臺(tái)灣泛奇國(guó)際管理顧問公司臺(tái)灣平衡計(jì)分卡

1、臺(tái)灣汎奇國(guó)際管理顧問公司臺(tái)灣平衡計(jì)分卡 “If you cant measure it, you cant manage it.”事業(yè)需要策略績(jī)效平衡卡的理由落後指標(biāo)Lagging Indicators領(lǐng)先指標(biāo)Leading Indicators判斷手段是否有效的依據(jù) 對(duì)未來努力成果的設(shè)定預(yù)測(cè)、判斷未來目標(biāo)是否可能達(dá)成是期望產(chǎn)出(Outcomes Desired)的驅(qū)動(dòng)因子(Drivers)雙焦點(diǎn)的管理指標(biāo)觀點(diǎn)事業(yè)需要策略績(jī)效平衡卡的理由落後指標(biāo)Lagging Indicators領(lǐng)先指標(biāo)Leading Indicators因?yàn)槟繕?biāo)的實(shí)踐驅(qū)使目標(biāo)的達(dá)成事業(yè)需要策略績(jī)效平衡卡的理由事業(yè)需要策略績(jī)

2、效平衡卡的理由事業(yè)需要策略績(jī)效平衡卡的理由平衡的管理結(jié)構(gòu)v財(cái)務(wù)構(gòu)面 Financial Perspectivev顧客構(gòu)面顧客構(gòu)面 Customer Perspectivev內(nèi)部業(yè)務(wù)流程構(gòu)面內(nèi)部業(yè)務(wù)流程構(gòu)面 Internal-Business-Process Perspectivev學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面 Learning and Growth Perspective是策略執(zhí)行的機(jī)制，而非策略形成的機(jī)制-產(chǎn)品a產(chǎn)品b總經(jīng)理目標(biāo)現(xiàn)狀不良率圖不良率協(xié)理1協(xié)理2.部門經(jīng)理1部門經(jīng)理2日常管理圖1:目標(biāo)展開之旗幟管理.由上而下的一致性方針策略管理架構(gòu)方針策略管理架構(gòu)企業(yè)之經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、價(jià)值觀企業(yè)存在之

3、目的、任務(wù)現(xiàn)在及未來將跨入之領(lǐng)域未來公司想達(dá)到的境界以願(yuàn)景為目的而展開的長(zhǎng)、中、短期方法、手段以願(yuàn)景為目的，長(zhǎng)、中、短期之方法、手段為方向而展開之下年度公司應(yīng)達(dá)成之目標(biāo)、方策達(dá)成願(yuàn)景、永續(xù)經(jīng)營(yíng)的手段經(jīng)營(yíng)理念企業(yè)使命範(fàn)圍願(yuàn)景與策略長(zhǎng)、中、短期目標(biāo)、方策、計(jì)劃年度目標(biāo)、方策部門年度目標(biāo)、方策部門年度實(shí)施計(jì)劃?rùn)z討計(jì)劃文化文化管理管理策略策略管理管理方針方針管理管理方針管理 在公司經(jīng)營(yíng)管理體系中，將總經(jīng)理依中長(zhǎng)期目標(biāo)所決定的年度方針，逐層展開到每個(gè)職位的部門方針。在各部門別管理體系中，對(duì)所擬訂的挑戰(zhàn)性年度目標(biāo)，選擇因應(yīng)方策，連結(jié)實(shí)施計(jì)劃，合理的實(shí)施經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。 方針方針= =目標(biāo)目標(biāo)( (值值)+)

4、+方策方策方針管理如何設(shè)定目標(biāo)值?以目前的程度難以達(dá)成以目前的程度可能達(dá)成創(chuàng)新、突破(方針管理)維 持(日常管理)現(xiàn)況目標(biāo)值例:提高佔(zhàn)床率現(xiàn)況70%目標(biāo)值 85%方針管理10%日常管理75%方針管理每一個(gè)被選上的衡量項(xiàng)目，都應(yīng)該是以改善財(cái)務(wù)績(jī)效為終極目的之因-果關(guān)係環(huán)節(jié)的一部分財(cái)務(wù)構(gòu)面的衡量使用資本報(bào)酬率ROCE顧客忠誠(chéng)度供貨(服務(wù))準(zhǔn)時(shí)製(流)程品質(zhì)製(流)程週期時(shí)間員工技能財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)顧客顧客內(nèi)部業(yè)務(wù)流程內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)使用資本報(bào)酬率ROCE顧客忠誠(chéng)度供貨(服務(wù))準(zhǔn)時(shí)製(流)程品質(zhì)製(流)程週期時(shí)間員工技能財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)顧客顧客內(nèi)部業(yè)務(wù)流程內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)財(cái)務(wù)構(gòu)面的衡

5、量顧客反應(yīng)循環(huán)顧客價(jià)值提供顧客滿意度獲利績(jī)效吸引新顧客留住舊顧客顧客構(gòu)面的衡量?jī)r(jià)值作為結(jié)果的取捨(trade-off)價(jià)值顧客所意識(shí)之正向結(jié)果(利益或期望之產(chǎn)出)顧客所意識(shí)之負(fù)向結(jié)果(犧牲或成本)顧客構(gòu)面的衡量顧客構(gòu)面的核心衡量項(xiàng)目市場(chǎng)佔(zhàn)有從顧客獲利新顧客獲得老顧客延續(xù)顧客滿意顧客構(gòu)面的衡量?jī)r(jià)值價(jià)值產(chǎn)品產(chǎn)品/ /服務(wù)的屬性服務(wù)的屬性 形象形象關(guān)係關(guān)係功能時(shí)間價(jià)格品質(zhì)=+顧客構(gòu)面的衡量顧客價(jià)值衡量項(xiàng)目核心衡量項(xiàng)目原因CauseLeading Indicators驅(qū)動(dòng)因子Drivers結(jié)果EffectLagging Indicators顧客構(gòu)面的衡量認(rèn)識(shí)流程 流程(PROCESS) 是為了達(dá)成某一

6、特定結(jié)果，所採(cǎi)取一系列作業(yè)活動(dòng)的串連，這些作業(yè)活動(dòng)集合了所需之人員、設(shè)備、材料，並運(yùn)用特定的作業(yè)方法，以達(dá)成該預(yù)期之結(jié)果。 Ex. 提供病患最舒適、安心的看診服務(wù)，並創(chuàng)造醫(yī)院的最適利潤(rùn)。 流程的基本模式投 入資 料物 料顧客需求資 源設(shè) 備說 明標(biāo) 準(zhǔn)教 育流 程增加附加價(jià)值的作業(yè)活動(dòng)產(chǎn) 出(硬 體) 產(chǎn) 品(軟 體) 服 務(wù) 資 訊內(nèi)部作業(yè)流程構(gòu)面的衡量認(rèn)識(shí)流程 流程的特徵 可衡量的投入 ex.護(hù)理人力、耗材用量 增加附加價(jià)值的作業(yè)活動(dòng) ex.檢驗(yàn)、手術(shù)、問診 可衡量的產(chǎn)出 ex.病患等候時(shí)間、給錯(cuò)藥的比率、利潤(rùn)率 可重複的過程內(nèi)部作業(yè)流程構(gòu)面的衡量學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面的目的，是扮演促使之前三個(gè)構(gòu)面能有優(yōu)越產(chǎn)出的驅(qū)動(dòng)因子(Drivers)。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面的衡量學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面的三個(gè)主要分類學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面的三個(gè)主要分類員工能力員工能力資訊能力資訊能力激勵(lì)，授權(quán)，校準(zhǔn)激勵(lì)，授權(quán)，校準(zhǔn) 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面的衡量學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的衡量架構(gòu)結(jié)果結(jié)果員工滿意度員工滿意度員工延續(xù)率員工延續(xù)率員工生產(chǎn)力員工生產(chǎn)力行動(dòng)氣氛行動(dòng)氣氛員工能力員工能力技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)核心衡量核心衡量驅(qū)動(dòng)因子驅(qū)動(dòng)因子學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面的衡量將策略績(jī)效平衡卡的衡量項(xiàng)目將策略績(jī)效平衡卡的衡量項(xiàng)目與策略連結(jié)與策略連結(jié)三個(gè)可以使組織的策略績(jī)效平衡卡與策略連結(jié)的原則 需有因-果的關(guān)係績(jī)效驅(qū)動(dòng)