老板應(yīng)注意績(jī)效管理的八個(gè)要點(diǎn)

1、老板應(yīng)注意績(jī)效管理的八個(gè)要點(diǎn)企業(yè)導(dǎo)入績(jī)效管理項(xiàng)目,老板往往最關(guān)心是否好用和管用。如果沒(méi)有老板的支持和參與,績(jī)效管理實(shí)施的效果可想而知的,而老板經(jīng)常會(huì)忙于大事要事,又不可能事無(wú)巨細(xì)關(guān)注到績(jī)效管理的諸多細(xì)節(jié),那么老板在過(guò)程中應(yīng)重點(diǎn)掌控哪些關(guān)鍵環(huán)節(jié)呢?其一:本末倒置要不得企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理,就是為了保障企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。好的績(jī)效管理,應(yīng)最大限度做到的把企業(yè)整個(gè)目標(biāo)同員工個(gè)體目標(biāo)緊密的關(guān)聯(lián)起來(lái)。但在企業(yè)里一提起考核,很多人就誤以為是為了調(diào)整工資,為了如何發(fā)放工資和獎(jiǎng)金,甚至認(rèn)定企業(yè)在想方設(shè)法地變相克扣工資;更有人甚至發(fā)出這樣的埋怨,我們現(xiàn)在已經(jīng)很忙了,哪有時(shí)間搞什么考核。抱著這樣的思想和認(rèn)識(shí)來(lái)搞績(jī)效管理,

2、顯然與其真正目的相去甚遠(yuǎn),老板必須首當(dāng)其沖地糾正這些思想偏見(jiàn),決不能允許這些論調(diào)充斥企業(yè)上下進(jìn)而動(dòng)搖軍心。其二:務(wù)實(shí)基礎(chǔ)弱不得對(duì)于績(jī)效管理而言,人們?nèi)菀拙褪抡f(shuō)事地關(guān)注績(jī)效管理,而往往忽視績(jī)效管理以外的問(wèn)題。這些以外的問(wèn)題,恰恰就是搞好績(jī)效管理的非常重要、不能省略的基礎(chǔ)。其中有兩項(xiàng)最重要的基礎(chǔ)工作必須夯實(shí),概況起來(lái)講就是完善架構(gòu)職責(zé)體系,實(shí)施流程體系優(yōu)化。架構(gòu)職責(zé)體系的核心內(nèi)容包括定架構(gòu)、定職能、定職責(zé)?；谄髽I(yè)的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略和目標(biāo),明確企業(yè)里應(yīng)設(shè)置哪些部門(mén)和崗位,確定每個(gè)部門(mén)、每個(gè)崗位都要干哪些事。流程體系核心內(nèi)容則包括梳理運(yùn)營(yíng)主流程、關(guān)鍵子流程等?；谄髽I(yè)的主價(jià)值鏈,圍繞質(zhì)量、成本、速度和服務(wù)

3、等要求,梳理諸如銷(xiāo)售管理、研發(fā)管理、生產(chǎn)管理、發(fā)貨管理和質(zhì)量管理等流程,確保干部員工能夠正確的做事。其三:越俎代庖行不得很多企業(yè)在推行績(jī)效管理的過(guò)程中,各級(jí)管理者總想置身度外,交由人力資源部門(mén)操刀代辦。無(wú)奈有一些老板同樣抱有此想法,以為就應(yīng)該讓各級(jí)主管集中精力抓好各自業(yè)務(wù)。理由似乎也充分:主管們工作忙,再抓考核就成負(fù)擔(dān)了,況且他們很多人缺乏相關(guān)的技能。如此一來(lái),績(jī)效管理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理必然脫節(jié),形成兩張皮。簡(jiǎn)單的說(shuō),績(jī)效管理管的是目標(biāo)。老板作為最高管理者,要對(duì)企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)負(fù)責(zé)。所以老板要學(xué)會(huì)利用這套方法和工具,能夠把公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和重點(diǎn)任務(wù)有效分解下去,能夠?qū)χ苯酉聦倏?jī)效做出客觀公正的評(píng)價(jià),能夠

4、嚴(yán)格兌現(xiàn)承諾的獎(jiǎng)懲。老板還應(yīng)責(zé)成人力資源部門(mén)為各部門(mén)提供技術(shù)支持,組織對(duì)各級(jí)管理者開(kāi)展相關(guān)知識(shí)、技能培訓(xùn)、考試,跟進(jìn)和指導(dǎo)他們實(shí)際操作,以幫助他們切實(shí)履行職責(zé)。同時(shí),通過(guò)了解大家學(xué)習(xí)和掌握績(jī)效管理的具體表現(xiàn),老板還能從中發(fā)現(xiàn)可以進(jìn)一步重用的人才。其四:指標(biāo)設(shè)置高不得在目標(biāo)建立與分解時(shí),很多老板將各項(xiàng)指標(biāo)值設(shè)置的偏高。一方面,寄希望于在重壓之下,讓部門(mén)和員工沖擊較高的目標(biāo);另一方面,以此求得企業(yè)在與員工的博弈中占有主動(dòng)權(quán)。而員工處于相對(duì)劣勢(shì)的地位,不得不接受公司的高指標(biāo)。久而久之,對(duì)于目標(biāo)的設(shè)置,員工只是習(xí)慣性的、被動(dòng)的聽(tīng)命行事,而不再去討論其合理性,進(jìn)而喪失目標(biāo)對(duì)員工的激勵(lì)作用。其五:過(guò)程跟進(jìn)

5、省不得俗話說(shuō),計(jì)劃趕不上變化。但與之相對(duì)應(yīng)的,不是計(jì)劃趕不上變化,而我們的計(jì)劃中沒(méi)有考慮到變化。對(duì)于可能存在的變化,要求我們必須有所預(yù)判,并制定相應(yīng)的解決預(yù)案。我們應(yīng)該樹(shù)立和保持這樣一種清醒的認(rèn)識(shí),在目標(biāo)達(dá)成的過(guò)程中,發(fā)生變化和異常是正常的現(xiàn)象,有效的應(yīng)對(duì)各類(lèi)變化和異常,正是各級(jí)管理者存在的價(jià)值所在。在績(jī)效實(shí)施階段,老板進(jìn)行有效過(guò)程跟進(jìn)的方式和途徑很多,主要包括查看各類(lèi)日常報(bào)表、階段性計(jì)劃與總結(jié),聽(tīng)取各項(xiàng)專(zhuān)題工作報(bào)告、人力或企管部門(mén)檢查跟進(jìn)匯報(bào)等。當(dāng)然對(duì)于重大異常和變化,還要親自參與或督促加以解決。至于老板過(guò)程跟進(jìn)的頻率、深度和廣度,還主要應(yīng)視企業(yè)實(shí)際現(xiàn)狀及管理成熟度而定,起碼的原則應(yīng)是信息保

6、持暢通,處置可以授權(quán),責(zé)任不可下移。其六:數(shù)據(jù)收集假不得我們經(jīng)常強(qiáng)調(diào)要用數(shù)據(jù)說(shuō)話,讓管理不再想當(dāng)然。就績(jī)效數(shù)據(jù)而言,按照績(jī)效數(shù)據(jù)是否可以量化,可以分為量化類(lèi)數(shù)據(jù)和非量化類(lèi)數(shù)據(jù)。關(guān)于量化類(lèi)數(shù)據(jù)。一般情況下,老板最為關(guān)注是訂單金額、銷(xiāo)售收入、產(chǎn)量、產(chǎn)值、成本、利潤(rùn)等結(jié)果性的量化數(shù)據(jù),這些數(shù)據(jù)從企業(yè)經(jīng)營(yíng)報(bào)表、財(cái)務(wù)報(bào)表中都會(huì)有體現(xiàn)。同時(shí),老板也要關(guān)注一些關(guān)鍵的過(guò)程性的量化指標(biāo)。比如一家制造業(yè)的企業(yè)老板,還要關(guān)注訂單按時(shí)交付率、生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率、質(zhì)量合格率、設(shè)備故障停機(jī)率(次數(shù)、發(fā)貨差錯(cuò)率(次數(shù)等指標(biāo)的數(shù)據(jù)。關(guān)于非量化類(lèi)數(shù)據(jù)。主要是指記載企業(yè)每年、每月安排部署的重點(diǎn)任務(wù)完成情況的記錄。所謂任務(wù),具體來(lái)說(shuō),

7、比如起草一項(xiàng)財(cái)務(wù)制度、組織一次市場(chǎng)調(diào)研、開(kāi)展一項(xiàng)技術(shù)革新、每季度提交一次績(jī)效分析報(bào)告等。其七:持續(xù)改進(jìn)落不得通常講,績(jī)效管理每一個(gè)循環(huán)周期都包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考評(píng)和績(jī)效改進(jìn)四個(gè)階段。每個(gè)循環(huán)并不是簡(jiǎn)單的原地踏步的輪回,而是循序漸進(jìn)的,力求經(jīng)過(guò)一個(gè)循環(huán)都有所改進(jìn)和提升。但在完成績(jī)效考評(píng)后,人們最容易忽略績(jī)效改進(jìn)的實(shí)施?？?jī)效管理循環(huán)如按時(shí)間長(zhǎng)短來(lái)加以區(qū)分,每年就是一個(gè)大循環(huán),每半年、每季就是一個(gè)中循環(huán),每月就是一個(gè)小循環(huán);每旬、每周、每日則是一個(gè)微循環(huán)。對(duì)于每個(gè)小、微循環(huán),應(yīng)側(cè)重于關(guān)注對(duì)績(jī)效量化和行為指標(biāo)、考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)加以改進(jìn)和提升。對(duì)于每個(gè)大、中循環(huán),還須增加對(duì)企業(yè)管理基礎(chǔ)、人員能力實(shí)施改

8、進(jìn)和提升。其八:要見(jiàn)成效急不得企業(yè)每一項(xiàng)制度、流程或標(biāo)準(zhǔn),從建立、實(shí)施,直至取得預(yù)期效果都需要一個(gè)過(guò)程?？?jī)效管理的推行也不例外,同樣需要有一個(gè)要讓大家統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)、提升管理技能、養(yǎng)成良好習(xí)慣并形成文化氛圍的過(guò)程?？?jī)效管理的終極目標(biāo),是追求企業(yè)價(jià)值最大化。從員工個(gè)體角度而言,其效果應(yīng)具體體現(xiàn)在員工思想和行為的轉(zhuǎn)變上、員工能力和業(yè)績(jī)的提升上,可以作為推行績(jī)效管理的短期目標(biāo)。從企業(yè)整體而言,其效果應(yīng)綜合體現(xiàn)在管理團(tuán)隊(duì)職業(yè)化、制度流程體系的規(guī)范化和人本企業(yè)文化的塑造等方面,可以作為推行績(jī)效管理的中長(zhǎng)期目標(biāo)。正是由于績(jī)效管理這個(gè)“因”,促使員工個(gè)體、企業(yè)整體在上述各方面的轉(zhuǎn)變和提升,進(jìn)而最終結(jié)出企業(yè)價(jià)值最大化這個(gè)“果”。因而,我們不但要做到量變,更要努力實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍。作為老板應(yīng)統(tǒng)攬全局,總體規(guī)劃,循序漸