控制工程成本的思路與對策_工程管理

1、控制工程成本的思路與對策在當前激烈的市場競爭環(huán)境中，如何在滿意消費者需求的前提下最大限度地降低成本、提高產(chǎn)品價格競爭力，是現(xiàn)代企業(yè)面臨的重要問題BRBR施工企業(yè)工程項目成本管理工作縱向貫穿工程投標、施工、竣工結(jié)算的全過程，橫向涉及企業(yè)經(jīng)營、技術(shù)、物資、財務(wù)等職能部門和項目經(jīng)理部等現(xiàn)場部門。BRBR全過程施行工程成本管理BRBR在工程投標階段的成本管理。投標階段的成本管理工作主要是通過編制施工預(yù)算為最終確定投標報價供應(yīng)依據(jù)。依據(jù)施工現(xiàn)場的踏勘狀況，技術(shù)部門提出施工技術(shù)措施；工程管理部門提出施工組織方案和設(shè)備配備規(guī)模；勞資部門提出工種結(jié)構(gòu)和人員規(guī)模；結(jié)合招標文件規(guī)定的材料供應(yīng)方式確定出施工中各種消

2、耗材料價格；依據(jù)工程所在地與現(xiàn)駐地距離及需要調(diào)遣的人員和設(shè)備數(shù)量計算出機構(gòu)調(diào)遣費用；財務(wù)部門依據(jù)項目經(jīng)理部管理人員數(shù)量、交通工具及檢驗工具等配備狀況計算消失場管理費用；最終依據(jù)招標文件規(guī)定的工期要求，按上述各方案計算出工程的總體施工費用預(yù)算，稱之為施工預(yù)算。然后依據(jù)招標文件規(guī)定的稅金計取比例和方式確定工程稅金，再加上投標費用，估計發(fā)生的交工后保修費和后期管理費等費用構(gòu)成了施工企業(yè)承攬該項工程的全部支出，稱之為工程預(yù)算成本，并依此可作為投標的最低報價。預(yù)算成本的計算為企業(yè)投標供應(yīng)了牢靠的依據(jù)，既避開了以過低價格中標，又有利于在競爭中取勝，為企業(yè)取得合理贏利奠定了基礎(chǔ)。BRBR在施工預(yù)備階段的成本

3、管理。工程中標后，項目經(jīng)理部要依據(jù)企業(yè)本部下達的預(yù)算成本編制責任預(yù)算。一是依據(jù)圖紙和技術(shù)資料對施工技術(shù)措施、施工組織程序、作業(yè)組織形式、機械設(shè)備的選型、人力資源調(diào)配等進行仔細分析討論，以優(yōu)化施工方案，合理配置生產(chǎn)要素，為編制科學(xué)合理可行的責任預(yù)算制造條件。二是在對當?shù)貏趧佣~、材料消耗定額、工程機械定額等進行全面調(diào)查的基礎(chǔ)上，具體確定勞動定員、機械運行及材料供應(yīng)定額。同時，經(jīng)過反復(fù)比較制定出材料、機械單價掌握表，結(jié)合現(xiàn)場施工條件計算出各分部分項工程的責任預(yù)算。三是以分部分項工程實物量為基礎(chǔ)，根據(jù)部門、施工隊和班組的分工進行分解，形成各部門、施工隊和班組的責任成本，為以后的成本掌握作好預(yù)備。BR

4、BR編制目標責任成本和責任預(yù)算，必需遵循客觀經(jīng)濟規(guī)律，對將要實施的工程項目做出科學(xué)的猜測。編制之前，要認真、詳實地搜集、分析當?shù)氐氖袌鲂星楹凸?yīng)條件等資料，以確保目標責任成本和責任預(yù)算的精確性和可行性。BRBR在施工過程中的成本管理。施工過程中的成本管理主要指成本掌握和分析。人工費掌握：對各施工隊、班組實行工資包干制度，根據(jù)事先確定的工日單價乘以隊、班組完成實物工作量的工日數(shù)作為班組工資，多勞多得，從根本上杜絕出工不出力的現(xiàn)象；培育、配備一專多能的技術(shù)工人，合理調(diào)整各工序人數(shù)松緊狀況，既加快工程進度，又節(jié)省人工費用。BRBR做好各材料成本掌握BRBR材料費掌握：材料費掌握分為價格和數(shù)量兩個方面

5、。首先要把好進貨關(guān)，對用量較大的材料應(yīng)實行招標的方法，通過貨比三家把價格降下來，或者直接從廠家進貨，削減中間環(huán)節(jié)，節(jié)省材料差價；其次是零星的材料要盡量利用供應(yīng)商競爭的條件實行代儲代銷式管理，用多少結(jié)算多少，以免造成庫存積壓和損失；實行限額領(lǐng)發(fā)料制度，嚴格避開材料鋪張。機械使用費掌握：切實加強設(shè)備的維護與保養(yǎng)，提高設(shè)備的利用率和完好率；對確需租用外部機械的，要做好工序連接，提高利用率，促使其滿負荷運轉(zhuǎn)，對于按完成工作量結(jié)算的外部設(shè)備，要做好原始記錄。非生產(chǎn)費用掌握：要壓縮非生產(chǎn)人員，在保證工作的前提下，實行一人多崗，滿負荷工作；實行指標掌握、費用包干、一支筆審批等方法，最大限度地節(jié)省非生產(chǎn)開支。

6、BRBR項目財務(wù)部門要按月做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算月度工程成本，同時要根據(jù)責任預(yù)算考核要求，按分部分項工程分析實際成本與預(yù)算成本的差異，找出產(chǎn)生差異的緣由，并準時反饋到工程管理部門，實行樂觀的措施訂正偏差，以防止對后續(xù)施工造成不 利影響或質(zhì)量損失；對盈虧比例消失特別的，要特殊引起重視，準時精確查清緣由；對于由于采納新技術(shù)、新工藝提高施工進度節(jié)省費用的應(yīng)準時推廣；對于以犧牲工程質(zhì)量、偷工減料降低費用的應(yīng)準時訂正。BRBR在工程結(jié)算階段的成本管理。施工企業(yè)根據(jù)圖紙要求完成施工并經(jīng)業(yè)主驗收后，進入工程結(jié)算階段，直到該工程項目的全部款項收回結(jié)束。在結(jié)算之前，項目技術(shù)、預(yù)算人員要仔細核

7、對已完工程量，將尚未辦理變更索賠手續(xù)的項目取得業(yè)主的簽認，確保取得足額結(jié)算收入。BRBR在工程保修期內(nèi)，項目經(jīng)理部應(yīng)依據(jù)實際工程質(zhì)量，合理估計可能發(fā)生的修理費用，并做出保修方案，以此作為保修費用的掌握依據(jù)。依據(jù)實際狀況，項目部可委派專人或由就近施工的人員代管，盡量節(jié)省開支。BRBR建立健全責權(quán)利相結(jié)合的體制BRBR分清管理層次，明確考核指標。由于施工企業(yè)的規(guī)模大小不同，管理層次的多少亦各不相同。較小的企業(yè)一般實行企業(yè)對工程項目的垂直管理，即企業(yè)本部直接管理工程項目經(jīng)理部；較大些的企業(yè)大多實行分公司對工程項目的垂直管理。一般狀況下，公司對分公司下達經(jīng)濟指標，分公司再向各工程項目部下達指標，項目部

8、向施工隊和班組下達指標。但有時也會消失兩個或兩個以上分公司共同參加的大型工程項目，在這種狀況下，就消失了項目部和分公司管理的交叉問題，在這種狀況下，要以工程項目為管理主線，即公司直接對項目進行管理。BRBR向工程項目部下達經(jīng)濟指標，就應(yīng)同時調(diào)整對分公司下達的經(jīng)濟指標，即分清施工管理成果的歸屬，否則就會造成管理層次不清，責權(quán)利不對應(yīng)，影響工程項目部或分公司的樂觀性。施工企業(yè)應(yīng)依據(jù)經(jīng)營年度的詳細狀況，適時調(diào)整管理層次以明確責任，形成層次分明的成本中心，形成實現(xiàn)公司成本目標的保證體系。BRBR分清層次后，還應(yīng)明確各層次的考核指標，即逐級下達任務(wù)。本著先進合理的原則，實行成本倒算，所下達的指標必需在相

9、應(yīng)各層次可掌握的范圍，各層次通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)目標。同時，應(yīng)將上述內(nèi)容通過內(nèi)部經(jīng)濟合同的形式加以確定，逐級簽約，落實到人頭。指標下達后，應(yīng)給予各級成本中心充分的權(quán)利，上級對其正常管理工作不應(yīng)干涉，以保證各級成本中心能發(fā)揮其主觀能動作用。對各級成本中心的獎罰比例政策要把握在的確足以調(diào)動管理者的樂觀性的程度，起到獎優(yōu)罰劣、多勞多得、職工與企業(yè)雙贏的作用。BRBR適時考核，獎罰到位。責權(quán)利明確之后，為了調(diào)動各責任者的樂觀性，還要與成本分析結(jié)合，做到分階段考核?？己藭r間的選擇方法有兩種：一是按日歷時間分月度、季度和竣工考核；二是按分部分項工程的進度，即各分部分項工程結(jié)束、總體工程竣工考核。企業(yè)應(yīng)結(jié)合管理特點對工程項目考核的時間設(shè)定方法做出規(guī)定，制造費用的考核應(yīng)以日歷期間劃分。BRBR按時間分階段考核，可依據(jù)分析期末成本報表內(nèi)容進行考核，考核時不能局限于報表上的數(shù)據(jù)，要結(jié)合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實際狀況做出正確評價，以對下一階段工作起到糾偏、鼓舞的作用。待工程完全結(jié)束后，應(yīng)準時對責任者進行最終考核，