這樣有以下兩方面的好處。其一、讓經(jīng)銷商深切感受到制造商的支持力度; 其二、由于市場推廣是由制造商進行的，消弱了經(jīng)銷商對市場的控制力。于是, 就讓經(jīng)銷商對制造商有了很大的依賴。代理不同品牌經(jīng)銷商扮演不同角色經(jīng)銷商代理品牌類型制造商 /經(jīng)銷商 角色分工優(yōu)缺點代理中國本地一 線品牌（如深圳邁 瑞）制造商主導(dǎo)市場銷售，經(jīng)銷商只 負責(zé)公關(guān)優(yōu)點在丁制造商對市 場掌控力強，缺點在 于費用高代理國外一線品 牌（如美國GE飛 利浦，東芝，西門 子）經(jīng)銷商負責(zé)開拓市場維護市場， 制造商負責(zé)產(chǎn)品市場推廣，通常 一個區(qū)域市場只有一個區(qū)域經(jīng) 理，廠家銷

6、售經(jīng)理負責(zé)經(jīng)銷商的 管理和指導(dǎo)，重大事情的處理優(yōu)點在于制造商費用 較低，但市場主動權(quán) 已掌握在經(jīng)銷商手 中。二、三線品牌經(jīng)銷商主導(dǎo)市場銷售，制造商一 個大區(qū)市場才有一個銷售經(jīng)理， 制造商已放棄對市場渠道的話 語權(quán)，制造商只負責(zé)研發(fā)和品牌 策劃優(yōu)點在于制造商風(fēng)險 小,市場費用低，能 專心做研發(fā)和品牌策 戈V,但對市場無法掌 控，影響企業(yè)以后做 強做大。實行大包制（如揚 子江藥業(yè)，湖北孝 感和江蘇徐州的 醫(yī)療設(shè)備生產(chǎn)廠 家）分公司經(jīng)理既是廠家銷售經(jīng)理 又是經(jīng)銷商，分公司經(jīng)理把自己 的住房證押給公司并簽定經(jīng)營 承包合同或前期廠家墊付分公 司經(jīng)理的市場費用，等到分公司 經(jīng)理有回款了再扣除。分公司經(jīng) 理

7、承擔(dān)經(jīng)營上的風(fēng)險和分享經(jīng) 營利潤。極大的調(diào)動了分公司 經(jīng)理的積極性，減低 市場風(fēng)險和市場費 用，同時也減輕公司 管理難度。第三式合理實現(xiàn)利潤有序分配 要想很好的控制經(jīng)銷商，有一個原則一一那就是不能讓經(jīng)銷商太強大，經(jīng)銷商太 強大就會對制造商有威脅。另一個原則 就是讓經(jīng)銷商成為專銷商，不允許經(jīng) 營競爭品牌。否則廠家要經(jīng)銷商出局。在市場競爭中，是由強者來制定游戲規(guī)則， 因為國美太強大，所以國內(nèi)的家電制造商必須聽國美的話， 所以給各級經(jīng)銷商設(shè) 計利潤空間，描繪經(jīng)銷商的發(fā)展曲線是制造商的必修課。 要讓各渠道成員都很能 得到合理的利潤回報。如何來設(shè)計呢？讓經(jīng)銷商賺錢是不變的法則，但是決不能讓經(jīng)銷商賺暴利，

8、所以我們在設(shè)計時考慮經(jīng)銷商的欲望逐年遞增的情況，設(shè)計經(jīng)銷商每年利潤的增長幅 度，設(shè)計一個 雞肋”讓經(jīng)銷商覺得：不做，轉(zhuǎn)行吧？ 一一可惜。做！-每年總 有固定增長的收入。第四式 有針對性，有策略地對經(jīng)銷商進行培訓(xùn) 現(xiàn)在企業(yè)都在加強培訓(xùn)， 認為培訓(xùn)可以提升員工素質(zhì)， 提高工作效率， 我認為對 經(jīng)銷商的培訓(xùn)可不能像公司內(nèi)訓(xùn)， 要慎重?，F(xiàn)在很多企業(yè)組織好經(jīng)銷商的領(lǐng)導(dǎo)去 參加EMB/教育，等他們畢業(yè)了，他也和你拜拜，因為他覺得自己很厲害，做你 這個品牌的經(jīng)銷商有點屈才， 于是他們?nèi)マk廠創(chuàng)立自己的品牌， 至于他們能不能 成功，還很難下定論，但對我們制造商來說，至少是失敗的。給經(jīng)銷商培訓(xùn)是必須的， 否則經(jīng)銷

9、商不了解制造商的發(fā)展思路， 雙方形成不了共 識是沒法運作市場。 但是我們給經(jīng)銷商培訓(xùn)， 一定基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略， 公司的 企業(yè)文化， 公司的價值觀等有利于公司控制的培訓(xùn)， 而不是盲目的提升經(jīng)銷商的 發(fā)展理念， 這樣是不利于經(jīng)銷商和公司均衡發(fā)展， 記住，制造商的發(fā)展速度一定 要超過經(jīng)銷商的發(fā)展速度， 制造商對市場的洞察力以及發(fā)展理念一定要領(lǐng)先于經(jīng) 銷商。第五式 不斷對經(jīng)銷商進行思想灌注我們向來憎恨傳銷 這種違法行為。但卻暗暗贊嘆他們的成功 “洗腦 ”的方式， 應(yīng)該經(jīng)常讓我們的業(yè)務(wù)員去給經(jīng)銷商 “洗腦”。為此，需要給經(jīng)銷商塑造出一個美 好的愿景，讓他們知道，當他們做好我們品牌后會得到什么樣的好處。

10、 實踐證明， 效果是非常明顯。 那些口才好， 說服能力強的業(yè)務(wù)員所管轄客戶的忠誠度， 明顯 強于那些口才稍差，說服能力弱的業(yè)務(wù)員所管轄客戶的忠誠度。所以，制造商不斷給經(jīng)銷商進行思想灌注的工作猶為重要。第六式 幫助經(jīng)銷商提高日常管理工作能力中小企業(yè)對應(yīng)的經(jīng)銷商大多是公司的規(guī)模相對較小、 流程和管理都不規(guī)范。 制造 商要引導(dǎo)他們建立各種規(guī)章制度， 完善內(nèi)部運營流程， 提高管理水平， 幫助經(jīng)銷 商培養(yǎng)人才， 制造商的中高管理人員不定期到經(jīng)銷商處巡察市場， 做現(xiàn)場示范管 理等，只有這樣，雙方才能合作的更加緊密，團結(jié)。第七式 制定規(guī)范的市場管理制度，并嚴格把關(guān)經(jīng)銷商是制造商的合作伙伴， 不是制造商的下屬

11、。 經(jīng)銷商們只考慮自身如何能夠 賺錢，所以他們不但不會維護制造商的市場管理制度， 反而還不斷研究制造商的 策略，去尋找有沒有漏洞可鉆。這對制造商來說是一種考驗，要想管理好市場， 沒有嚴密規(guī)范的市場管理制度是不行的。* 知名品牌公司北京代理商市場做的不錯， 每年銷售額位列代理商前五名， 隨著 銷量增加，經(jīng)銷商的野心欲望也在急劇膨脹， 沖貸、耍政策、違規(guī)事件此起彼伏， 鑒于該經(jīng)銷商在當?shù)貙嵙π酆瘢?* 知名品牌公司不敢處理， 該經(jīng)銷商變本加厲， 在豐厚利潤的驅(qū)使下，該經(jīng)銷商竟簽下競爭品牌的產(chǎn)品代理合同。3可見制造商光有制度， 不能嚴格的執(zhí)行也是不行的， 客戶有時違規(guī)， 對公司來說 是一種試探，看公

12、司的態(tài)度，假如公司原則性很強，立即予以懲罰，客戶下次就 不敢了。假如公司管控部嚴， 下次他就會變本加厲， 到那時公司在想去管已是來 不及了。第八式 適當把握品牌經(jīng)銷的期限和區(qū)域有三種經(jīng)銷商嚴重的制約公司的發(fā)展， 一種是區(qū)域過大的經(jīng)銷商， 他雖然把握很 大的市場， 卻根本沒有能力將整個市場操縱起來， 有很多市場都是空白， 但是中 心城市運作較好， 讓制造商很難做出配合， 動他 中心城市可能也不保， 不動 他 還有大片的市場沒做。 另一種是經(jīng)銷商的合同期限過長， 有的必須要做出 調(diào)整和淘汰， 但由于合同沒到期， 做出調(diào)整對于經(jīng)銷商來說損失太大。 第三種是 制造商在當?shù)赜袑嵙Φ慕?jīng)銷商但嚴重違紀的經(jīng)銷

13、商， 這種問題經(jīng)銷商若終止合同 對公司造成較大的經(jīng)濟損失， 但若繼續(xù)合作， 此類經(jīng)銷商市場又做不起來或給公 司造成的負面影響會越來越大。這是公司從中小企業(yè)發(fā)展到大企業(yè)必經(jīng)的過程。以上三種情況均不利于制造商對經(jīng)銷商的管控， 所以在給經(jīng)銷商劃定區(qū)域時， 一 定要考慮經(jīng)銷商的能力， 最好是一個地區(qū)設(shè)一個經(jīng)銷商。 這樣可以讓經(jīng)銷商全身 心的投入到某一個區(qū)域，避免區(qū)域過大的經(jīng)銷商 “猴子掰玉米 ”式的運作市場 做一個丟一個， 每個市場都是蜻蜓點水似的進入， 每個市場都沒有做細做透。 同 時，對于制造商來說還可以消弱經(jīng)銷商的勢力范圍，達到 “分而治之 ”的目的。即 使某一市場出了問題，調(diào)整也容易，不會影響

14、到其他市場的運作。對于經(jīng)銷合同， 最好有三個月的試銷期， 合同一年一簽， 合同期限最好采用統(tǒng)一 截止合同時間（即合同期限從 年 月 日開始至 年12月 31日止）這樣也有利于 公司管理，也有利于集中經(jīng)銷商返利，有利于財務(wù)核算。對嚴重違規(guī)違紀的經(jīng)銷商，必須痛下殺手。格力空調(diào)的董明珠就把年銷售達 1.5 億元經(jīng)銷商逐出經(jīng)銷商隊伍， 最終使格力空調(diào)成為國內(nèi)第一品牌。 古人云： 亂世 用重典是很有道理的。記住，改革必須要付出流血和犧牲。第九式 制造商要不斷提升品牌價值最終，經(jīng)銷商是否有一想和制造商合作， 是看經(jīng)銷商經(jīng)銷你這個品牌能否讓他賺 錢？你的品牌是不是能得到客戶的認可？客戶購買你產(chǎn)品的理由是什么？你的 品牌價值是不是本行業(yè)處于前列？你的品牌是否有鮮明的個性？你公司將來的 發(fā)展前景是怎樣的？為什么深圳邁瑞對經(jīng)銷商的要求這么 “牛”就是因為這些知名一線品牌能夠很好 的回答上面的問題，所以，經(jīng)銷商愿意聽制造商的話，實際是看在錢的份上，因 為你能幫助他賺