管理會計方法在企業(yè)短期經(jīng)營決策中的應(yīng)用解析(1)

1、管理會計方法在企業(yè)短期經(jīng)營決策中的應(yīng)用目 錄一、短期經(jīng)營決策分析.1(一什么是短期經(jīng)營決策.1(二短期經(jīng)營決策的內(nèi)容.1(三短期經(jīng)營決策所涉及的成本概念.1二、短期經(jīng)營決策的分析方法.3(一差量分析法.3(二貢獻(xiàn)毛益分析法.4(三本 量 利分析法.4三、管理會計方法在短期經(jīng)營決策中的應(yīng)用.4(一零部件是自制還是外購的決策分析.5(二）虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)或轉(zhuǎn)產(chǎn)的決策分析.7(三新產(chǎn)品開發(fā)的決策分析.10管理會計方法在企業(yè)短期經(jīng)營決策中的應(yīng)用摘要：管理會計對幫助企業(yè)管理者科學(xué)地制定經(jīng)營決策，合理地利用經(jīng)濟(jì)資源，有效的強(qiáng)化內(nèi)部管理和提高經(jīng)濟(jì)效益起著十分重要的作用。企業(yè)管理當(dāng)局做出經(jīng)營決策和投資決策的正

2、確與否往往關(guān)系到一個企業(yè)的盛衰興亡。因此，采用不同的專門方法對各種被選方案進(jìn)行調(diào)查研究分析評價，幫助管理當(dāng)局做出科學(xué)的正確的決策就成為管理會計的核心內(nèi)容。本文就管理會計方法在企業(yè)短期經(jīng)營決策中的應(yīng)用進(jìn)行了探討。關(guān)鍵詞：短期經(jīng)營決策、 差量分析法 、貢獻(xiàn)毛益分析法 、本量利分析法管理會計的創(chuàng)建是為強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟(jì)效益服務(wù)的，它豐富和發(fā)展了傳統(tǒng)的會計職能，采用靈活而多樣化的手段和方法，為企業(yè)管理部門正確地進(jìn)行最優(yōu)管理決策和有效經(jīng)營提供有用的資料，在現(xiàn)代化的企業(yè)管理工作中發(fā)揮越來越大的作用。一、短期經(jīng)營決策分析企業(yè)的短期經(jīng)營決策通常只涉及一年以內(nèi)的專門業(yè)務(wù)，一般不改變企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)能

3、力，不增加或少量增加固定資產(chǎn)的投資。管理會計人員在決策分析時，無需考慮貨幣的時間價值和投資的風(fēng)險價值，而應(yīng)把方案的選優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)放在能使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益達(dá)到最大化的目標(biāo)上。企業(yè)管理當(dāng)局在最后“拍板”定案時，還得要結(jié)合非貨幣計量因素進(jìn)行綜合判斷。（一）什么是短期經(jīng)營決策短期經(jīng)營決策是指企業(yè)為了有效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動，合理利用經(jīng)濟(jì)資源，以期取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益而進(jìn)行的決策。（二）短期經(jīng)營決策的內(nèi)容企業(yè)的短期經(jīng)營決策涉及的面很廣。若就其具體內(nèi)容來說，主要可分為生產(chǎn)決策、定價決策、存貨決策三類。但是，如果按照決策者掌握信息的不同情況來說，則又可分為確定型決策、風(fēng)險型決策、不確定型決策三類。生產(chǎn)決策是企業(yè)

4、短期經(jīng)營決策的重要內(nèi)容之一。本文主要對生產(chǎn)決策涉及的內(nèi)容，諸如:零部件是自制還是外購的決策分析、虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)或轉(zhuǎn)產(chǎn)的決策分析、新產(chǎn)品開發(fā)的決策分析等方面進(jìn)行探討。（三）短期經(jīng)營決策所涉及的成本概念成本是衡量經(jīng)濟(jì)效益的重要指標(biāo)，也是影響決策的關(guān)鍵因素。同短期決策分析相關(guān)的成本概念，它們一般無需記錄在賬本上，而只是在決策分析的過程中，為了對不同備選方案進(jìn)行調(diào)查研究和評價分析時，必須加以考慮的重要因素，故亦稱“決策成本概念”。這些成本概念主要有：1. 相關(guān)成本相關(guān)成本是指與未來決策有關(guān)聯(lián)的成本。這是在進(jìn)行決策分析時必須認(rèn)真加以考慮的各種形式的決策成本概念。如變動成本、重置成本、付現(xiàn)成本、差量成本

5、、邊際成本、機(jī)會成本、可避免成本、可遞延成本、專屬成本、可分成本等，都屬于這一類。2.付現(xiàn)成本付現(xiàn)成本是指那些由于未來某項決策所引起的需要在將來動用現(xiàn)金支付的成本。當(dāng)企業(yè)在短期經(jīng)營決策中，如碰到本身的貨幣資金比較拮據(jù)，近期內(nèi)又無應(yīng)收賬款可以收回，而向市場上籌措資金又比較困難或借款利率較高時，則管理當(dāng)局在決策分析過程中對“付現(xiàn)成本”的考慮，往往會比對“總成本”的考慮更為重視，并會選擇“付現(xiàn)成本”最小的方案來代替“總成本”最低的方案。例如：宏達(dá)公司計劃生產(chǎn)甲產(chǎn)品需要購進(jìn)電解銅10噸，但在計劃期間，該公司的貨幣資金十分缺乏，并預(yù)計在短期內(nèi)亦無應(yīng)收賬款可以收回，而市場上銀根非常緊張，借款利率高達(dá)18%

6、以上。在這樣的情況下，若該企業(yè)購買電解銅有下述兩個方案可供選擇：第一方案：A公司可提供全部10噸電解銅，開價每噸8，400元，共計84，000元，但貨款必須立即付現(xiàn)。第二方案：B公司亦可提供全部10噸電解銅，開價每噸9，200元，共計92，000元，而貨款只需先付現(xiàn)8，000元，即可拿到全部材料，其余料款分十個月償清，每月末歸還8，400元。根據(jù)上述情況，宏達(dá)公司的管理當(dāng)局決定選擇第二方案是比較合理的。因為該方案所需支付的總成本雖較第一方案要多8，000元（92，000-84，000），但第二方案近期的付現(xiàn)成本只需8，000 元，較第一方案很低。這樣，第二方案多支付的總成本，可以從及早投入生產(chǎn)

7、所取得的銷售收入中得到補(bǔ)償。3.差量成本差量成本通常有廣義和狹義之分。廣義的差量成本，是指兩個備選方案的預(yù)期成本的差異數(shù)，也可稱作“差別成本”或“差額成本”。不同備選方案的經(jīng)濟(jì)效益的高低一般可通過差量成本的計算明顯地反映出來。因此，計算差量成本有助于我們進(jìn)行決策分析，確定最優(yōu)方案。至于狹義的差量成本，是指由于生產(chǎn)能力利用程度的不同而形成的成本差異，亦稱“增量成本”。4.機(jī)會成本機(jī)會成本是指在使用資源的決策分析過程中，選取某個方案而放棄其他方案所喪失的“潛在收益”即可能實現(xiàn)的所得，亦稱為“擇機(jī)代價”。在決策過程中，必須考慮機(jī)會成本的原因在于：每項資源往往有多種用途，即有多種使用的機(jī)會，但用于某一

8、方面就不能同時用于另一方面。這就是說，在某方面的所得正是由于放棄另一方面的機(jī)會而產(chǎn)生的。因此，在決策分析中，必須把已放棄方案可能獲得的潛在收益，作為被選用方案的機(jī)會成本，才能對該方案的經(jīng)濟(jì)效益作出全面地、合理的評價，最后正確判斷被選用的方案是否真正最優(yōu)。機(jī)會成本不是企業(yè)的實際支出，在會計賬簿上也不予反映，但它作為決策成本的組成部分是不能被忽視的，忽視了機(jī)會成本，就可能會導(dǎo)致決策的失誤。5.邊際成本從經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點來看，邊際成本是指產(chǎn)品成本對產(chǎn)品產(chǎn)量無限小變化的變動部分。但在生產(chǎn)實踐中，產(chǎn)品產(chǎn)量的無限小的變化只能小到一個單位。因為如果產(chǎn)量低于一個單位就沒有什么實際意義了。因此，邊際成本的實質(zhì)就是指

9、在企業(yè)的生產(chǎn)能量的相關(guān)范圍內(nèi)，每增加或減少一個單位產(chǎn)量而引起的成本變動。從這個意義上來說，管理會計中的單位變動成本，以及增產(chǎn)或減產(chǎn)一個單位產(chǎn)品的差量成本，都是邊際成本這個理論概念的具體表現(xiàn)形式。邊際成本的實質(zhì)是指隨產(chǎn)量變動的變動率，是成本函數(shù)的一階導(dǎo)數(shù)。二、短期經(jīng)營決策的分析方法 企業(yè)生產(chǎn)決策所面臨的問題是多種多樣的，因而決策分析所采用的具體方法也各有所異，但是，它們的最終目的是一致的，即在現(xiàn)在的生產(chǎn)條件下，如何最合理、最有效、最充分地利用企業(yè)的現(xiàn)有資源，取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益?？傊?，生產(chǎn)決策的正確與否，最終都將通過效益指標(biāo)反映出來?，F(xiàn)就確定型生產(chǎn)決策最常用的三種基本方法即差量分析法、貢

10、獻(xiàn)毛益分析法、本量利分析法，逐一介紹如下：（一）差量分析法 在決策分析過程中，不同備選方案的差別，叫做“差量”。這種差量一般要涉及兩個概念，那就是“差量收入”和“差量成本”?！安盍砍杀尽笔莾蓚€備選方案的預(yù)期成本的差異數(shù)。同樣，“差量收入”就是兩個備選方案的預(yù)期收入的差異數(shù)。“差量分析法”，就是根據(jù)兩個備選方案的差量收入與差量成本的比較來確定哪個方案較優(yōu)的方法。差量分析法的基本原理是：比較兩個方案的差量收入與差量成本，如果差量收入大于差量成本，則前一個方案較優(yōu)；如果差量收入小于差量成本，則后一個方案較優(yōu)。應(yīng)該注意的是：計算差量收入和差量成本的方案排列順序必須保持一致。采用差量分析法的關(guān)鍵在于進(jìn)行

11、決策分析時，只考慮那些對備選方案的預(yù)期總收入和預(yù)期總成本會發(fā)生影響的項目，至于那些不相關(guān)的因素，則一概予以剔除。另外，這個方法所作出的結(jié)論，只是從兩個備選方案中選擇一個較好的，當(dāng)然，不一定是最好的。如果有兩個以上的備選方案，可以分別兩個、兩個地進(jìn)行比較分析，最終再以能提供最大經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的方案作為最優(yōu)方案。（二）貢獻(xiàn)毛益分析法貢獻(xiàn)毛益分析法，就是通過對比備選方案所提供的“貢獻(xiàn)毛益總額”（Tcm）的大小來確定最優(yōu)方案的專門方法。由于企業(yè)的產(chǎn)品的生產(chǎn)決策一般不改變生產(chǎn)能力，固定成本總額通常穩(wěn)定不變，所以只需對產(chǎn)品提供的貢獻(xiàn)毛益進(jìn)行分析，就可以確定哪個方案最優(yōu)，故稱為貢獻(xiàn)毛益分析法。這里應(yīng)注意

12、的是：盡管“單位貢獻(xiàn)毛益”(cm是反映產(chǎn)品盈利能力的重要指標(biāo)，但由于企業(yè)稅前凈利的大小決定于“貢獻(xiàn)毛益總額”抵補(bǔ)固定成本總額后的余額，而貢獻(xiàn)毛益總額=單位貢獻(xiàn)毛益*銷售量。因此，在決策分析時，必須以備選方案提供的貢獻(xiàn)毛益總額的大小，或單位工時（或機(jī)器小時）所創(chuàng)造的貢獻(xiàn)毛益的大小作為選優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)（越大越好），而絕不能以產(chǎn)品提供的單位貢獻(xiàn)毛益的大小來判斷方案的優(yōu)劣。也就是說，進(jìn)行分析時，必須比較相同時間內(nèi)的貢獻(xiàn)毛益，否則就會得出錯誤的結(jié)論。比如，每件A產(chǎn)品能創(chuàng)造100元的貢獻(xiàn)毛益，但一天只能生產(chǎn)一個，而B產(chǎn)品的單位貢獻(xiàn)毛益為50元，一天能生產(chǎn)10個。在這個例子中，A產(chǎn)品每天的貢獻(xiàn)毛益為100元，B產(chǎn)品

13、每天的貢獻(xiàn)毛益為500元，顯然應(yīng)當(dāng)生產(chǎn)B產(chǎn)品，但如果比較單位貢獻(xiàn)毛益的話，就會得出相反的結(jié)論。(三本量利分析法在產(chǎn)品的生產(chǎn)決策中應(yīng)用本量利分析法，就是根據(jù)各個備選方案的成本、業(yè)務(wù)量、 利潤三者之間的依存關(guān)系來確定在什么情況下哪個方案較優(yōu)的專門方法。也就是說，采用這種分析方法，必須要考慮成本、業(yè)務(wù)量和利潤三者之間的關(guān)系，以確定在什么條件下采用什么方案才能達(dá)到最優(yōu)。在生產(chǎn)決策中應(yīng)用本量利分析法的關(guān)鍵在于確定“成本分界點”或“成本平衡點”。所謂“成本平衡點”，就是兩個備選方案的預(yù)期成本相等情況下的業(yè)務(wù)量。找到了“成本分界點”就可以確定在什么業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)哪個方案較優(yōu)。三管理會計方法在短期經(jīng)營決策中的應(yīng)

14、用企業(yè)作為一個獨(dú)立經(jīng)營的商品生產(chǎn)者，擁有較大的自主權(quán)和經(jīng)營決策權(quán)，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中經(jīng)常會遇到很多需要進(jìn)行決策的問題，這些都是要求企業(yè)能通過科學(xué)的計算與分析，權(quán)衡利害得失，以便選擇出最佳的生產(chǎn)方案。下面是幾種比較典型的生產(chǎn)經(jīng)營決策的類型：（一）零部件是自制還是外購的決策分析企業(yè)生產(chǎn)中所需要的零部件，有的是本廠自制，有的是直接從外部購買。零部件應(yīng)自制還是外購的決策，要根據(jù)不同的情況下采用不同的決策方法。一般可采用差量分析法和本量利分析法進(jìn)行分析。1應(yīng)用差量分析法由于自制或外購的預(yù)期收入總是相同的，故進(jìn)行差量分析時，無需計算差量收入，只要計算出差量成本，從中選擇成本較低的方案為優(yōu)。在決策分析過程中還

15、應(yīng)注意：不論是自制還是外購，共同性的固定成本總要發(fā)生并不因方案而異。自制的差量成本在無需增加專用固定設(shè)備的情況下，只包括變動成本（直接材料、直接人工、變動性制造費(fèi)用），不必考慮固定成本。除非自制時需要增加專用設(shè)備，對其新增加的“專屬固定成本”屬于相關(guān)成本。此外，在分析時還應(yīng)注意是否有“機(jī)會成本”存在。比如，車間中的生產(chǎn)設(shè)備如不自制可移作他用，并能獲得租金收入等。如果有的話也應(yīng)考慮進(jìn)去。至于外購方案的預(yù)期相關(guān)成本，一般包括買價以及訂貨、運(yùn)輸、裝卸和收貨的費(fèi)用在內(nèi)。下面我就以下幾種情況對差量分析法的應(yīng)用進(jìn)行分析。（1）沒有機(jī)會成本的情況假設(shè)某廠每年需要用甲零件3，600個，如向市場購買，每個進(jìn)貨價

16、格包括運(yùn)雜費(fèi)為28元。若該廠金工車間目前有剩余生產(chǎn)能力可以制造這種零件，經(jīng)會計部門會同生產(chǎn)技術(shù)部門進(jìn)行估算，預(yù)計每個零件需支付單位成本30元，包括：直接材料14元，直接人工6元，變動制造費(fèi)用4元，固定制造費(fèi)用6元。假定這些設(shè)備如果不生產(chǎn)甲零件，也沒有其他用途。要求為該廠作出甲零件是自制還是外購的決策分析。解：由于該廠金工車間有剩余生產(chǎn)能力可以利用，原有的固定成本不會因自制而增加，也不會因外購而減少。因此，甲零件的自制成本中的固定制造費(fèi)用屬于無關(guān)成本，不應(yīng)該包括在內(nèi)。據(jù)此，可以進(jìn)行差量分析如下：差量成本：自制方案：預(yù)算成本=（14+6+4）*3，600= 86，400元外購方案：預(yù)期成本= 28

17、*3，600 =100，800元自制而非外購的差量收益 = 14，400元結(jié)論：根據(jù)以上的計算結(jié)果，可見甲零件應(yīng)采用自制方案，可以比外購方案節(jié)約成本14，400元。（2）有機(jī)會成本的情況仍依前例的資料，假定該廠金工車間的生產(chǎn)設(shè)備如不自制，可出租給外廠使用，每月可收取租金1，300元。在這種情況下，甲零件是自制還是外購有利？解：若該廠在決定自制的情況下，則舍棄外購方案可獲得的潛在利益（全年租金收入），應(yīng)作為被選中的自制方案的機(jī)會成本來衡量自制方案是否真正最優(yōu)。據(jù)此，進(jìn)行差量分析如下：差量成本：自制方案：變動成本總額=（14+6+4）*3，600= 86，400元舍棄外購的機(jī)會成本= 1，300*

18、12 = 15，600元預(yù)期成本總額 =102，000元外購方案：預(yù)期成本總額= 28*3，600 =100，800元自制而非外購的差量損失 = 1，200元結(jié)論：從以上計算的結(jié)果可知，當(dāng)自制方案考慮了機(jī)會成本以后，則外購方案要比自制方案節(jié)約成本1，200元，所以應(yīng)采用外購方案有利。（3）增加專屬固定成本的情況仍依前面的資料，若該廠金工車間自制甲零件時，每年需增加專屬固定成本14，000元，則甲零件以自制還是外購有利？解：由于“專屬固定成本”與“共同成本”的性質(zhì)不一樣，屬于決策的相關(guān)成本，所以在自制方案中應(yīng)作為預(yù)期成本的一部分。據(jù)此，可以進(jìn)行差量分析如下： 差量成本：自制方案：預(yù)期成本= 14

19、,000+(24*3,600=100,400元外購方案：預(yù)期成本= 28*3，600 =100，800元自制而非外購的差量收益 = 400元結(jié)論：從以上的計算結(jié)果可知，自制方案即使考慮了專用固定成本以后，其預(yù)期成本仍然比外購方案低400元，所以應(yīng)該采用自制方案較優(yōu)。2.應(yīng)用本量利分析法應(yīng)用本量利分析法，就是確定零部件的需要量在什么范圍內(nèi)自制方案較優(yōu)，又在什么范圍內(nèi)外購方案較好。假定某廠專門生產(chǎn)并銷售柴油機(jī)，全年需要的油嘴均需要向市場采購，購入單價為50元?，F(xiàn)該廠金工車間有不能移作他用的剩余生產(chǎn)能力可以自制油嘴。經(jīng)過技術(shù)部門與會計部門共同估算，自制每個油嘴的單位成本為55元，包括：直接材料18元

20、，直接人工12元，變動制造費(fèi)用12元，固定制造費(fèi)用13元，另外，如自制每年還需增加專屬固定成本24，000元。要求:根據(jù)上述資料為該廠作出該油嘴的全年需要量在什么情況下采用自制方案為宜？又在什么情況下采用外購方案較優(yōu)？解：由于在自制方案中每個油嘴負(fù)擔(dān)的專屬固定成本是隨產(chǎn)量的增減成反比例變動。如果產(chǎn)量超過一定限度，自制方案較為有利；如果低于這個限度，則以外購方案為宜。因此，這項決策的關(guān)鍵就是首先通過本量利分析法來確定“成本分界點”。此外，自制方案是在金工車間有剩余生產(chǎn)能力的情況下進(jìn)行的，固定制造費(fèi)用屬于無關(guān)成本，決策分析時不需要加以考慮。進(jìn)行本量利分析可以用如下兩種分析方法：（1）現(xiàn)假設(shè)該廠全年

21、需要的油嘴的成本分界點為x個。當(dāng)外購方案與自制方案的總成本相等時，根據(jù)題意有：50x=24,000+(18+12+12x可得： x=3,000（個）結(jié)論：當(dāng)油嘴需要量大于3，000個時，自制的方案較優(yōu)；當(dāng)油嘴需要量小于3，000個時，外購的方案較有利。（2）決策分界點產(chǎn)量=每年需追加的專屬成本/外購單價-自制產(chǎn)品的單位變動成本=24，000/50-（18+12+12）=3，000（個）結(jié)論：當(dāng)油嘴需要量大于3，000個時，自制的方案總成本較低，應(yīng)選擇自制方案；當(dāng)油嘴需要量小于3，000個時，外購的方案總成本較低，應(yīng)選擇外購方案。（二）虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)或轉(zhuǎn)產(chǎn)的決策分析虧損產(chǎn)品的決策，主要是研究在

22、企業(yè)組織多品種生產(chǎn)時，如果某一產(chǎn)品的收入低于產(chǎn)品的成本，就出現(xiàn)了虧損，那么是按照原有規(guī)模繼續(xù)生產(chǎn)該虧損產(chǎn)品，還是停止生產(chǎn)該虧損產(chǎn)品或轉(zhuǎn)產(chǎn)呢。對于虧損產(chǎn)品，絕不能簡單地予以停產(chǎn)，而必須綜合考慮企業(yè)各種產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)狀況、生產(chǎn)能力的利用及有關(guān)因素的影響。對于這類問題的決策分析可以采用貢獻(xiàn)毛益分析法來解決。也就是在計算分析時，只需要弄清虧損產(chǎn)品是否能提供貢獻(xiàn)毛益，能夠提供多少貢獻(xiàn)毛益。下面就從兩個方面來探討一下。1.剩余生產(chǎn)能力無法轉(zhuǎn)移時，虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)的決策剩余生產(chǎn)能力無法轉(zhuǎn)移，是指當(dāng)虧損產(chǎn)品停產(chǎn)后，閑置下來的生產(chǎn)能力無法被用于其他方面，即既不能轉(zhuǎn)產(chǎn)，也不能將有關(guān)設(shè)備對外出租。在這種情況下，只要虧損

23、產(chǎn)品能夠提供貢獻(xiàn)毛益，就不應(yīng)該停產(chǎn)。如果盲目停止生產(chǎn)滿足上述條件的虧損產(chǎn)品，不但不能使企業(yè)增加利潤，反而會使企業(yè)多損失相當(dāng)于該產(chǎn)品所能提供的貢獻(xiàn)毛益那么多的利潤。這是因為，繼續(xù)生產(chǎn)能夠提供正的貢獻(xiàn)毛益的虧損產(chǎn)品至少可以為企業(yè)補(bǔ)償一部分固定成本，如果停止生產(chǎn)作為沉沒成本的固定成本仍然還要發(fā)生，就要轉(zhuǎn)由其它產(chǎn)品負(fù)擔(dān)，最終導(dǎo)致整個企業(yè)減少相當(dāng)于該虧損產(chǎn)品所提供的貢獻(xiàn)毛益那么多的利潤。下面就舉例說明一下：假定某企業(yè)本年產(chǎn)銷甲、乙、丙三種產(chǎn)品，年終按全部成本法算出三種產(chǎn)品的成本與各項產(chǎn)品的銷售收入比較，甲產(chǎn)品凈利5，000元，乙產(chǎn)品凈利1，000元，丙產(chǎn)品凈虧2，000元，全部凈利合計為4，000元。固

24、定成本總額按各產(chǎn)品的銷售額比例攤銷。三種產(chǎn)品的銷售量、銷售單價及成本資料如下表所示：甲、乙、丙產(chǎn)品的銷售量、銷售單價及成本資料項 目甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品銷售量（件）1，000400500銷售單價（元/件）202560單位變動成本（元）91546固定成本總額（元）18，000要求：為該企業(yè)作出丙產(chǎn)品是否要停產(chǎn)的決策分析解：根據(jù)所給的資料可知，丙產(chǎn)品全年凈虧2，000元，表面看來，為了減少虧損，增加盈利，應(yīng)停產(chǎn)丙產(chǎn)品，但讓我們用貢獻(xiàn)毛益分析法來分析一下看看。根據(jù)上述資料編制貢獻(xiàn)毛益及凈利計算表，如下所示：貢獻(xiàn)毛益及凈利計算表 單位：元項 目甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品合計銷售收入總額20，00010，0003

25、0，00060，000變動成本總額9，0006，00023，00038，000貢獻(xiàn)毛益總額11，0004，0007，00022，000固定成本總額6，0003，0009，00018，000利潤（或虧損）5，0001，000（2，000）4，000從上表可知：甲、乙、丙三種產(chǎn)品都為公司提供了貢獻(xiàn)毛益，但丙產(chǎn)品之所以虧損是因為它需要分擔(dān)9，000元的固定成本總額，而它的貢獻(xiàn)毛益總額只有7，000元，所以凈虧了2，000元。甲、乙、丙三種產(chǎn)品的貢獻(xiàn)毛益總額合計為22，000元，抵補(bǔ)全公司的固定成本總額18，000元后，尚有4，000元的凈利。但要注意：無論丙產(chǎn)品停產(chǎn)與否，全公司的固定成本總額18，0

26、00元總是要發(fā)生的，屬于無關(guān)成本。如果將丙產(chǎn)品停產(chǎn)，那么全公司的貢獻(xiàn)毛益總額合計將減少7，000元，而丙產(chǎn)品原來分擔(dān)的固定成本就要轉(zhuǎn)嫁給甲、乙兩種產(chǎn)品承擔(dān)，其結(jié)果反而使公司全面虧損，共計虧損3，000元。如下表所示：丙產(chǎn)品停產(chǎn)后的貢獻(xiàn)毛益與凈利計算表單位：元項 目甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品合計銷售收入總額20，00010，00030，000變動成本總額9，0006，00015，000貢獻(xiàn)毛益總額11，0004，00015，000固定成本總額12，0006，00018，000利潤（或虧損）（1，000）（2，000）（3，000）結(jié)論：只要虧損產(chǎn)品能提供貢獻(xiàn)毛益就不應(yīng)該停產(chǎn)。丙產(chǎn)品能提供7，000元的貢獻(xiàn)毛益

27、，所以不應(yīng)該停產(chǎn)。2.剩余生產(chǎn)能力可以轉(zhuǎn)移時，虧損產(chǎn)品是否轉(zhuǎn)產(chǎn)的決策如果虧損產(chǎn)品停產(chǎn)以后，閑置下來的生產(chǎn)能力可以轉(zhuǎn)移，如用于轉(zhuǎn)產(chǎn)其他產(chǎn)品，或?qū)⒂嘘P(guān)設(shè)備對外出租時就不能按上一種情況進(jìn)行決策，必須進(jìn)一步考慮有關(guān)機(jī)會成本的因素。確認(rèn)與生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)移有關(guān)的機(jī)會成本，應(yīng)當(dāng)具體情況具體分析。如果將閑置生產(chǎn)能力用來轉(zhuǎn)產(chǎn)其他產(chǎn)品，則與繼續(xù)生產(chǎn)虧損產(chǎn)品有關(guān)的機(jī)會成本就是轉(zhuǎn)產(chǎn)的產(chǎn)品所創(chuàng)造的貢獻(xiàn)毛益；如果將閑置生產(chǎn)能力出租，則與繼續(xù)生產(chǎn)虧損產(chǎn)品有關(guān)的機(jī)會成本就是可望獲得的租金收入。如果虧損產(chǎn)品創(chuàng)造的貢獻(xiàn)毛益大于與生產(chǎn)能力有關(guān)的機(jī)會成本，就不應(yīng)該停產(chǎn)。否則，企業(yè)將會因此而多損失相當(dāng)于該虧損產(chǎn)品創(chuàng)造的貢獻(xiàn)毛益與有關(guān)的機(jī)會

28、成本之差那么多的利潤。如果虧損產(chǎn)品創(chuàng)造的貢獻(xiàn)毛益小于與生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)移有關(guān)的機(jī)會成本，就應(yīng)當(dāng)停產(chǎn)。那么就意味著轉(zhuǎn)產(chǎn)方案是可行的。同樣，有些企業(yè)對虧損產(chǎn)品停產(chǎn)后，不是搞轉(zhuǎn)產(chǎn)，而是將停產(chǎn)所騰出來的廠房、機(jī)器設(shè)備等出租給別的單位。在這樣的情況下，只要出租凈收入，即租金總收入減去合同上規(guī)定的應(yīng)由出租單位承擔(dān)的維修費(fèi)后的凈額，大于原虧損產(chǎn)品提供的貢獻(xiàn)毛益總額，那么出租方案就是可行的，否則就不可行。（三）新產(chǎn)品開發(fā)的決策分析隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，企業(yè)只有在掌握高技術(shù)的前提下，不斷地開發(fā)新產(chǎn)品，促進(jìn)產(chǎn)品更新?lián)Q代，才能不斷地滿足社會的需要，維持和擴(kuò)大市場占有率，取得經(jīng)營主動權(quán)。以后，針對新產(chǎn)品開發(fā)的決策分析的機(jī)會將會日益增多。下面就列舉一個簡單的例子：假定某公司原來生產(chǎn)老產(chǎn)品甲，現(xiàn)擬利用現(xiàn)有生產(chǎn)能力開發(fā)新產(chǎn)品A或新產(chǎn)品B，如果開發(fā)新產(chǎn)品A，老產(chǎn)品將減產(chǎn)1/3；如果開發(fā)新產(chǎn)品B，老產(chǎn)品將減產(chǎn)2/5。老產(chǎn)品甲及新產(chǎn)品A、B的有關(guān)資料如下表:老產(chǎn)品甲及新產(chǎn)品A、B的相關(guān)資料表項 目老產(chǎn)品甲（實際數(shù)）新產(chǎn)品A（預(yù)計數(shù)）新產(chǎn)品B（預(yù)計數(shù)）生產(chǎn)量（件）6，0002，0002，500銷售單