論企業(yè)人力資源中激勵機制的運用

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上論企業(yè)人力資源中激勵機制的運用摘 要： 激勵是個體與環(huán)境相互作用的結(jié)果，是通過努力來實現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，激勵可以幫助管理者在擬訂激勵制度時，就能從整體上把握企業(yè)的現(xiàn)狀和想達到的目標(biāo)，從而使眾多的激勵措施、方案和制度之間相互銜接、補充和支持，贏得整體的激勵效果。國內(nèi)外國有企業(yè)人力資源管理中許多成功的激勵案例表明：人力資源管理中一個重要的制勝因素就是對人的高度重視，對激勵員工主動性、創(chuàng)造性的重視。其實，員工成長的過程也就是被激勵的過程，有效的激勵方式會點燃員工的激情，促使他們的工作動機更加強烈，產(chǎn)生超越自我和他人的欲望，自動自發(fā)地將潛在的巨大內(nèi)驅(qū)力釋放出來，為企業(yè)的遠(yuǎn)景目

2、標(biāo)奉獻自己的熱情。然而以調(diào)動人的積極性為主旨的激勵是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。在國有企業(yè)管理中引入激勵機制是企業(yè)現(xiàn)代化管理的表現(xiàn),因此,如何構(gòu)建并運用好企業(yè)員工激勵機制已成為國有企業(yè)面臨的一個十分嚴(yán)峻的問題。關(guān)鍵詞：激勵， 國有企業(yè)， 激勵機制，人力資源管理目 錄目 錄1摘 要2關(guān) 鍵 詞3一. 人力資源管理中激勵與激勵機制的概述4（一）什么是激勵4（二）激勵的類別4（三）激勵的本質(zhì)4（四）激勵機制的定義4二. 為什么需要激勵機制4（一）組織的需要5（二）管理者的需要5（三）個人的需要5三、國有企業(yè)人力資源管理中激勵機制存在的問題與現(xiàn)狀5（一）人力資源管理意志落后，作用不明顯5（

3、二）人力資源的培訓(xùn)機制不健全，投入和開發(fā)不夠6（三）激勵過程缺乏溝通和有效的個體激勵機制6四. 解決國有企業(yè)人力資源管理中激勵機制運用的對策分析7（一）建立公平合理的激勵制度7（二）加大人力資本開發(fā)投資的力度7（三）實行獎懲并行的激勵原則8（四）實現(xiàn)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)相結(jié)合8（五）準(zhǔn)確把握激勵的時機8五. 國有企業(yè)中激勵機制運用的難點9（一）管理者不知該如何下手9（二）員工的需求太個性化9（三）激勵的手段像一團云霧9（四）目標(biāo)不同，激勵不同9（五）激勵不可忽略有效溝通10六. 激勵機制需要建立完善的體系10（一）規(guī)劃體系101、組織架構(gòu)的設(shè)計10 2、部門間職能的劃分10 （二）崗位體系111

4、、崗位設(shè)置112、職責(zé)描述113、人員編制11（三）績效考核體系111、考評體系112、授權(quán)體系11（四）員工體系111、員工培訓(xùn)112、職業(yè)規(guī)劃12（五）薪酬體系121、薪酬結(jié)構(gòu)122、薪酬晉升12七. 結(jié)論12一、人力資源管理中激勵與激勵機制的概述（一）什么是激勵激勵本是一個心理學(xué)名詞，是指激發(fā)人的動機的心理過程，用于管理后，指為了達到企業(yè)的目的，通過滿足員工的生理、愿望、興趣、情感等需要，有效地啟迪員工的心靈、達到挖掘員工潛力的管理手段。換句話說，激勵就是為了讓某一個人更好地去做好某事，而這個某事肯定與企業(yè)的目標(biāo)相關(guān)聯(lián)。在人力資源管理的四個基本目的：吸引、保留、激勵和開發(fā)人力資源中，激勵

5、是核心。因此，古今中外各個組織的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者都不同程度地運用各種各樣的激勵方式，以達到鼓舞士氣、聚合人心、團結(jié)一致完成組織任務(wù)，實現(xiàn)組織目標(biāo)的最終目的。（二）激勵的類別從范圍上來看，激勵可以分為兩類：一類是硬性激勵，如平常做的很多系統(tǒng)性的工作，包括：薪酬福利、目標(biāo)管理、晉升等。一類是軟性激勵，包括：情感激勵、榮譽激勵、榜樣激勵等。兩者的區(qū)別在于：硬性激勵是一種工具和做事的原則，我們可以利用別人硬性激勵的平臺，去實施自己的激勵手段和方針；而軟性激勵是情感激勵，很難被模仿與實施，只能作為參考。如感悟到別人的某個成功之處后，結(jié)合自己公司現(xiàn)實中的管理行為，去產(chǎn)生另外一種特有的行為，這樣才有價值。（三

6、）激勵的本質(zhì)激勵的本質(zhì)是雙贏，也就是說，只有實現(xiàn)激勵的主體和激勵的對象的雙贏，這種激勵才是有效的。 （四）激勵機制的定義激勵機制也稱激勵制度是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。激勵機制的內(nèi)涵就是構(gòu)成這套制度的幾個方面的要素。管理者依據(jù)法律法規(guī)、價值取向和文化環(huán)境等，對管理對象之行為從物質(zhì)、精神等方面進行激發(fā)和鼓勵以使其行為繼續(xù)發(fā)展的機制。二、為什么需要激勵機制（一）組織的需要國有企業(yè)要想不斷的強大和發(fā)展，必須滿足以下三個行為要素：一是不僅要吸引人才加入企業(yè)，而且要使他們留在企業(yè)；二是在分工與合作的前提下，員工必須做好本職工作；三是員工在工作中應(yīng)該體現(xiàn)出一定的創(chuàng)造性和革

7、新精神。正激勵能有效地對以上三種行為起到潤滑劑的作用，從而推動企業(yè)發(fā)展。（二）管理者的需要管理者在日常工作中，總會有意無意地打擊了員工的工作熱情，因此，對于管理者來說，激勵是一門不可或缺的學(xué)問。當(dāng)然，真正能激勵員工的不是主管，而是員工本身，組織和各級主管只能給員工提供一個自我激勵的環(huán)境。（三）個人的需要哈佛大學(xué)的戴維·麥克萊倫對于激勵問題的理解作出了貢獻，他發(fā)現(xiàn)，人有三類具有激勵作用的基本需要：權(quán)力的需要、歸屬的需要和成就的需要。滿足不了個人的需要，就不會有激勵作用！正是個人需求引發(fā)人們做事的動機，這種動機又會支配人的行動，最后這種行動得到很好的激勵，從而滿足了個人的需求。我國古代哲

8、學(xué)家管子非常重視研究人的需要，強調(diào)滿足人的需要的重要性，但并不主張無限制地滿足個人的私利，而是要使個人利益的欲望有所節(jié)制，否則國家就不好治理，而且會愈發(fā)貧困?！安荒苷{(diào)通民利，不可以語制為大治。”（管子·國蓄）“民多私利者，其國貧。”（管子·禁藏）同時，他還指出，如對個人私利無所限制，則利益就會失去激勵的作用，因為利益給多了，人們就不當(dāng)一回事，就不努力了，即“萬物輕則士偷幸”（管子· 山至數(shù)）。管子的激勵理論貫穿著隨機應(yīng)變的權(quán)變思想。他認(rèn)為，具體的激勵方法有很多，在什么情況下應(yīng)該采取哪種方法，并沒有一定的模式可循，全靠領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)自己對情況的判斷，相機行事。三、國有企

9、業(yè)人力資源管理中激勵機制存在的問題與現(xiàn)狀（一）人力資源管理意志落后，作用不明顯傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，一味地注重企業(yè)的財產(chǎn)物質(zhì)資源的綜合運用，管理者的管理目標(biāo)便是通過物質(zhì)資源的優(yōu)化配置來實現(xiàn)企業(yè)的利益最大化。這一做法所導(dǎo)致的結(jié)果便是忽視了人的作用，忽視了人才也是企業(yè)的一項重大的資源，而且是日益重要的資源。在人力資源管理意志落后的企業(yè)環(huán)境里，員工很難有比較高的工作積極性。而在這樣的企業(yè)里，經(jīng)常會出現(xiàn)企業(yè)留不住人才、吸引不了人才和人才流失嚴(yán)重的現(xiàn)象，或者是員工在企業(yè)沒有歸屬感、認(rèn)同感，僅僅是為了工作而工作，最終的結(jié)果便是企業(yè)的效益低下，長遠(yuǎn)發(fā)展缺乏足夠的動力。比如說通訊行業(yè)的佼佼者中國移動通訊集團，可能

10、在外人看來這是個大公司，是中國的杰出國企，大家都會想當(dāng)然的認(rèn)為其在人力資源管理方面是盡善盡美了?？蓪嶋H情況也只有公司內(nèi)部員工真切感受到中國移動的人資管理，同理激勵機制也一樣，當(dāng)然我們不否認(rèn)一個大國企能生存到現(xiàn)在并且有不菲的發(fā)展除了本身強硬的技術(shù)之外，少不了人力資源的合理配置和管理，但在中國移動其實在人力資源管理方面也有不協(xié)調(diào)之處的，就比如客戶服務(wù)中心這塊，有10086和12580，它們的人力資源流動量很大，除了一些客觀原因不能改變外（輪班制），更多也許缺乏強有力的激勵機制，從而導(dǎo)致大量的人員在入職不久就離職，曾有個在移動做過客服的女孩說過“她三個月完成了三件事兼職、入職、離職”，很幽默的感言，

11、也很真實。可想而知三個月時間員工能為公司做什么事，然而招聘、培訓(xùn)等成本不言而喻也浪費了。當(dāng)今社會每個人都有共同的心理就是希望自身付出的勞動可以有必要的回報和認(rèn)同，并且有些人想尋求加倍回報，所以為了企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展，為了不浪費太多的成本，很有必要的在人力資源激勵中采取相應(yīng)的措施，培養(yǎng)并留住人才。（二）人力資源的培訓(xùn)機制不健全，投入和開發(fā)不夠一個健全的培訓(xùn)機制是企業(yè)取得良好培訓(xùn)效果的前提條件。但是，目前我國相當(dāng)大一部分的國有企業(yè)沒有建立完善的培訓(xùn)機制，或者是有些國有企業(yè)對培訓(xùn)不夠重視，投入和開發(fā)嚴(yán)重不足。而有些國有企業(yè)雖然建立了培訓(xùn)體系，但是問題同樣突出。第一，企業(yè)經(jīng)常是僅僅為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，培訓(xùn)的目

12、的不明確，計劃不夠周全，培訓(xùn)難以取得立竿見影的效果；第二，企業(yè)的培訓(xùn)方式比較單一，通常都是理論教學(xué)，而不注重與實踐結(jié)合，員工都是很被動地接受培訓(xùn)，對培訓(xùn)缺乏學(xué)習(xí)熱情；第三，企業(yè)對培訓(xùn)的總結(jié)力度不夠，缺乏培訓(xùn)的總結(jié)交流，難以評估出培訓(xùn)效果，也就很難清楚下次企業(yè)培訓(xùn)的重點所在     （三）激勵過程缺乏溝通和有效的個體激勵機制     反饋性原則是績效考核的一個重要原則。企業(yè)在運用激勵機制的過程中，通常都是下達行政命令，缺乏和員工的有效溝通，管理者很難知道員工的真正心聲，而員工和主管之間又沒有一個有效的溝通渠道，過于依賴管理制度

13、來約束員工，這也是目前絕大部分企業(yè)存在的問題。在激勵方法上，沒有針對性，通常只是通過加薪的方法，沒有考慮到員工更高層次的需求，如自我實現(xiàn)、他人認(rèn)同的需求等。在基本需求滿足的條件下，員工的個體發(fā)展的需要難以實現(xiàn)，特別是得不到上層和同事的認(rèn)可和尊重，員工的工作積極性也就很難提高和維持下去。四、解決國有企業(yè)人力資源管理中激勵機制運用的對策分析（一）建立公平合理的激勵制度    亞當(dāng)斯的公平理論指出，個體要求公正評價、公正對待。在企業(yè)內(nèi)部，員工感到組織給予的工資、獎金、提升等報酬是根據(jù)其自身的努力、個人能力和知志經(jīng)驗等投入的情況而合理分配的，員工不僅受其絕對報酬

14、/投入比的影響，而且受到相對報酬/投入比的影響，當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己的絕對報酬/投入比低于他人時，就會有強烈的不公平感，員工的工作情緒就會受到極大影響，甚至影響到其他員工。依據(jù)公平理論我們可以看出，在國有企業(yè)的人力資源管理當(dāng)中，建立公平合理的激勵制度是必須的。這也就要求企業(yè)在激勵員工時，必須做到一視同仁，將分配和決策的過程公開化，增加程序的公平性，即使員工在感到不滿意的時候，也能以積極的態(tài)度去應(yīng)對。當(dāng)然在保證公平合理的同時，也要反對平均主義，實行績效工資的考核機制，去掉干好干壞都一樣的不良風(fēng)氣。最后，企業(yè)在制定考評制度的同時，讓員工積極參與，提高政策的公平和合理性。（二）加大人力資本開發(fā)投資的力度

15、60;   技術(shù)進步是經(jīng)濟發(fā)展的必要前提，而技術(shù)進步離不開人力資源質(zhì)量的提高。人力資源是經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，人力資源開發(fā)可以優(yōu)化企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，促進企業(yè)的管理水平，而且人力資源可以使企業(yè)的資源達到最優(yōu)化的配置。對于國有企業(yè)來說，加大人力資本開發(fā)投資的力度，能夠有效的形成人才的梯級制度，促進企業(yè)的不斷壯大發(fā)展。在人力資源開發(fā)方面，企業(yè)應(yīng)該做到以下幾點：第一，采取有組織有目的的招聘方式，保證企業(yè)擁有一定數(shù)量和質(zhì)量的專門人才，以滿足企業(yè)發(fā)展的需要；第二，對企業(yè)的員工進行有計劃的培訓(xùn)，不斷提高員工的技術(shù)水平和業(yè)務(wù)水平；第三，對每一個員工做好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，發(fā)現(xiàn)人才，合

16、理使用人才，使每個員工都能發(fā)揮自身的最大優(yōu)勢，對企業(yè)做出最大的貢獻。（三）實行獎懲并行的激勵原則    美國行為心理學(xué)家斯金納提出的強化理論認(rèn)為，無論是人還是動物，為了達到某一種目的，都會采取一定的行動，當(dāng)結(jié)果對他有利的時候，這種行為就會反復(fù)出現(xiàn)，而當(dāng)結(jié)果不利的時候，這種行為就會弱化直至消失。依據(jù)強化理論我們可以看出，企業(yè)在激勵的過程中，應(yīng)該考慮到人的因素，慎重地使用不同的強化方式對待員工。而在這過程中，應(yīng)該以積極強化為主，也就是以獎勵為主，懲罰為輔。因為過多的消極強化會有很多的副作用，比如使員工產(chǎn)生挫折感，對管理人員產(chǎn)生畏懼心理，士氣低落；而積極強化會

17、讓員工感受到成就感和滿足感，員工的工作熱情和積極性也會大大提高。所以說，企業(yè)的管理者應(yīng)該將正激勵和負(fù)激勵巧妙地結(jié)合起來，建立合理的員工考核制度，通過樹立榜樣和反面典型，形成企業(yè)的良好風(fēng)氣，使組織制度更加有效，組織行為更加積極向上。（四）實現(xiàn)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)相結(jié)合    有什么樣的目標(biāo)，就會有什么樣的行為動機。因此，目標(biāo)的確立對一個員工的發(fā)展以及企業(yè)的發(fā)展十分重要。任何人的價值都是自我價值和社會價值的統(tǒng)一，首先，在人力資源的激勵過程中，應(yīng)該堅持以人為本的原則，管理者應(yīng)該尊重員工的價值觀以及員工的生活方式、興趣愛好，創(chuàng)造一種寬松的環(huán)境，增強人們的成功感，使

18、員工的個人目標(biāo)設(shè)置滿足自身的發(fā)展需要，提高員工對自我價值的認(rèn)同感；其次，將員工的個人目標(biāo)和組織目標(biāo)有效地結(jié)合在一起，使組織目標(biāo)包含更多的個人目標(biāo)。員工在實現(xiàn)個人目標(biāo)的同時也實現(xiàn)了企業(yè)的組織目標(biāo)，實現(xiàn)了個人價值和社會價值的有機統(tǒng)一。但由于認(rèn)志上的偏差，很難做到兩者的有效結(jié)合，因此，國有企業(yè)應(yīng)該制定合理的行為目標(biāo)，讓員工對組織目標(biāo)有認(rèn)同感，激發(fā)員工的行為動機，調(diào)動員工為了實現(xiàn)組織目標(biāo)的工作積極性。（五）準(zhǔn)確把握激勵的時機    每個員工在通過努力完成一項任務(wù)后，或者取得成就以后，都希望得到企業(yè)及時的回應(yīng)和認(rèn)可，這個時候，企業(yè)就應(yīng)該把握好激勵的時機。不同時間進

19、行的激勵所帶來的激勵效果是不同的。對員工而言，激勵越加及時，所得到的滿足感就會越加強烈，就越能促進員工積極性的發(fā)揮，積極的行為也會得到不斷的強化并長久地維持下去。如果企業(yè)在員工取得成就很久以后才進行激勵，這個時候效果就不那么明顯，有時候員工甚至?xí)械蕉啻艘慌e，覺得企業(yè)對自己不夠重視，這個時候激勵的結(jié)果反而適得其反。如果企業(yè)在員工還沒有實現(xiàn)目標(biāo)之前進行激勵的話，這個時候人們對激勵就沒有足夠的認(rèn)志，激勵的功效也就顯現(xiàn)不出來。因此，把握好激勵的時機進行適當(dāng)?shù)募钪陵P(guān)重要。五、國有企業(yè)中激勵機制運用的難點（一）管理者不知該如何下手“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給饋餉，不絕

20、糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也?！?史記 · 高祖本紀(jì)激勵部屬是管理者的職責(zé)之一，如上所說：劉邦打仗不如韓信，謀略不如張良，武功不如蕭何，他之所以能夠得天下，是因為劉邦的激勵工作做得好。在實際工作中，有許多的管理者解決工作進度、質(zhì)量、成本、技術(shù)等問題尚可，但對看不見摸不著的員工激勵，卻常常感到無從下手。（二）員工的需求太個性化 很多企業(yè)家都犯了概念分析的錯誤！他們總是認(rèn)為，只要加工資，員工就會努力工作，其實，這是在做吃力不討好的事情。因為，加工資只能保證員工不辭職，它只是一種保健因素。（三）激勵的手段像一團云霧

21、如果同樣一個人以同樣的語速對不同的人說同樣的話，產(chǎn)生的影響可能是不同的，激勵的手段有時就象一團云霧，難以起到真正的激勵作用。例如，領(lǐng)導(dǎo)選派兩名優(yōu)秀員工周末去參加培訓(xùn)，員工甲認(rèn)為：先不管我學(xué)到了多少知識，要對上司心存感恩，這說明上司看重自己，才派自己來學(xué)習(xí)；而員工乙卻認(rèn)為：難道就沒有別人去嗎？為什么非要我去呢？我還想趁周末出去玩呢！這就說明，上司給予兩名員工的培訓(xùn)機會，在員工身上所起到的作用是不同的。（四）目標(biāo)不同，激勵不同在心理學(xué)上有一個“皮格馬利翁效應(yīng)”也叫“目標(biāo)效應(yīng)”，就是說，目標(biāo)和期望會產(chǎn)生推動力。心理學(xué)家模擬了這樣一個公式：激勵力量=效價×期望效價，是指達到目標(biāo)對滿足需要的價

22、值。期望，是指達到目標(biāo)對滿足需要的概率。也就是說，激發(fā)對象對于目標(biāo)的價值看得越大，能實現(xiàn)的概率就越高。當(dāng)人們確定了可能達到的目標(biāo)及價值時，就會為達到目標(biāo)而努力、奮斗和拼搏。所謂目標(biāo)激勵，就是利用這一原理，把大、中、小目標(biāo)（如國家、地區(qū)、工廠、班組或個人目標(biāo)）和遠(yuǎn)、中、近目標(biāo)（如企業(yè)、單位的遠(yuǎn)期、中期或近期奮斗目標(biāo)）結(jié)合起來，形成一個目標(biāo)鏈條，使人們在生產(chǎn)和工作中，時刻都把自己的行為與這些目標(biāo)聯(lián)系起來，團結(jié)協(xié)作，攜手奮斗，努力奔向預(yù)想的目標(biāo)。（五）激勵不可忽略有效溝通管理者在實施具體激勵前，有時還要和被激勵者進行適當(dāng)?shù)臏贤ǎ耘迤湔嬲男枨?。例如，公司有意獎賞某員工，在沒有征求事先他意見的前提

23、下，便決定獎給他一部手機。不料，一周前該員工剛好買了一部手機，這使他感覺非常不舒服。公司如果事先透過適當(dāng)人選征詢該員工的看法，或許他正需要一臺電動刮胡刀，那么公司依照他的希望給予獎勵，必然能對該員工起到很好的激勵效果。講究溝通方法，擴大溝通范圍，才能通過溝通真正發(fā)揮激勵的作用。局限于一定范圍內(nèi)的封閉式溝通 ，不是真正的溝通。上下級之間有時會產(chǎn)生一些矛盾，但不應(yīng)該把它延續(xù)下去，而解決矛盾最好的辦法就是溝通。從這些意義上講，溝通還可以產(chǎn)生凝聚力 。六、激勵機制需要建立完善的體系 激勵是一種軟性的工作，一定要建立在硬件的基礎(chǔ)上。也就是說，如果失去人力資源管理這個平臺來談激勵，那只能是無效的激勵。激勵

24、所需的體系如下：（一）規(guī)劃體系 規(guī)劃體系，包括企業(yè)文化、組織溝通、指揮體系、職能劃分、架構(gòu)設(shè)計、人力規(guī)劃和戰(zhàn)略分解等。其中，需要著重指出的是：1、組織架構(gòu)的設(shè)計 將已經(jīng)設(shè)計好的公司未來兩三年內(nèi)的組織架構(gòu)各畫一張圖，并且張貼出來，讓員工都可以知曉。2、部門間職能的劃分 要弄清部門間職能的劃分，就要從公司整體的產(chǎn)業(yè)價值鏈出發(fā)來考慮各自部門所處的位置，以及它與上下游部門的銜接問題。（二）崗位體系 崗位體系，包括崗位設(shè)置、工作分析、職責(zé)描述、人員編制、崗位評價和任職要求等。其中，需要著重指出的是：1、崗位設(shè)置崗位設(shè)置是通過崗位架構(gòu)圖來體現(xiàn)的，它的主要作用在于：使每一個員工明白他的上司和下屬是誰。2、職

25、責(zé)描述有些公司的崗位說明書寫得很模糊，例如中山市的一家公司，其財務(wù)部經(jīng)理的崗位說明書上有這樣一句話：“認(rèn)真做好公司財務(wù)管理的各項工作。”這樣的崗位說明書就沒有起到職責(zé)描述的作用，遇到問題時不容易分清責(zé)任。然而對于國有企業(yè)來說這方面更需謹(jǐn)慎。3、人員編制要進行人員編制，就一定要有崗位編號，這就如同公民的身份證一樣，有利于統(tǒng)計和控制。（三）績效考核體系 績效考核體系，包括促進體系、改善體系、考評體系、授權(quán)體系和目標(biāo)體系等。其中，需要著重指出的是：（1）考評體系 績效管理體系是企業(yè)必不可少的管理環(huán)節(jié)，即使是定性的考核體系，也比沒有強。并且，上司還要定期地與員工就其績效情況進行溝通。（2）授權(quán)體系授權(quán)體系是績效考核體系中不應(yīng)該忽略的部分，因為授權(quán)的情況有時也會直接影響績效，影響到對員工的激勵。（四）員工體系 員工體系，包括人才測評、勞資關(guān)系、員工招聘、人員配置、員工培訓(xùn)和職業(yè)規(guī)劃等。其中，需要著重指出的是：1、員工培訓(xùn) 隨著人本管理的深入人心，現(xiàn)在，越來越多的