進度跟蹤中發(fā)現(xiàn)進度偏差的根源分析_工程管理

1、進度跟蹤中發(fā)現(xiàn)進度偏差的根源分析項目跟蹤掌握的目的是保證項目目標的達成。項目周期是重要的項目目標，因此進度掌握是重要的監(jiān)控內容，同時軟件產品的質量，成本等也應當依據(jù)當時定義的目標進行監(jiān)控。否則到了時間點，產品完成了但質量和成本都達不到要求，仍舊是失敗。有監(jiān)控但項目仍舊延期，或者說仍舊達不到當時定義的質量和成本要求，緣由何在?只跟蹤不掌握，只發(fā)覺問題不找尋根源和解決問題，只應急處理問題而不是提前觀看各種征兆是監(jiān)控中最常見的現(xiàn)象。進度跟蹤中發(fā)覺進度偏差的根源分析如下：1.任務本身的估算問題任務本身的工作量估算是否合理?進度消失偏差首先要考慮的工作量的估算是否合理，是否考慮了工作中存在的技術難 點，

2、是否考慮了項目成員自身的技能，是否考慮了其它應當考慮的風險。任務方案下達給項目成員時候應當獵取承諾，但許多時候獵取承諾是無用的，是否可以承諾或者是否能完成承諾跟項目成員的個人閱歷和技能有太大的關系。當偏差出在估算上，而且后續(xù)項目都是采納的相同估算模式的狀況，調整項目方案往往是必需的了。對于短期型的項目，假如這個時候才發(fā)覺是項目成員技能問題，而想通過培訓來提高技能以取得立竿見影的效果往往已經(jīng)是不現(xiàn)實的。假如項目任務中存在著技術攻關或技術難點需要解決，對于這種任務往往是很難估量工作量的，而且一旦在技術問題上被卡住往往對項目進度產生致命的影響。唯一的方式就是把無法猜測和不透亮的東西轉換為透亮，在項目

3、開頭之前就應當進行風險分析和應對，提前進行技術問題的預研，開發(fā)原型，積累相關的學問和閱歷。估算問題的根源又出在歷史項目或版本對項目歷史數(shù)據(jù)的采集和分析不夠，精確的估算依靠于專家的閱歷，但專家的閱歷同樣是依靠于歷史項目和歷史數(shù)據(jù)。估算問題的根源還在于對項目成員技能和生產率水平?jīng)]有較清晰的熟悉，一個軟件類任務的完成往往存在著巨大的個人生產率差異和進度差異。2.任務本身的粒度問題對于一個軟件項目，消失1-2天的偏差很簡單得到訂正。而假如消失1-2周的偏差則很難再進行訂正。任務本身的粒度和工作量直接和偏差的大小相關。當任務本身的粒度太大的時候是不相宜進行跟蹤的，任務本身是否會偏差不在取決于跟蹤者，而是

4、執(zhí)行者對于大粒度的任務是否 有很好的細分和自我掌握力量。任何一個任務，要么不消失偏差，要么消失成倍的偏差。一個任務的粒度假如是1個月，那這個任務很有可能要2個月才能完成，假如我們的進度偏差最多允許一 周，則需要把任務粒度細化到周，按周進行跟蹤。假如對于任務最多允許偏差1-2天，則需要把任務粒度細化到天，按天來進行跟蹤。細粒度的跟蹤目的就是要消 除不確定性因素和風險，盡可能早的發(fā)覺任務中的問題，這樣才有可能有時間來解決問題和訂正偏差。對于大粒度的項目任務，任務內部本身也存在跟蹤但一般只能有項目成員自己進行。任務沒有細分，成員反饋的任何任務完成40%，70%等完成百分比都是不行 靠和主觀的數(shù)據(jù)。項

5、目成員的自我監(jiān)控力量對進度是否偏差起到重要的影響，在這種狀況下，任務是否能夠按期完成對項目經(jīng)理是不行控的，因此項目經(jīng)理必需對成員有充分的了解和信任。3.項目經(jīng)理對業(yè)務和技術領域的不熟識對于IT領域項目經(jīng)理，對業(yè)務和技術領域的熟識是必需具備的力量。有了這些力量才可能和項目組一起得出比較好的WBS分解和任務工作量的估算，有了這些力量才可能實現(xiàn)細粒度任務的劃分，并定義清楚的出入口準則。在項目的跟蹤過程中往往體現(xiàn)的較多的是項目管理力量，但在項目掌握過程中體現(xiàn)更多的則是業(yè)務和技術力量。掌握的目的是真正去發(fā)覺問題的根源，去解決問題并訂正偏差。舉個例子：項目經(jīng)理給項目成員支配了一個任務，要求本周完成，到了周

6、末項目成員反饋無法完成需要延期2天，項目經(jīng)理就確認延期兩天并調整后續(xù)任務。到了下周二，項目成員又反饋消失了新問題，有個細節(jié)沒有考慮到還需要延期三天，項目經(jīng)理不得已又進行任務調整。這就是我們?？吹降膱鼍?，整個任務和項 目方案都變得不行掌握了，項目成員有責任，但項目經(jīng)理同樣有責任，項目經(jīng)理在第一次消失偏差時候就應當介入任務或問題本身，幫忙一次診斷和分析問題，挖掘問題延期根源，或者調整任務粒度，改進監(jiān)控方式，而這些都需要項目經(jīng)理具備肯定的業(yè)務和技術力量，具備相關的閱歷積累準時做出指導。在第一次消失進度偏差的時候，你需要的就是準時介入問題，查找問題根源而不是簡潔的關注成員反饋的下一個可能完 成的時間點。只有這樣才可能進度小偏差就馬上查找根源并掌握，而不是進度大偏差的時候進行應急。4.最終總結項目總體進度允許偏差確定了項目任務粒度劃分和任務跟蹤頻度。許多進度問題是前期沒有進行充分風險分析和提前應對。估算很重要，一份