流程相關設計和優(yōu)化指導培訓

1、流程相關設計和優(yōu)化指導培訓師偉老師個人簡介師偉老師個人簡介師老師是實戰(zhàn)型的咨詢與培訓專家，常年以專業(yè)咨詢顧問和專業(yè)培訓師身份進入國內眾多行業(yè)的代表企業(yè)，開展企業(yè)的管理咨詢和員工培訓項目，具有廣泛的行業(yè)基礎和培訓經(jīng)驗。師老師長期從事質量工作，職業(yè)發(fā)展經(jīng)歷了從質量專家到資深質量經(jīng)理人轉換，體驗了從國有企業(yè)到外資企業(yè)再到合資企業(yè)的文化差異，具有豐富的服務性、制造性企業(yè)質量管理及實務經(jīng)驗，尤其在質量整合、流程管理領域的研究受到國內外人士的推崇。上世紀九十年代末進入管理咨詢和培訓行業(yè)，技術專長主要在質量管理、質量改進領等域，同時對利用Office軟件提高管理績效也頗有心得質量的本質其實是管理的整合，Of

2、fice軟件的實質其實是管理工具。十年工廠審核、咨詢和培訓的經(jīng)驗使師老師對各行業(yè)的運作過程和產品特征有深入的了解，并成功輔導了十幾家跨領域企業(yè)的質量改善項目。其結合現(xiàn)場的工作坊及互動教學培訓方式深受學員的歡迎。師老師多年來擔任質量管理及現(xiàn)場改進領域的講師，擅長內部培訓，擁用現(xiàn)場教學及實際案例，加上互動教學方法，使學員能學以致用。課程包括高級質量管理、流程優(yōu)化、質量工具、人員管理、辦公軟件綜合應用等.課程提綱課程提綱流程的興起流程的設計流程的改進流程的管理課程提綱課程提綱流程的興起 流程的必然性 一些相關概念流程的設計流程的改進流程的管理從一個小故事說起從一個小故事說起A公司多年來由由B公司提供

3、零件起初B公司制造的零件都是合格的有一天，B公司零件缺陷率從0變?yōu)?00導致AB公司都停產了，大家互相指責B公司：我們人員穩(wěn)定，模具和工序也沒變問題究竟在哪呢？弗瑞德退休了弗瑞德退休了弗瑞德是第一個制造那個零件的人，零件從模具出來以后首先經(jīng)過他的工位他很早就發(fā)現(xiàn)零件有毛邊，他認為模具有缺陷，就用銼刀把毛邊挫平，并向上司做了匯報但無人理會，于是他每拿起一個新零件，第一件事就是把毛邊磨平，而且再沒向任何人提這件事他退休了，零件的缺陷率一下子從0變?yōu)?00這個經(jīng)典案例要說明的是這個經(jīng)典案例要說明的是人才是企業(yè)最寶貴的財富，不僅為企業(yè)創(chuàng)造直接財富，而且無私奉獻了許多勞動將個人能力固化為企業(yè)能力（流程）

4、，是管理者的職責形成穩(wěn)定的優(yōu)化的流程，是一個企業(yè)的核心競爭力流程（過程）的概念流程（過程）的概念管理活動是由過程組成的過程（流程，process ） 將輸入轉化為輸出的相互關聯(lián)或相互作用的活動 一個過程的輸入通常是其他過程的輸出 過程的改進通常使用PDCA循環(huán)的模式PDCAPDCA循環(huán)循環(huán)PPlan策劃DDo實施CCheck 檢查AAction改進理解客戶理解客戶相關概念 顧客：接收產品的人 產品：流程的結果 產品分類：硬件、軟件、服務討論 客戶流失的原因從組織結構看流程從組織結構看流程流程管理的必然性流程管理的必然性不同組織的特征不同組織的特征分工專業(yè)容易控制目標明確責任人明確資源容易分配本

5、位主義創(chuàng)意缺乏決策緩慢需要橫向協(xié)調決策迅速一專多能有總協(xié)調人組織扁平化橫向關系簡單需要快速決策錯誤的風險大職業(yè)生涯不穩(wěn)人員不夠專業(yè)縱向組織橫向組織優(yōu)勢劣勢企業(yè)企業(yè)組織結構視角組織結構視角董事長總裁研發(fā)體系銷售體系市場體系物流體系人事行政體系財務體系企業(yè)發(fā)展部質量部審計部運營辦公室企業(yè)企業(yè)關鍵流程視角關鍵流程視角市場人事行政、財務銷售研發(fā)物流戰(zhàn)略、質量控制流程核心流程支持流程企業(yè)企業(yè)高端流程視角高端流程視角市場管理產品研發(fā)銷售管理供應鏈管理客戶服務戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營計劃運營監(jiān)控質量管理財務管理HR管理行政管理法務管理辦公管理企業(yè)文化管理顧客需求顧客滿意外部關系管理IT支撐以流程為中心以流程結果為激勵依

6、據(jù)組織扁平化信息化流程管理的原則流程管理的原則業(yè)務運營以流程為中心，不再以職能部門為中心薪酬評定的標準不再是行政級別，而是流程的結果有效減少流程步驟，降低運營成本，提升運營效率通過信息化平臺促進流程運營周期大幅度降低流程帶來的改變流程帶來的改變課程提綱課程提綱流程的興起 流程的必然性 一些相關概念流程的設計流程的改進流程的管理過程、流程（程序）和系統(tǒng)過程、流程（程序）和系統(tǒng)項目和流程項目和流程由一組有起止時間的、相互協(xié)調的受控活動組成的獨特過程，該過程要達到符合包括時間、成本和資源的約束條件在內的規(guī)定要求的目標（PMBOK & ISO10006）綜合管理時間管理成本管理資源管理風險管理

7、質量管理溝通管理范圍管理采購管理項目管理九大領域啟動計劃控制執(zhí)行關閉項目管理過程體系體系 流程流程 文件文件流程的分類流程的分類核心流程控制流程支持流程再增值后的輸出增值后的輸出流程的增值流程的增值隨時間增值原始輸入流程的分級流程的分級流程的邊界流程的邊界組織1組織2組織3P1P2P3P例：裝機流程的邊界例：裝機流程的邊界裝機服務（一個大流程）接收訂單分配設備制訂計劃安裝設備開單收款裝機服務（多重小流程）接收訂單分配設備制訂計劃安裝設備開單收款裝機流程應該怎樣設計？為什么？流程建設中常見的阻力流程建設中常見的阻力流程把人限制住了，太死板，缺乏靈活性和創(chuàng)造性流程沒用，因為我們從來不重復做項目我們

8、一直這樣做，感覺也沒有什么不好啊沒有可參考的經(jīng)驗和可學習的榜樣，從頭開始太費事現(xiàn)在已經(jīng)忙得要死，哪里有時間搞這些東西不按流程走也可以做得很好啊流程建設的時機流程建設的時機經(jīng)常扯皮、踢皮球同樣的錯誤經(jīng)常出現(xiàn)忙于救火、不勝其煩業(yè)務一致性差過多的澄清會議定義和術語混亂對職責理解不夠來自各方的抱怨流程建設失敗的原因流程建設失敗的原因準備不足且期望過高未獲得高層領導支持流程設計僵化或粗放缺乏理論和改進工具缺乏配套的企業(yè)文化業(yè)務流程規(guī)范化的程度業(yè)務流程規(guī)范化的程度在規(guī)范和創(chuàng)造力/效率之間取得平衡過于結構化過度的限制過多的文件抹殺創(chuàng)造性過多的簽字、審核過多的測評指標官僚作風實際上流于形式非結構化無文檔、靠經(jīng)

9、驗隨心所欲依賴個人英雄缺乏衡量指標決策靠拍腦袋流程不可重復管理失控恰當結構化效果和效率的平衡規(guī)范與創(chuàng)造的平衡可重復的流程可測評的流程文件化的流程持續(xù)優(yōu)化的流程課程提綱課程提綱流程的興起流程的設計 流程規(guī)劃 流程描述流程的改進流程的管理流程規(guī)劃流程規(guī)劃根據(jù)戰(zhàn)略目標，識別流程及其框架、層次、關系輸出流程清單及建設計劃以指導流程設計或優(yōu)化缺乏規(guī)劃的流程改進 只能解決具體問題 只能解決表象問題 無法鞏固改進成果流程規(guī)劃的注意事項流程規(guī)劃的注意事項責任人及組織方式不要死摳概念關注核心流程容許流程的差異化影響流程規(guī)劃的關鍵要素影響流程規(guī)劃的關鍵要素戰(zhàn)略產品線客戶群業(yè)務模式組織結構競爭對手流程規(guī)劃的主要輸入

10、和輸出流程規(guī)劃的主要輸入和輸出輸入 戰(zhàn)略 管理改進計劃 領導層指令 組織結構輸出 流程框架核心流程控制流程支持流程 各流程之間的關系 流程清單 工作計劃戰(zhàn)略的基本方向戰(zhàn)略的基本方向產品可比化相異化業(yè)績領先最佳成本經(jīng)濟規(guī)模標準化功能效用差異化價格競爭革新競爭流程識別的基本原則流程識別的基本原則明確的開始點和結束點產生有價值的可辨輸出明確的流程客戶服務產品的特點服務產品的特點顧客接觸即時消費異構無形服務產品服務的意愿服務的意愿自愿服務 顧客主動尋找并自愿采納非自愿服務 顧客往往沒有明確的期望 很難達成較高的滿意程度流程范圍界定流程范圍界定界定方式多種體現(xiàn)客戶導向通常用里程碑VRMLVRML模型模型

11、價值鏈圖展現(xiàn)流程并突出增值流程流程關系圖展示高端流程之間的關系戰(zhàn)略流程矩陣識別關鍵流程流程清單展現(xiàn)流程清單及層次關系矩陣圖矩陣圖因果矩陣因果矩陣如何做好培訓如何做好培訓教材講師學員教具教室學員收獲課堂秩序培訓進度1046客戶打分9358878634223421321541226058加工管子30分鐘加工盤體20分鐘鉆孔25分鐘焊接30分鐘箭條圖箭條圖某零件由兩個部分組成、四個工序完成其中加工管子和加工盤體可以同時開始將以上的工藝過程用箭條圖表示案例案例關鍵路線：1234ABCD1234練習練習某工程各作業(yè)如表所示，請畫出箭條圖，并指出關鍵路徑 D外壁工程2E外壁粉飾14123611897121

12、05A基礎工程2B骨干組合4C建具裝設3F管配作業(yè)2G內壁作業(yè)2H電路配線1J內部粉飾2I內壁油漆2K檢驗交房1練習參考答案練習參考答案以過程為導向的管理體系流程清單以過程為導向的管理體系流程清單 管理過程 領導的責任 方針、目標、策劃 管理體系、文件資料、管理評審 內部溝通 文件的控制 記錄的控制 顧客期望和要求產品形成過程 開發(fā)和市場營銷 采購和供方評審 生產 過程確認 檢驗工具監(jiān)控 搬運、存放、包裝、發(fā)送支持和改進過程 缺陷控制、數(shù)據(jù)分析和利用 識別和可追溯性 檢驗、不斷改進過程 改進和糾正措施員工過程 新員工的指導 進修、訓練、技能評定 工作環(huán)境和基礎設施 訓練需要、訓練過程與顧客有關

13、的過程 投訴管理 顧客財產的對待 售后服務、顧客咨詢 贏得顧客 制定報價 訂單處理監(jiān)控過程 管理體系績效的量度 管理評審 顧客滿意度的測量 過程的測量 產品的測量控制流程核心流程支持流程例：例：Z Z公司的一級流程公司的一級流程市場管理產品研發(fā)銷售管理供應鏈管理客戶服務戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營計劃運營監(jiān)控質量管理財務管理HR管理行政管理法務管理辦公管理企業(yè)文化管理顧客需求顧客滿意外部關系管理IT支撐例：例：HH公司的一級流程公司的一級流程市場管理MM客戶關系管理CRM銷售管理推廣管理關系管理銷售執(zhí)行集成產品開發(fā)IPD集成供應鏈ISC客戶服務CS服務策略管理備件管理安裝信息管理問題管理計劃與調度物流管理采購

14、物料制造產品銷售產品客戶服務管理產品生命周期發(fā)布驗證 開發(fā)及測試計劃概念管理和評估規(guī)劃的執(zhí)行整合業(yè)務規(guī)劃與業(yè)務組織制定業(yè)務策略與規(guī)劃 分析產品需求劃分市場了解市場流程的分層管理流程的分層管理世界地圖國家地圖省級地圖城市地圖54 業(yè)務活動流程組流程、子流程流程范疇第四層第一層第三層第二層流程的分層管理流程的分層管理討論討論1.現(xiàn)代企業(yè)在發(fā)展初期就應該強調流程管理？2.流程開發(fā)應該和IT化同時進行？3.流程管理可以完全消除個人的影響？4.為什么現(xiàn)代企業(yè)管理都強調流程而淡化部門？5.流程化的組織至少有什么特征？6.是否可以以部門為單位進行流程分析？7.日常工作中應該如何對待流程？8.流程的績效指標都

15、有哪些？流程意識流程意識流程是管理的基準，是工作方法的首選當流程無法執(zhí)行時允許變通，但前提是 獲得必要的授權 向流程主管反饋優(yōu)秀流程的基本特征優(yōu)秀流程的基本特征維度 流程產出 流程速度 流程指標 流程成本 流程彈性結論 多快好省靈活 各維度對立統(tǒng)一常見的流程指標常見的流程指標多快好省產量、產能、最大業(yè)務容量、業(yè)務規(guī)模、用戶數(shù)周期、速度、等待時長、頻率、重復次數(shù)、客戶接觸點客戶滿意度、合格率、MTBF、廢品率、設備指標成本率、費用降低率、人均銷售額、投入產出比、單位銷售額成本靈活態(tài)度、文化、界面親和性、執(zhí)行力、生產線柔性矩陣數(shù)據(jù)分析法矩陣數(shù)據(jù)分析法矩陣數(shù)據(jù)分析法（Matrix Data Anal

16、ysis Chart）排定優(yōu)先級、做多目標決策課程提綱課程提綱流程的興起流程的設計 流程規(guī)劃 流程描述流程的改進流程的管理流程描述的一些原則流程描述的一些原則以顧客需求為導向明確流程KPI明確角色職責和相互關系設置合適的監(jiān)控點業(yè)務部門骨干的參與借鑒標桿的經(jīng)驗階段化設計、層次化設計流程描述的主要步驟流程描述的主要步驟組建流程設計團隊明確流程KPI收集相關信息設計流程繪制流程圖編寫流程說明流程團隊成員的作用流程團隊成員的作用擁有者 有權力 可改進影響者 專業(yè)（技術專家） 有影響力（未必有權）關注者 領導流程描述的主要輸入輸出流程描述的主要輸入輸出輸入 該業(yè)務的期望目標和績效指標 業(yè)務、市場、法律法

17、規(guī)及標桿等信息輸出 業(yè)務流程圖 流程說明文件及相關附件流程圖流程圖邏輯流程圖 關注做什么 不考慮約束條件 一般用于描述高端流程物理流程圖 關注如何做 需要考慮約束條件 一般用于描述低端流程流程圖的主要符號流程圖的主要符號流程圖示例流程圖示例開始早餐登上塔樓瞭望檢查表：如何認出有錢人？看到有錢人了嗎？爬下塔樓騎馬出發(fā)搶劫檢查表： 行為方式 常用的藏錢處轉移贓物結束流程圖示例流程圖示例 ：山賊搶劫流程圖：山賊搶劫流程圖流程圖示例：顧客投訴處理流程流程圖示例：顧客投訴處理流程流程圖的活動與角色的匹配關系流程圖的活動與角色的匹配關系流程中應突出部門還是角色？角色可否包含外部顧客、供方等相關方？一個角色

18、可不可以在流程中執(zhí)行多個活動？一個活動可否由多個角色共同承擔？流程說明流程說明指出流程目的、適用范圍描述流程圖里的活動說明流程圖里的角色職責明確流程的輸入、輸出指出流程的KPI列出參考文件流程的電子化流程的電子化流程E化的前提 流程必須是完整的、有效的、適宜的導入的前提是對現(xiàn)有流程和分析控制的到位任何電子化的流程只是對現(xiàn)有運作流程的控制或固化課程提綱課程提綱流程的興起流程的設計流程的改進 改進的必要性 改進步驟流程的管理流程自行退化公理停滯不前就是倒退流程的維持和改善流程的維持和改善主要改善領域主要改善領域利益相關方滿意有效性和效率改善的速度市場和財務表現(xiàn)平衡計分卡平衡計分卡財務目標指標創(chuàng)新和

19、學習目標指標內部管理目標指標顧客目標指標視野/愿景業(yè)務流程建設按變革的程度可分為三個層次業(yè)務流程建設按變革的程度可分為三個層次業(yè)務流程建立 建立規(guī)范化的流程 使工作例行化 減少不增值的活動業(yè)務流程優(yōu)化 評估并優(yōu)化現(xiàn)有流程的績效 提高流程效率 降低流程成本業(yè)務流程重組 全面評估流程 根據(jù)戰(zhàn)略重新設計和整合流程建立優(yōu)化重組課程提綱課程提綱流程的興起流程的設計流程的改進 改進的必要性 改進步驟流程的管理常見流程改進套路常見流程改進套路 D1小組成立D2問題說明D3實施臨時措施D4根本原因D5確認永久措施D6實施永久措施D7預防再發(fā)生D8小組祝賀定義D測量M分析A改進I控制C1、選擇課題2、現(xiàn)狀調查3

20、、設定目標4、分析原因5、制定對策6、實施對策7、檢查效果8、總結鞏固PDCA考慮維度 結合企業(yè)戰(zhàn)略和部門定位選題（易得到領導支持） 從管理現(xiàn)場的問題選題 從用戶不滿意中去選題問題主要來自：效率、浪費、成本、設備指標、服務等注意事項 課題宜小不宜大 課題名稱應直觀 選題理由數(shù)據(jù)化1 1、選擇課題、選擇課題1、選擇課題2、現(xiàn)狀調查3、設定目標4、分析原因5、制定對策6、實施對策7、檢查效果8、總結鞏固PDCA為目標值的確定提供充分的依據(jù)注意事項 用數(shù)據(jù)說話 不僅收集已有數(shù)據(jù)，更要現(xiàn)場調研2 2、現(xiàn)狀調查、現(xiàn)狀調查1、選擇課題2、現(xiàn)狀調查3、設定目標4、分析原因5、制定對策6、實施對策7、檢查效果

21、8、總結鞏固PDCA確定把問題解決到什么程度，為檢查活動效果提供依據(jù)目標設定的SMART原則 Specific明確的 Measurable可測的 Attainable可達的 Relevant相關的 Time Table有時限的3 3、設定目標、設定目標1、選擇課題2、現(xiàn)狀調查3、設定目標4、分析原因5、制定對策6、實施對策7、檢查效果8、總結鞏固PDCA注意事項 針對存在的問題來分析 要展示問題的全貌（5M1E、4P等） 分析應系統(tǒng)、徹底 抓大放小4 4、分析原因、分析原因1、選擇課題2、現(xiàn)狀調查3、設定目標4、分析原因5、制定對策6、實施對策7、檢查效果8、總結鞏固PDCA針對確定的每條主要

22、原因制訂對策 針對每一條主因，從各個角度提出改進對策 結合可行性、有效性、經(jīng)濟性確定具體對策 制定對策表（5W1H）和甘特圖5 5、制定對策、制定對策1、選擇課題2、現(xiàn)狀調查3、設定目標4、分析原因5、制定對策6、實施對策7、檢查效果8、總結鞏固PDCA執(zhí)行力應得到保證組長應檢查實施進程，如遇困難應組織討論解決或修訂對策做好記錄，以備整理成果報告6 6、實施對策、實施對策1、選擇課題2、現(xiàn)狀調查3、設定目標4、分析原因5、制定對策6、實施對策7、檢查效果8、總結鞏固PDCA收集數(shù)據(jù)與目標比較以評估實施效果 達標則進入總結階段 未達標應分析原因開始再循環(huán)，直到達標效益評估 經(jīng)濟效益可鼓舞士氣，注

23、意應減去課題經(jīng)費 有的課題的價值主要體現(xiàn)為社會效益7 7、檢查效果、檢查效果1、選擇課題2、現(xiàn)狀調查3、設定目標4、分析原因5、制定對策6、實施對策7、檢查效果8、總結鞏固PDCA維持效果并防止問題的再發(fā)生 有效對策標準化的固化 有效對策的現(xiàn)場推進 有效對策的跟蹤總結回顧及今后打算 盤點無形成果（意識、能力、知識、信心、團隊精神等） 盤點問題的解決情況 盤點活動的得失 持續(xù)改進、提出下一個課題8 8、總結鞏固、總結鞏固1、選擇課題2、現(xiàn)狀調查3、設定目標4、分析原因5、制定對策6、實施對策7、檢查效果8、總結鞏固PDCA流程優(yōu)化的基本方式流程優(yōu)化的基本方式核心：消除流程中的非增值因素消除簡化整合均衡過量產出、等待、不必要的傳遞、重復加工、多余的信息載體、重復活動、過量的內部控制、過度協(xié)調表格（重復信息）、程序、溝通、顧客接觸點活動、團隊、顧客、供應商并行、改變作業(yè)順序、消除瓶頸、減少干擾、融入彈性、改善時間控制、合適地點、提高效率自動化數(shù)據(jù)收集/傳送/分析，臟/累