通用電氣的σ之路

1、通用電氣的6之路成功執(zhí)行成功執(zhí)行6- Sigma的公司的公司MOTOROLAABB (阿西亞阿西亞.布朗布朗.勃法瑞勃法瑞) 1993 聯(lián)合信號 1994 GE 通用電器 1995 柯達 1995 西門子 1997 諾基亞 1997 索尼 1997 摩托羅拉 1987 德州儀器 1988NOKIA諾基亞D杜邦德州儀器公司德州儀器公司 6- sigma 績效績效 n品質(zhì)成本由30.10%降至7.40% n報廢由每年300萬美圓降至30萬。n工序直通率由84.3%升至98.8%。n批合格率由92.0%升至99.8%。n周期時間由10.6周降至3.9周。n庫存由390萬美圓降至110萬。摩托羅拉摩托

2、羅拉 6- sigma 績效績效 n平均每年生產(chǎn)力提高 12.3% n降低品質(zhì)不良成本超過 84%.n消除99.7%制程不良n節(jié)省制造成本超過110億美金n實現(xiàn)綜合收益增長平均每年17%通用電氣的6之路6是我們曾嘗試過的最重要的管理培訓方法。它勝過到哈佛工商管理學院就讀，也勝過到克頓維爾進修。它教會你一種完全不同的思維方式。 杰克韋爾奇 一：為什么選擇6（通用電氣） 二：通用電氣的6策略一：為什么選擇6（通用電氣）n實施前的狀況n改變實施6質(zhì)量系統(tǒng)的原因?qū)嵤┣暗臓顩rn 當時通過用于提高質(zhì)量方面的努力從未超越基層這一環(huán)節(jié)。張貼質(zhì)量標語、旗幟的經(jīng)費是足夠的，但大多數(shù)人瞥一眼標語，然后很快就忘掉了。

3、n MOROROLA、HP享有一流質(zhì)量的聲譽，通用電氣的產(chǎn)品和生產(chǎn)工序雖在總體上享有較好聲譽，但尚未達到世界一流質(zhì)量水準。n維爾奇認為他的“通力合作”經(jīng)營策略本身可以連帶地使公司自發(fā)地達到更高的質(zhì)量水平。改變實施6質(zhì)量系統(tǒng)的原因n通過電氣的一次大范圍員工調(diào)查問卷，結(jié)論顯示員工對自己公司的產(chǎn)品和過程質(zhì)量極大不滿意。二：通過電氣的6策略n解決質(zhì)量問題的基本思路n6計劃出籠n啟動6計劃（組織準備）n6推進n6成果nGE實施6計劃的規(guī)劃I. 解決質(zhì)量問題的基本思路n從那次員工調(diào)查中，維爾奇意識到：只有發(fā)動一場基于全公司廣大員工支持下的行動才能夠幫助目標。從實質(zhì)上大幅度改善產(chǎn)品和工序質(zhì)量。每個人必須都參

4、與進來。他不反對更多的標語和旗幟，但必須有實際意義的行動方案以及對情況的精辟分析，新的行動方案應(yīng)與一項周密的作戰(zhàn)計劃相似，而不應(yīng)是一套言之無物的空洞口號。n日本企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量方面領(lǐng)先范圍，但日本公司還較少將其質(zhì)量體系集中到改進經(jīng)營方法和生產(chǎn)工序上來，如通用電氣能在產(chǎn)品及產(chǎn)品及生產(chǎn)工序兩方面均有所提高，則可動搖日本在質(zhì)量方面的地位。II. 6計劃出籠n任命專門的副總裁負責這項新計劃（6計劃），主要負責調(diào)查其它公司（MOTOROLA&聯(lián)信）如何操作6方案。n在高級經(jīng)理會上宣布正準備執(zhí)行一項“是公司有史以來獲得發(fā)展，增加創(chuàng)利能力和滿意程度的最大機遇”，的新方案6方案。n制定6方案實施時間表，

5、計劃在4年之內(nèi)將現(xiàn)在的約3.5（也是大多數(shù)美國企業(yè)的平均水平）提升到6，3.5水平表現(xiàn)在100萬次操作中有35000次失誤，通用電氣為止每年付出的成本是其年收益的1015，高達80120億美元。這意味著必須將失誤率降低10000倍，有利的方面：可借鑒MOTOROLA經(jīng)過艱難摸索而取得的成果。通用電氣擁有開明的通力合作文化，員工將熱情支持質(zhì)量活動。III. 啟動6計劃（組織準備）n第一步是建立已達到6精度水平位目標的行動小組，每個小組會按需要配備相應(yīng)數(shù)目的組員，可以很多，也可以少到一個人。小組采用四步驟的行動程序MAIC。n通用6方案要求創(chuàng)造一種全新的“武術(shù)階層”，包括：1.綠腰帶，2.黑腰帶，

6、3.黑腰帶師n宣傳及推動措施n大規(guī)模培訓n推進原則MAICnM：評估（測量）nA：分析nI：改進nC：控制3：宣傳及推動措施n1996年春季，公司發(fā)放了一本題為目標與旅程的小冊子，只有6頁紙，簡明闡述了6的內(nèi)容，員工們無需記住所有內(nèi)容，但必須掌握其中的主要精神。公司對此次行動全力以赴，并為之投入巨大的財力和時間。nCEO下發(fā)了一條將6培訓結(jié)果與晉升機會相聯(lián)系的命令如未在規(guī)定時間內(nèi)進行GB或BB培訓的經(jīng)理，不得晉升為高階管理。n將120位副總裁中40的獎金與落實質(zhì)量計劃成果掛鉤。n希望全體人員“自愿”參加6培訓，否則將面臨某種形式的處罰。 5：推進原則n當開始著手質(zhì)量行動時，盡快將這一概念廣為傳

7、播。n不要依賴于公司原有信息傳播渠道。n為確保早日成功，高層管理應(yīng)態(tài)度積極地召集下屬共同行動。n提供與員工待遇密切相關(guān)的激勵機制，使迅速投入到質(zhì)量活動的人得到獎賞。n懲罰行動緩慢的消極者，必要時以解雇相威脅。IV. 6推進n總體推進步驟n具體推進步驟n“武士”層及其作用n6項目的時間安排n6項目評測標準n6進程中五項評估標準1：總體推進步驟總體推進步驟：通用電氣將其質(zhì)量方案建立在MOTOROLA的基礎(chǔ)上，其6進程分為四個基本步驟：n對每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)和交易事務(wù)進行評估。n仔細加入分析。n用心改進每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)和交易事務(wù)。a.用各種控制方法控制新的關(guān)鍵因子。2: 具體推進步驟n選進一個實施6計劃的項目

8、。n確定關(guān)鍵質(zhì)量（Critical to quality，指一件產(chǎn)品或經(jīng)營過程中直接關(guān)系客戶滿足程度的環(huán)節(jié)。n啟動6方案。黑腰帶師指導黑帶按6的MAIC技巧的四個階段進行：n MAIC技巧的四個階段 評估：由分辨出影響CTQs的關(guān)鍵內(nèi)部環(huán)節(jié)開始，然后對認定的CTQs所造成的失誤率進行評估，失誤指不可忍受的CTQs，當黑帶成功評估了一項影響CTQs的關(guān)鍵環(huán)節(jié)所造成的失誤程度時，這一環(huán)節(jié)工作完成。 分析：使用統(tǒng)計工具和其它方法找出造成失誤的主要變量（X），當確定這些變量時，這一階段任務(wù)完成。 改進：確定主要變量后，在改進階段弄清其作用于CTQs的程度，確定主要變量的最大可接受變動范圍。使評估體系可

9、以評估出主要變量的變動程度，最后調(diào)整該環(huán)節(jié)，使之停留在可接受范圍內(nèi)。 監(jiān)控：使用統(tǒng)計監(jiān)控工具（SPC）或調(diào)查表等方法確保調(diào)整后的生產(chǎn)環(huán)節(jié)容許主要變量保持在最大可接受范圍內(nèi)。3：“武士”層及其作用n倡導者：確定項目并領(lǐng)導6行動的高級經(jīng)理。他們的角色是審批項目，為項目安排經(jīng)費，并排解需解決的任何糾紛或問題。倡導者由高級主管和職員擔任。不需要專職人員負責質(zhì)量計劃，但必須投入必要的時間和精力，確保計劃成功倡導者培訓時間約為1個星期。在GE，質(zhì)量行動開始時有大約200位倡導者，后來每位高級主管及職員均成為倡導者，約800人。n黑帶師專職教師，擁有深厚的統(tǒng)計技能以及教學和領(lǐng)導方面的才華，檢查并指導黑帶工作

10、，培訓時間：至少二周。一名黑帶師在督導10個人獲得黑帶資格后，經(jīng)該事業(yè)部的倡導者委員會評議通過，才獲得資格。99年GE已有700位黑帶師。n黑帶：全職的質(zhì)量行動具體負責人，領(lǐng)導工作小組，關(guān)注關(guān)鍵生產(chǎn)環(huán)節(jié)，向倡導者匯報結(jié)果，其職責是評估、分析、改進和監(jiān)控影響客戶滿意度和生產(chǎn)效率提高的主要生產(chǎn)環(huán)節(jié)和生產(chǎn)方法。99年，GE黑帶人數(shù)已達4500人，黑帶第一個項目在MBB協(xié)助下完成，以后基本自立完成項目，MBB只負責檢查，BB完成兩個項目后才可獲得資格。n綠帶：指全體人員中利用業(yè)余時間參加了黑帶培訓計劃的人員。在完成黑帶培訓計劃后，這些人須在日常工作中堅持不懈地繼續(xù)運用6方法。99年春，GE已對幾乎所有

11、想?yún)⒓泳G帶培訓的人進行了培訓。4： 6項目的時間安排nMAIC的每個步驟時間安排為一個月。n每一步開始時安排了3天的培訓。n下一步安排3周工作時間。n工作之后安排1天，由倡導者和黑帶師進行正式的檢查評議。5：6項目評測標準n如果開始質(zhì)量低于3，（每個萬次操作失誤66000次），要想該質(zhì)量行動被認為成功，須將失誤率降低10倍。n如開始質(zhì)量水平高于3，則失誤率降低50則意味著項目成功。6：6進程中五項評估標準6的實施步入正軌后，通用電氣確定了五個標準，幫助工作人員測定6行動的進展情況：n客戶滿意度：每個事業(yè)部進行客戶問卷調(diào)查，請客戶對GE評分，并對影響質(zhì)量的關(guān)鍵因素的滿意度進行分類排序評分。當某項

12、因素的滿意度未列入最佳一類，或被客戶認定為最佳，而分值低于4分（評分范圍為15分），則認定為一次失誤。通用電氣測評出每百萬份調(diào)查問卷中出現(xiàn)的失誤率，并要求每季度匯報一次評估結(jié)果。n質(zhì)量成本、分品質(zhì)鑒定，預(yù)防、內(nèi)部缺陷和外部缺陷成本，每季調(diào)查一次三部分的合計成本。n供貨品質(zhì)：調(diào)查每百萬件購進貨品的缺損率。n內(nèi)部表現(xiàn)：測評生產(chǎn)工序中出現(xiàn)的失誤率。a.生產(chǎn)能力設(shè)計：測評一定比率的CTQs（檢驗抽樣），達到6要求的CTQs比率。目前其所有新產(chǎn)品均按6標準設(shè)計。V. 6成果n95年下半年，GE開始推廣6質(zhì)量活動，改造了200個項目，96年完成了3000個項目，平均每個項目耗時7個月，培訓了分別側(cè)重于6計劃各個方面的30000名員工。盡管耗費巨大，但在96年，幾乎全部投入已收回。96年投入2億，收回1.7億；98年投入4.5億，收回15億；99年節(jié)約10億，預(yù)計費用節(jié)約可達100億美元。n98年其營運與利率達到創(chuàng)記錄的16.7%，比前年提高一個百分點，超過90年代初的水平大于4個百分點。n6對資本總回報率的影響n幾乎每個位專業(yè)工人都成為GB，接受了3周培訓并完成一個6項目。6對資本總回報率的影響9.012.014.414.815.716.73.54.56.37.59.25.6%18151296回報率1