論述EPC工程總承包項(xiàng)目管理模式及其風(fēng)險(xiǎn)_工程管理

1、論述EPC工程總承包項(xiàng)目管理模式及其風(fēng)險(xiǎn) 工程總承包是國(guó)際上通行的一種工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式， 是由總承包商向業(yè)主供應(yīng)包括設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備選購、安裝和調(diào)試直至工程竣工移交的全套服務(wù)， 有時(shí)還包括融資的一種工程建設(shè)模式。工程總承包的風(fēng)險(xiǎn)很大， 因此在承包過程中， 需仔細(xì)分析風(fēng)險(xiǎn)因素， 正確估算風(fēng)險(xiǎn)大小， 制定風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避措施， 減輕和轉(zhuǎn)化風(fēng)險(xiǎn)。這有利于企業(yè)的生存和進(jìn)展工程總承包項(xiàng)目工程總承包作為國(guó)際上一種通行的工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式， 在國(guó)外已經(jīng)實(shí)行了近百年的時(shí)間， 并取得了驕人的成果。工程總承包是工程項(xiàng)目組織實(shí)施方式上的一次重大變革， 其實(shí)質(zhì)是根據(jù)經(jīng)濟(jì)人假設(shè)原理， 通過將工程各階段管理主體的重

2、新劃分， 建立起了良好的約束激勵(lì)機(jī)制， 將傳統(tǒng)模式下業(yè)主的部分管理權(quán)轉(zhuǎn)移給承包商， 給予總承包企業(yè)更多的管理權(quán)限， 變外部監(jiān)督為內(nèi)部激勵(lì)， 使參加方在自身利益最大化的同時(shí)也使項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)到最大程度的實(shí)現(xiàn)， 強(qiáng)化了參加方收益與項(xiàng)目目標(biāo)之間的關(guān)系， 責(zé)任主體單一， 削減了尋租行為和非專業(yè)化管理， 達(dá)到對(duì)工程各個(gè)目標(biāo)的有效掌握。 我國(guó)從1982 年開頭工程總承包試點(diǎn)， 經(jīng)受了20 多年的進(jìn)展， 已取得很大的進(jìn)步。工程總承包既是一項(xiàng)商務(wù)活動(dòng)， 又是一項(xiàng)包含工程設(shè)計(jì)、選購和施工的活動(dòng)。工程總承包主要適用于以工藝過程為主要核心技術(shù)的工程建設(shè)領(lǐng)域， 這些項(xiàng)目的共同特點(diǎn)是工程土建施工、設(shè)備選購與安裝同設(shè)計(jì)緊密相

3、關(guān)， 成為投資建設(shè)的最重要最關(guān)鍵的過程?？偝邪嘘P(guān)合同條件所確立的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)對(duì)業(yè)主和總承包商影響極大， 這些對(duì)總承包商的全面專業(yè)技術(shù)學(xué)問和經(jīng)營(yíng)管理力量提出了更高的要求。1 EPC 項(xiàng)目管理模式的組織形式EPC 總承包模式是總承包商向業(yè)主供應(yīng)包括設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備選購、安裝和調(diào)試直至工程竣工移交的全套服務(wù)， 有時(shí)候還包括融資的一種工程建設(shè)模式。EPC 總承包商的工作范圍大致包括：1) 設(shè)計(jì)( Engineer) 。除包括設(shè)計(jì)計(jì)算書和圖紙外， 還應(yīng)包括“業(yè)主的要求”中列明的設(shè)計(jì)工作， 如項(xiàng)目可行性討論， 配套公用工程設(shè)計(jì)， 幫助工程設(shè)施的設(shè)計(jì)以及結(jié)構(gòu)/建筑設(shè)計(jì)等。( 2) 選購( Procur

4、e) ?？赡馨ǐ@得項(xiàng)目或施工期的融資， 購買土地， 購買包括在工藝設(shè)計(jì)中的各類工藝、專利產(chǎn)品以及設(shè)備和材料等。( 3) 施工(Construct) 。由總承包商負(fù)責(zé)全面的項(xiàng)目施工管理， 如施工方法、平安管理、費(fèi)用掌握、進(jìn)度管理、設(shè)備安裝調(diào)試以及工作協(xié)調(diào)等。供應(yīng)服務(wù)的總承包商較其他模式的承包商擔(dān)當(dāng)了更大的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)， 業(yè)主代表對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行直接的、較為宏觀的管理?？偝邪?xiàng)目管理模式的典型組織形式見圖1。2 EPC 總承包模式的優(yōu)缺點(diǎn)2.1 優(yōu)點(diǎn)( 1) 由單個(gè)承包商對(duì)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、選購、施工全面負(fù)責(zé)， 項(xiàng)目責(zé)任單一， 簡(jiǎn)化了合同組織關(guān)系， 有利于業(yè)主管理。( 2) EPC 項(xiàng)目屬于總價(jià)包干( 不行調(diào)

5、價(jià)) , 因此業(yè)主的投資成本再造可得到保證。( 3) 可以采納階段發(fā)包方式以縮短工程工期。( 4) 能夠較好地將工藝設(shè)計(jì)與設(shè)備選購及安裝緊密結(jié)合起來， 有利于項(xiàng)目綜合效益的提升。( 5) 業(yè)主方擔(dān)當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)較小。2.2 缺點(diǎn)(1) 能夠擔(dān)當(dāng)EPC 大型項(xiàng)目的承包商數(shù)量較少。( 2) 承包商擔(dān)當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)較大， 因此工程項(xiàng)目的收益、質(zhì)量完全取決于EPC 項(xiàng)目承包商的閱歷和水平。( 3) 工程的造價(jià)可能較高。3 總承包項(xiàng)目管理模式的風(fēng)險(xiǎn) 風(fēng)險(xiǎn)是活動(dòng)或大事發(fā)生并產(chǎn)生不良后果的可能性， 工程總承包是一項(xiàng)布滿風(fēng)險(xiǎn)的事業(yè)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，發(fā)達(dá)國(guó)家總承包企業(yè)每年約有14%破產(chǎn)。因而， 在工程承包過程中分析風(fēng)險(xiǎn)因素， 正確

6、估算風(fēng)險(xiǎn)大小， 仔細(xì)討論風(fēng)險(xiǎn)掌握措施， 以避開風(fēng)險(xiǎn)和減輕風(fēng)險(xiǎn)， 甚至轉(zhuǎn)化風(fēng)險(xiǎn)為收益， 關(guān)系到企業(yè)的生存和進(jìn)展。 3.1 總承包業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)工程項(xiàng)目建設(shè)涉及到各個(gè)領(lǐng)域與多個(gè)專業(yè)， 業(yè)主往往由于自身的時(shí)間、精力和專業(yè)等方面的限制， 將工程的大部分管理工作通過合同交由總承包商來完成， 項(xiàng)目的業(yè)主只擔(dān)當(dāng)協(xié)調(diào)和監(jiān)控工作， 風(fēng)險(xiǎn)程度相對(duì)總承包商而言要低許多。這當(dāng)中作 為業(yè)主方， 存在的風(fēng)險(xiǎn)因素有： 資金不到位; 沒有做好開工前預(yù)備; 專業(yè)詢問公司項(xiàng)目前期可研不深化， 立項(xiàng)不正確; 業(yè)主方不能自由掌握設(shè)計(jì); 招標(biāo)文件擬定不好; 業(yè)主管理水平不高; 承包商水平低下， 不能保證質(zhì)量和工期; 立法變更; 不行抗力;

7、 投標(biāo)價(jià)格可能提高， 等。3.2 總承包商的風(fēng)險(xiǎn)與掌握總承包商通過與業(yè)主簽訂總承包合同， 分?jǐn)偭藰I(yè)主的部分風(fēng)險(xiǎn)。在實(shí)施過程中對(duì)工程的設(shè)計(jì)、選購、施工進(jìn)行全面管理， 管理過程中涉及到工程進(jìn)度、質(zhì)量、投資、協(xié)調(diào)、平安等方面的管理， 同時(shí)受到工程外部自然環(huán)境和社會(huì)環(huán)境的影響， 不行避開地會(huì)形成風(fēng)險(xiǎn)源多樣化。EPC 總承包一般是總價(jià)包干項(xiàng)目， 通常狀況下不允許調(diào)價(jià)， 風(fēng)險(xiǎn)主要由承包商擔(dān)當(dāng)。在EPC 合同條件中規(guī)定， 承包商不但對(duì)自己的設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)， 也要對(duì)“業(yè)主的要求”中的某些錯(cuò)誤負(fù)責(zé)， 同時(shí)還要擔(dān)當(dāng)發(fā)生最頻繁的“外部自然力的作用”這一風(fēng)險(xiǎn)， 因而一般工程的報(bào)價(jià)較高， 但有的允許承包人對(duì)資料和數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)研

8、和核實(shí)， 在招標(biāo)投標(biāo)過程中， 投標(biāo)人和業(yè)主就技術(shù)問題和商務(wù)條件進(jìn)行爭(zhēng)論并將達(dá)成的協(xié)議寫入備忘錄或補(bǔ)充文件， 這些文件成為合同的組成部分， 其優(yōu)先權(quán)高于合同條件、業(yè)主的要求和承包商的投標(biāo)書。根據(jù)項(xiàng)目階段劃分， 工程總承包商的風(fēng)險(xiǎn)包括以下幾方面：( 1) 項(xiàng)目投標(biāo)立項(xiàng)決策階段的風(fēng)險(xiǎn)。包括信息來源不準(zhǔn)確， 對(duì)項(xiàng)目背景了解不夠; 業(yè)主狀況及資金來源不落實(shí); 代理商不行靠; 對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況不了解; 投標(biāo)時(shí)沒有仔細(xì)分析風(fēng)險(xiǎn); 投標(biāo)時(shí)報(bào)價(jià)過低;投標(biāo)打算的決策失誤等。( 2) 項(xiàng)目投標(biāo)報(bào)價(jià)階段的風(fēng)險(xiǎn)。包括業(yè)主前期工作不足; 招標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容范圍不清; 項(xiàng)目要求的技術(shù)參數(shù)及技術(shù)要求能否滿意; 設(shè)計(jì)基礎(chǔ)資料短缺;

9、對(duì)招標(biāo)文件的要求分析不夠及對(duì)項(xiàng)目可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)熟悉不夠; 現(xiàn)場(chǎng)考查失誤; 對(duì)實(shí)施階段猜測(cè)有誤; 聯(lián)營(yíng)合作伙伴或分包商選擇失誤; 投標(biāo)報(bào)價(jià)過低等。( 3) 合同履行階段的風(fēng)險(xiǎn)。主要有承包商管理水平低; 業(yè)主資金不到位， 支付力量差; 業(yè)主代表或監(jiān)理工程師刁難; 分包商的工期拖延、質(zhì)量不合格、索賠; 供貨商供貨拖延、工期拖延、質(zhì)量不合格、缺少配件、索賠; 通貨膨脹; 帶資承包風(fēng)險(xiǎn); 地質(zhì)、水文、氣象等外界風(fēng)險(xiǎn); 規(guī)范變動(dòng)、設(shè)計(jì)變更等技術(shù)風(fēng)險(xiǎn); 設(shè)計(jì)水平低下， 設(shè)計(jì)變更頻繁影響施工; 合同總價(jià)不變; 工程范圍不明、各方責(zé)任義務(wù)不清; 不行預(yù)見狀況難獲補(bǔ)償; 工程索賠困難; 貨幣兌換及利率、匯率風(fēng)險(xiǎn)和

10、政治風(fēng)險(xiǎn)等。3.3 工程總承包商的風(fēng)險(xiǎn)掌握對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行掌握的行為不外乎兩點(diǎn)： 首先是預(yù)先做好方案， 規(guī)避風(fēng)險(xiǎn); 其次是接受風(fēng)險(xiǎn)， 化險(xiǎn)為利。前者在于去除風(fēng)險(xiǎn)以避開損失; 后者則利用風(fēng)險(xiǎn)以謀求獲得高額利潤(rùn)的機(jī)會(huì)。對(duì)以下幾方面加強(qiáng)管理， 有利于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的掌握。( 1) 提高風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和法律意識(shí)。工程總承包企業(yè)要深刻熟悉到風(fēng)險(xiǎn)對(duì)工程總承包項(xiàng)目的危害性，熟悉工程總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)源的大量性， 大部分風(fēng)險(xiǎn)的可猜測(cè)性和可管理性; 做到超前分析， 仔細(xì)識(shí)別，牢靠評(píng)估， 科學(xué)、慎重地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃、決策、掌握和監(jiān)督。同時(shí)提高法律意識(shí)， 依法競(jìng)爭(zhēng)， 依法簽約和索賠， 依法維權(quán)， 依法經(jīng)營(yíng)， 依法抵擋風(fēng)險(xiǎn)， 依法進(jìn)行融資

11、和結(jié)算等。( 2) 加強(qiáng)項(xiàng)目參加方的相互信任。在總承包合同的執(zhí)行中， 承包商的索賠機(jī)會(huì)較少， 在索賠的處理方法上， 索賠的緣由分析、索賠值的計(jì)算和最終解決都是相當(dāng)困難的。為了合理地分擔(dān)這種索賠風(fēng)險(xiǎn)， 總承包商就應(yīng)加強(qiáng)與業(yè)主間的相互信任， 以實(shí)現(xiàn)雙贏。信任程度的凹凸直接影響到工程索賠條款的應(yīng)用。( 3) 依據(jù)實(shí)際狀況合理回避風(fēng)險(xiǎn)。假如項(xiàng)目潛在危急威逼太大， 風(fēng)險(xiǎn)量和發(fā)生的可能性都很大，企業(yè)難以擔(dān)當(dāng)和掌握風(fēng)險(xiǎn)， 便應(yīng)在承包前放棄承包或放棄項(xiàng)目實(shí)施， 以免造成更大的風(fēng)險(xiǎn)損失。( 4) 重視投標(biāo)決策與編標(biāo)報(bào)價(jià)。充分考慮項(xiàng)目前期資料不準(zhǔn)確、不行預(yù)見狀況、工程變更、物價(jià)上漲、新技術(shù)新設(shè)備的采納、工期過短等

12、風(fēng)險(xiǎn)因素， 分析合同條件中的責(zé)權(quán)利條款及風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)條款， 充分理解總承包的工作范圍， 審核業(yè)主對(duì)承包商的設(shè)計(jì)要求、施工要求， 以及任務(wù)量與工期的吻合性， 提出合理報(bào)價(jià)。( 5) 樂觀實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防措施。對(duì)總承包過程中可能招致的風(fēng)險(xiǎn)和問題， 應(yīng)爭(zhēng)取在投標(biāo)階段和合同談判階段進(jìn)行解決。經(jīng)過風(fēng)險(xiǎn)分析， 招標(biāo)項(xiàng)目資金牢靠并已落實(shí)， 風(fēng)險(xiǎn)就能轉(zhuǎn)化和防范。報(bào)價(jià)取勝應(yīng)建立在吃透招標(biāo)文件的基礎(chǔ)上。要分析合同條件中的責(zé)權(quán)利條款及風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)條款， 審核業(yè)主對(duì)總承包商的設(shè)計(jì)要求、施工要求以及任務(wù)量與工期的吻合性。通常情 況下， 項(xiàng)目前期資料不準(zhǔn)確、不行預(yù)見狀況、工程變更、物價(jià)上漲、新技術(shù)新設(shè)備的采納、工期過短等應(yīng)在報(bào)價(jià)中賜

13、予提價(jià)， 對(duì)于工程設(shè)備選購中的質(zhì)量缺陷及其相應(yīng)責(zé)任及補(bǔ)救措施應(yīng)事先作出相應(yīng)商定。另外， 針對(duì)前期定義不準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)， 也應(yīng)盡可能要求業(yè)主做到全面和精確， 避開消失錯(cuò)誤和遺漏， 這樣承包商才能夠充分理解業(yè)主的要求， 盡量避開或削減在工程建設(shè)過程中發(fā)生不必要的合同變更引發(fā)的費(fèi)用工期風(fēng)險(xiǎn)。( 6) 選擇聯(lián)營(yíng)體合作伙伴和分包商規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于總體工程項(xiàng)目的某些分部工程， 總承包商或由于自身業(yè)務(wù)范圍的局限性、或由于技術(shù)特長(zhǎng)的不全面性而認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)較高時(shí)， 可以實(shí)行協(xié)商投標(biāo)或轉(zhuǎn)洽分包商等方法以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。( 7) 通過保險(xiǎn)來分散風(fēng)險(xiǎn)。向保險(xiǎn)公司投保， 是承包商將一部分風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給保險(xiǎn)公司擔(dān)當(dāng)?shù)姆椒?。施工企業(yè)除了按合同文件中的要求進(jìn)行保險(xiǎn)外， 還可以結(jié)合施工項(xiàng)目的實(shí)際狀況， 對(duì)某些特別風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行保險(xiǎn)。這樣做， 雖然需要交納肯定數(shù)目的保險(xiǎn)費(fèi)用， 但是這相對(duì)于