題目中小型國有企業(yè)核心員工的激勵機制探討

1、題目：中小型國有企業(yè)核心員工的激勵機制探討題目：中小型國有企業(yè)核心員工的激勵機制探討-以以 GDKLGDKL 公司為例公司為例畢業(yè)院系：畢業(yè)院系：學習形式：學習形式：學習層次：學習層次：學習年限：學習年限：專業(yè)名稱：專業(yè)名稱：學生姓名：學生姓名：學生學號：學生學號：導師姓名和職稱：導師姓名和職稱：二二 O O 一一 O O 年九月年九月【摘要】隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，中小企業(yè)已經(jīng)成為國民經(jīng)濟的重要組成部分，其單一的激勵機制已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要。因此，尋找適合我國中小企業(yè)特點的員工激勵機制是當前人力資源管理的重點。本文以 GDKL 公司為例，簡要分析了我國中小型國有企業(yè)目前在激勵機制方面，特別

2、是在企業(yè)核心人員激勵機制方面存在的問題，提出了一些適宜的解決方法，這將對完善我國中小型國有企業(yè)激勵機制具有一定的積極意義。【關(guān)鍵詞】中小型國有企業(yè)；企業(yè)管理；人力資源；激勵機制；核心員工【Abstract】With the development of market economy, Small and Medium-scal Enterprise have become an important part of the national economy, the single incentive mechanism wich they have are not to meet the nee

3、ds of enterprise development.Therefore, searching for the characteristics of SME employees incentives is the focus of the current human resources management. This article use GDKL as a case, a brief analysis of small and medium state-owned enterprises in China in the incentive mechanisms currently,

4、especially in the corporate incentive mechanisms core staff problems,then,It made a number of appropriate solutions,It has a positive meaning for that improve small and medium state-owned China incentive mechanism .【Key Words】Small and Medium-scale State-owned Enterprises; Enterprise Management; Hum

5、an Resource; Motivation Mechanism; Key EmployeeComment a1: 一定要參照中大畢業(yè)論文的格式對全文的格式進行認真調(diào)整。目目 錄錄一、緒論.1（一） 選題背景和研究意義 .1（二） 研究思路和內(nèi)容框架 .1二、相關(guān)理論概述.2（一） 中小企業(yè)核心員工的內(nèi)涵及特征 .2（二） 激勵的含義 .3（三） 相關(guān)激勵理論 .3（四） 激勵理論對 GDKL 公司激勵機制的啟示 .5三、GDKL 公司激勵機制的發(fā)展歷程及存在問題 .7（一） GDKL 公司的發(fā)展歷程.7（二） GDKL 公司激勵機制存在的問題.7四、GDKL 公司激勵機制的改善途徑 .9(

6、 (一一) ) 職位分析職位分析 .9( (二二) ) 合理的績效考核制度合理的績效考核制度 .9( (三三) ) 公平的薪酬考核制度公平的薪酬考核制度 .9( (四四) ) 隨時激勵與長效激勵相結(jié)合隨時激勵與長效激勵相結(jié)合 .10( (五五) ) 物質(zhì)激勵與非物質(zhì)激勵相結(jié)合物質(zhì)激勵與非物質(zhì)激勵相結(jié)合 .10( (六六) ) 差異與多樣相結(jié)合差異與多樣相結(jié)合 .10( (七七) ) 企業(yè)與員工的雙向溝通企業(yè)與員工的雙向溝通 .11( (八八) ) 企業(yè)文化與個人目標相結(jié)合企業(yè)文化與個人目標相結(jié)合 .11五、結(jié)論.11（一） 主要觀點回顧 .11（二） 需進一步探討和深化的問題 .11參考文獻：

7、.12致謝.13Comment a2: 在上面的目錄中應(yīng)該將第四章的內(nèi)容也列出來一、緒論（一）（一） 選題背景和研究意義選題背景和研究意義企業(yè)的競爭，歸根到底是人力資源開發(fā)及其潛能充分利用的競爭。在當前人力資源自由流動、人才爭奪戰(zhàn)愈演愈烈的形勢下，只有科學有效的人力資源激勵制度，才能吸引并留住真正的人才，才能最大限度地發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。目前，我國中小企業(yè)內(nèi)部的激勵方式主要體現(xiàn)在物質(zhì)利益方面，很少有企業(yè)有一套理論完整、體系完善的人員激勵機制，這給企業(yè)的生存發(fā)展帶來了不利的影響。尤其我國的國有企業(yè)具有獨特的歷史背景，相當大部分的中小型國有企業(yè)不得不融入以民營經(jīng)濟為主流的競爭模式，與其他類型

8、如民營、外資企業(yè)相比，更存在著薪酬比較低的現(xiàn)象。因此，中小型國有企業(yè)應(yīng)盡快建立有效的長期激勵機制，采用適當?shù)募罘椒ê褪侄危箚T工在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使員工的積極性和創(chuàng)造性得到最大的發(fā)揮。特別對于企業(yè)內(nèi)控制企業(yè)關(guān)鍵能力的核心員工，企業(yè)為其制定科學有效的激勵機制，能夠有效保留核心人力資源，充分發(fā)揮其在企業(yè)中的積極性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)運營的穩(wěn)健性和持續(xù)性。這一點對于中小型國有企業(yè)的生存和發(fā)展來說，尤為重要。（二）（二） 研究思路和內(nèi)容框架研究思路和內(nèi)容框架本文共分為五章。內(nèi)容框架：第一章，緒論。提出問題，闡明研究意義，并陳述本文的研究思路和內(nèi)容框架；第二章，相關(guān)理

9、論概述。對核心員工的內(nèi)涵及特征，對激勵的含義進行闡述，并對相關(guān)激勵理論做簡要介紹，再提出激勵理論對中小型國有企業(yè)激勵機制的啟示；第三章，案例企業(yè) GDKL 激勵機制狀況分析。指出該中小型國有企業(yè)在激勵機制方面存在的問題：在認識上存在缺陷；激勵方式單一；物質(zhì)激勵也存在問題；激勵的隨意性；第四章，案例企業(yè)GDKL 所存在問題的應(yīng)對措施。從企業(yè)領(lǐng)導者缺乏激勵意識、缺乏對員工目前需Comment a3: 不要大量的拷貝別人的文字；引用別人的東西，一定要做好標注。要的了解、缺乏正確應(yīng)用緊張感的技巧、缺乏正確獎勵員工的方法，以及忽視非物質(zhì)性的激勵等 5 個方面進行探討，設(shè)計出 8 條具體解決措施；第五章，

10、結(jié)論。對本論文進行總結(jié)，重申論文的觀點。并對中小型國有企業(yè)激勵問題的進一步思考。提出本文探討只是在具體激勵措施上進行的，而要進一步深化則需在整個激勵模式的建立上進行探討。二、相關(guān)理論概述（一）（一） 中小企業(yè)核心員工的內(nèi)涵及特征中小企業(yè)核心員工的內(nèi)涵及特征中小型企業(yè)核心員工是掌握企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)、精通企業(yè)核心業(yè)務(wù)、控制企業(yè)重要資源、具有特殊經(jīng)營才能的員工，是企業(yè)價值創(chuàng)造的主要力量。他們擁有構(gòu)成企業(yè)核心競爭力源泉的關(guān)鍵技能，在重要崗位上任職，包括高級管理人員、高級技術(shù)人員、高級技術(shù)工人、開創(chuàng)性的市場營銷和公司理財專家等1。他們或經(jīng)過較長的教育和培訓，或有長期的從業(yè)經(jīng)歷和閱歷，比一般員工有更為豐富的經(jīng)

11、驗和杰出的經(jīng)營管理才能，對企業(yè)的發(fā)展具有重要影響。其一般具有如下特征：1. 控制企業(yè)關(guān)鍵知識和技能。市場經(jīng)濟時代，員工已成為中小企業(yè)最重要的生產(chǎn)要素，核心員工更是企業(yè)經(jīng)營管理的靈魂，是企業(yè)核心競爭力的主要來源。核心員工的價值根植于自身的獨特能力。他們是企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的關(guān)鍵技術(shù)的主要掌握和控制者。這種能力難以復制和擴散，能為企業(yè)帶來超額價值。2. 可替代性差。對于普通崗位員工，企業(yè)可以根據(jù)人力資源需求變化及時增減。核心員工掌握著核心技術(shù)、知識和客戶關(guān)系等企業(yè)運營所需的關(guān)鍵資源，他們在人才市場上極為稀缺，競爭對手會以高薪或其他條件來吸引這類人才，增強其自身的核心競爭力。核心員工一旦離職，企業(yè)在短期

12、內(nèi)無法及時雇用到合適人員來替代，企業(yè)業(yè)務(wù)流程運作能力受到削弱，往往使得企業(yè)受到較大影響。3. 再受雇能力強。由于核心員工極為稀缺，核心員工具有很強的再受雇能力。近年來，對于那些掌握了核心技術(shù)、具有突出能力的企業(yè)核心人才供不應(yīng)求。企業(yè)花費大量時間與精力培養(yǎng)出來的關(guān)鍵崗位員工，成為競爭對手競相爭Comment a4: 一定不要大量拷貝，一定要做好標注！奪的對象。核心員工在中小企業(yè)內(nèi)為數(shù)不多，卻是企業(yè)價值的主要源泉。核心員工的流失是企業(yè)最大的損失，也是最可怕的損失。4. 具有強烈的自我實現(xiàn)欲望。通過長期的學習和體驗，核心員工具有很高的人力資本價值。同時，在人力資源市場配置機制日趨優(yōu)化的條件下，其人力

13、資本具有很強的價值增值能力，在組織地位和個人價值實現(xiàn)上普遍具有較高的自我期望，比普通員工具有更加強烈的成就動機。核心員工一方面期望借助于特定崗位，以自己的杰出才能為企業(yè)創(chuàng)造超額價值，籍此獲得身心的全面超越；另一方面也期望企業(yè)能夠投桃報李，給予合理的回報，從而得到企業(yè)和社會普遍的尊重。5. 秉持無邊界職業(yè)發(fā)展觀。隨著社會價值觀的變遷、勞動力的自由流動和就業(yè)渠道的拓寬，核心員工逐步從傳統(tǒng)上對企業(yè)的忠誠轉(zhuǎn)移到對自己專業(yè)的忠誠，不再局限于企業(yè)內(nèi)部尋求職業(yè)發(fā)展，普遍秉持無邊界職業(yè)發(fā)展觀，對他們來說，企業(yè)只是發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢的平臺，他們更關(guān)心的是個人在專業(yè)領(lǐng)域取得的進步，以及個人價值的最大化實現(xiàn)，如何最大化

14、延長核心員工在企業(yè)的服務(wù)期成為中小企業(yè)管理的一個重要課題。（二）（二） 激勵的含義激勵的含義激勵（Motivation）是個人需求和它所引起的行為以及這種行為希望達到的目標之間的相互作用關(guān)系2。它在人力資源管理中起著關(guān)鍵性作用。在指導與管理工作中，我們的目的就在于結(jié)合人力，運用技術(shù)，達到既有統(tǒng)一的意志，又有個人工作的舒暢，從而使組織目標得以實現(xiàn)。那么以什么東西來激勵人呢？金錢、晉升、更好的工作環(huán)境？更充分提高和發(fā)展自己的機會？其中壓倒一切的核心因素，也許是對需要的滿足。通俗一點說，人都有欲望并希望這種欲望能夠得到滿足，如果企業(yè)能夠提供這種滿足需要的條件，就有可能達到激勵員工的目的。（三）（三）

15、 相關(guān)激勵理論相關(guān)激勵理論20 世紀初，管理學家、心理學家和社會學家就從不同的角度研究了怎樣激勵人的問題，并提出了相應(yīng)的激勵理論。這種激勵理論側(cè)重于對人的共性分析，服務(wù)于管理者調(diào)動生產(chǎn)者積極性的需要，以克服泰勒首創(chuàng)的科學管理在人的激勵方面存在的嚴重不足。激勵理論經(jīng)歷了由單一的金錢刺激到滿足多種需要、由激勵條件泛化到激勵因素明晰、由激勵基礎(chǔ)研究到激勵過程探索的歷史演變過程。按照研究激勵側(cè)面的不同與行為的關(guān)系不同，根據(jù)理論史上的上述差異，可以把管理激勵理論歸納和劃分為以下不同類型。1. 多因素激勵理論多因素激勵理論是從研究人的心理需要而形成激勵的基礎(chǔ)理論，它著重對激勵誘因與激勵因素的具體內(nèi)容進行研

16、究，其代表理論有：馬斯洛（A. Maslow）的需要層次理論、奧爾德弗（Alderfer）的 ERG 理論、麥克利蘭（D. C. McClelland）的成就需要理論、梅奧（E. Mnyo）的“社會人”理論、赫茲伯格（F. Herzberg） “激勵-保健”雙因素理論。馬斯洛的需要層次理論認為人的需要有五個層次：生理、安全、社交、尊重和自我實現(xiàn)。該理論被奧爾德弗概括成 ERG 理論，即生存（Existence） 、關(guān)系（Relatedness）和成長（Growth）理論3。隨后，赫茲伯格對滿足員工需要的效果提出了“激勵-保健”雙因素理論，認為滿足需要可以認為是消除員工不滿和抵觸情緒的一種“保健

17、因素” ，更應(yīng)當注重“激勵因素”對人的作用，這樣才能使?jié)M足人的各層次需要的工作收到提高生產(chǎn)率的實效。麥克利蘭提出的成就需要理論對研究經(jīng)營者的激勵方式具有更為直接的作用。他認為人的基本需要有三種：成就需要、權(quán)利需要和情誼需要，具有強烈成就需要的人，把個人的成就看得比金錢更重要。麥克利蘭的成就需要理論對具有高目標值的企業(yè)家或經(jīng)理人員的激勵具有重要的指導意義。2. 行為改造理論這一理論被認為是激勵目的理論，激勵的目的是要改造和修正人們的行為方式。這種理論主要有“挫折論” 、 “操作型條件反射論”和“歸因論” 。著名心理學家斯金納（B. F. Skinner）提出的操作條件反射理論，認為人的行為是對外

18、部環(huán)境刺激所作的反應(yīng)，只要創(chuàng)造和改變外部的操作條件，人的行為就會隨之改變。這種理論的意義在于用改造環(huán)境的辦法來保持和發(fā)揮那些積極的、愉快結(jié)果的行為，減少或消除消極的、不愉快結(jié)果的行為。20 世紀 80 年代以來，不少學者對行為改造理論提出新的要求，希望將環(huán)境設(shè)計技術(shù)與道德抑制結(jié)合起來，使激勵的方式多樣化。3. 過程激勵理論過程激勵理論著重研究人的動機形成和行為目標的選擇。最有代表性的是弗魯姆（V. H. Vroom）的期望效價理論、亞當斯（J. S. Adams）的公平理論以及萊曼波特（L. Porter）和愛德華勞勒（E. Lawer）的綜合激勵理論等4。這些理論研究表明：根據(jù)人們的行為動機

19、以及目標設(shè)置，將個人需要、期望與工作目標結(jié)合起來，能夠充分調(diào)動和發(fā)揮生產(chǎn)者的主動性和創(chuàng)造性。弗魯姆對于如何提高激勵因素的激勵力，提出了“期望模式理論”他認為，某一行動成果的效用，以及期望與員工認為某一行動成功可能性的程度，這兩者直接決定了激勵因素的作用大小。在此基礎(chǔ)上，美國的波特和勞勒在 20 世紀 60 年代末建立了期望論模型。期望論認為激勵力量的大小取決于多方面的變化因素，涉及當事人對該項工作的成功、所獲報酬以及相關(guān)影響的認識和評價。這一理論強調(diào)內(nèi)在激勵的重要性，指出在其它條件相同的情況下，把一項工作交給內(nèi)在激勵價值高的人會比交給內(nèi)在激勵價值低的人產(chǎn)生更大的激勵效果。亞當斯的公平激勵理論強

20、調(diào)工作報酬相對公平重要性，認為同等的報酬不一定獲得同樣的激勵效果，只有通過對他人的投入進行比較，才能知道同等報酬是否具有相同的激勵效果。如果激勵機制的設(shè)計違背了公平原則，將會導致激勵效果的下降。4. 綜合激勵模式理論綜合激勵模式理論是由羅伯特豪斯（Robert House）提出的，主要是將上述幾類激勵理論綜合起來，把內(nèi)外激勵因素都考慮進去5。內(nèi)在的激勵因素包括：對任務(wù)本身所提供的報酬效價；對任務(wù)能否完成的期望值以及對完成任務(wù)的效價。外在的激勵因素包括：完成任務(wù)所帶來的外在報酬的效價，如加薪、升職的可能性。綜合激勵模式表明，激勵力量的大小取決于諸多激勵因素共同作用的狀況。（四）（四） 激勵理論對

21、激勵理論對 GDKLGDKL 公司激勵機制的啟示公司激勵機制的啟示科學有效的激勵機制，可以有效地調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性和參與精神，可以為企業(yè)吸引人才和留住人才，但如果措施不當，企業(yè)陷入激勵誤區(qū)，可能產(chǎn)生負面影響，挫傷員工的積極性，增加企業(yè)的激勵成本。因此，要實施有效的激勵，就必須認清激勵誤區(qū)的一般形式，避免陷入激勵誤區(qū)?，F(xiàn)將激勵誤區(qū)歸納為下列幾種形式：1. 缺乏公平的激勵競爭機制許多企業(yè)在制定激勵機制時，流于形式，缺乏與員工的直接溝通，制定激勵方案變成個別人意志的體現(xiàn)，這樣的激勵實施過程就存在隨意性，制定的激勵機制不能很好地適應(yīng)競爭發(fā)展的需要，起不到激勵大多數(shù)員工的作用。同時也容易使員工產(chǎn)生

22、不公平感和不安全感，根據(jù)亞當斯的公平理論，一旦員工產(chǎn)生了這樣的感覺，就可能導致人心不穩(wěn)，工作情緒降低，進而員工就可能會通過惰性或離職等方式維持內(nèi)心的公平感。有的企業(yè)實施了激勵機制后，發(fā)現(xiàn)結(jié)果仍不樂觀，是因為沒有公平合理的績效考評體系和薪酬管理體系。又有的企業(yè)將公平機制錯誤等同于平均分配，輪流得利，獎金的差別也不明顯，這樣極大打擊了貢獻較大的員工積極性，反而會使員工感覺更不公平，抑制和減弱了員工工作的積極性，從而影響企業(yè)的正常運作。2. 激勵缺乏針對性員工個人的激勵相對于組織的激勵更加復雜和多樣。目前許多企業(yè)仍采用“一刀切”原則，事實上員工激勵過程就是發(fā)現(xiàn)其動機，滿足其需求的過程。既然員工的需求

23、是不盡相同的，企業(yè)只有在分析和掌握員工需求的基礎(chǔ)上，清楚地識別每個員工與眾不同之處，進而運用適合他們的激勵因素，有針對性地激勵，才能更好地滿足他們的需求，充分發(fā)揮他們的潛能，提高勞動生產(chǎn)率，這樣的激勵措施才有效6。3. 激勵形式低層次，單一化企業(yè)在實施激勵時，沒有認真分析員工的個人需求，大多數(shù)采用工資+獎金的簡單物質(zhì)獎勵方式。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，不同的人有不同的需要，應(yīng)當運用不同的激勵方式。有人需要內(nèi)部因素，有人需要外部因素，千篇一律則不會起到好的激勵效果。采用單一的激勵方式可能會使原本的激勵因素轉(zhuǎn)變?yōu)楸＝∫蛩兀斐筛呒畛杀镜图钚Ч臓顩r，即激勵的邊際效用遞減，激勵的效果逐漸變?yōu)殪o止

24、狀態(tài)。顯然這種低層次、單一化的激勵方式已經(jīng)不適應(yīng)經(jīng)濟社會發(fā)展的需要。4. 忽視非物質(zhì)性的激勵提到激勵，一般都會想到物質(zhì)性的激勵，物質(zhì)激勵是激發(fā)人內(nèi)心的基本動力，但并不是唯一動力。畢竟人不可能只為物質(zhì)而活。目前仍有許多企業(yè)認為，員工上班就是為了掙錢，薪酬越高，激勵效果越明顯，所以只要獎金發(fā)足，薪酬給高，就一定能調(diào)動員工的工作積極性。但實踐證明，只提供高薪，而忽視精神激勵，不僅激勵的成本較高，且與預期有偏差，長期的高薪激勵，不會對員工的工作積極性起到激勵作用，但如果長期的高薪激勵，企業(yè)承擔的成本太高，且會使激勵因素轉(zhuǎn)化為保健因素，長此以往，員工的積極性還是提不高，且可能延誤企業(yè)的發(fā)展契機。可見，企

25、業(yè)不能僅用物質(zhì)激勵員工，非物質(zhì)激勵具有不可替代的作用。三、GDKL 公司激勵機制的發(fā)展歷程及存在問題（一）（一） GDKLGDKL 公司的發(fā)展歷程公司的發(fā)展歷程GDKL 公司成立于 1994 年，注冊地在廣東省廣州市。由一家國有企業(yè)投資設(shè)立，為該企業(yè)及其資金支持項目提供技術(shù)方面的咨詢、支持及設(shè)備采購服務(wù)，實質(zhì)擔當技術(shù)后勤部門的角色，并不需自行開拓業(yè)務(wù)。公司創(chuàng)始人原在該投資企業(yè)任職，被委派創(chuàng)立 GDKL 公司，并擔任公司總經(jīng)理。GDKL 公司具有典型的國資背景，且創(chuàng)始人一直以來均在國有企業(yè)工作，因此在企業(yè)文化上體現(xiàn)出明顯國有企業(yè)的特征7。至 2000 年，由于經(jīng)過幾年的經(jīng)營，在資金和技術(shù)力量的積

26、累，加上母公司業(yè)務(wù)的調(diào)整，對技術(shù)后勤方面的需求大量減少，因此，GDKL公司將企業(yè)經(jīng)營方向從技術(shù)后勤逐步調(diào)整為建立一個資金和技術(shù)平臺，并先后引入了 3 個項目，利用公司的資金和技術(shù)力量，進行運作。目前公司的年銷售額穩(wěn)定在 1500 萬左右，人員 20 多名。（二）（二） GDKLGDKL 公司激勵機制存在的問題公司激勵機制存在的問題1. 企業(yè)領(lǐng)導者缺乏激勵意識企業(yè)的領(lǐng)導者在企業(yè)中的地位是不可缺少和替代的，他們起到一個組織管理、協(xié)調(diào)與指揮的作用。美國學者麥格雷戈提出的 Y 理論認為：勞動是人的天性，人并非生而懶惰，偷閑是生活經(jīng)驗造成的結(jié)果。如果員工懶惰、冷漠、無創(chuàng)造力、無進取心，那么原因出在管理的

27、組織方法和控制方法方面，出在管理者方面，而非出在員工方面。GDKL 公司的管理者缺乏激勵意識。有些領(lǐng)導把自己看作一個高高在上的統(tǒng)治者，只會對員工下命令、定指標，不會激勵員工，發(fā)揮員工積極性。員工干得出色，認為那是他應(yīng)該做的，我給了工資。員工若做得不盡人意，不考慮具體情況就大發(fā)雷霆。這種只有懲罰沒有鼓勵的做法，會導致員工心理失衡，會嚴重挫傷員工的工作積極性。人才是企業(yè)的最寶貴財富，一個企業(yè)沒有杰出人才的參與，整個企業(yè)將只能坐以待斃，更不用談發(fā)展了8。2. 缺乏對員工目前需要的了解員工是企業(yè)的生命，一個產(chǎn)品從設(shè)計開發(fā)到制成成品，批量生產(chǎn)，無不經(jīng)過員工辛勤勞動。美國著名學者馬斯洛的需要理論指出人均有

28、需求，并且總是盡力使這些需求得到滿足。為了滿足自己的需要，并且有機會實現(xiàn)這一需要，那么員工的解決主動性就發(fā)揮出來了。馬斯洛還指出，已經(jīng)得到滿足的需要不再對人們產(chǎn)生激勵作用，所以作為領(lǐng)導者應(yīng)當時刻關(guān)注員工目前的需要9。GDKL 公司領(lǐng)導根本不了解員工的需要，有些領(lǐng)導雖然較關(guān)注員工的需要，但是把這種關(guān)注看作一種恩賜或一種任務(wù)。管理者如果要更好地理解員工所具備的基本能力，進而對企業(yè)的人力資源了如指掌的話，就必須了解什么是員工目前的需要。3. 缺乏正確應(yīng)用緊張感的技巧緊張感能使員工加強注意力，工作時效率充分提高。有些國有企業(yè)的管理者把員工置于一種過分緊張的工作環(huán)境里；有些國有企業(yè)的工作環(huán)境過分寬松，G

29、DKL 公司屬于后一種情況10。麥格雷戈提出的 X 理論認為人有一種惰性和厭惡工作的天性，一有可能就逃避工作。在一種沒有緊張感的工作環(huán)境中，就很可能出現(xiàn)“一張報紙一杯茶”的工作作風，浪費了大量寶貴的人力資源。企業(yè)的領(lǐng)導如何運用緊張感調(diào)節(jié)工作環(huán)境，是一個領(lǐng)導藝術(shù)的問題，也是激勵機制所需要解決的問題。4. 缺乏正確獎勵員工的方法對員工進行適當?shù)募钍瞧髽I(yè)激勵的一種重要方式。如何進行激勵是一門學問，獎勵方法運用得好，能取得預期的效果。運用得不好，則效果甚微，甚至會產(chǎn)生有害的后果。有些國有企業(yè)對某些員工實行巨額獎勵，而對某些員工的激勵則顯得寒酸和吝嗇；有些企業(yè)動輒予以獎勵，而有些企業(yè)好久也難評一次獎，

30、這些方法都是不科學的。在有些國有企業(yè)里的員工只知道自己的工資在每一年都會一定的增加，而不管自己在此期間表現(xiàn)如何。這種旱澇保收的情況是大量存在的，尤其像 GDKL 公司這樣的一些小型國有企業(yè)，員工與管理人員大都是熟人、親戚、朋友，關(guān)系錯綜復雜，工資高低靠的是關(guān)系，而非能力和工作質(zhì)量或數(shù)量。這樣許多員工的積極性就被扼殺，大家都積極鉆營拉關(guān)系11。小型國有企業(yè)不景氣，其中有許多原因，但重要一點就是激勵方法不當，激勵機制落后。5. 忽視非物質(zhì)性的激勵提到激勵，一般都會想到物質(zhì)性的激勵，物質(zhì)激勵是激發(fā)人內(nèi)心的基本動力，但并不是唯一動力。畢竟人民不可能只為物質(zhì)而活。目前仍有許多企業(yè)認為，員工上班就是為了掙

31、錢，薪酬越高，激勵效果越明顯，所以只要獎金發(fā)足，薪酬給高，就一定能調(diào)動員工的工作積極性。但實踐證明，只提供高薪，而忽視精神激勵，不僅激勵的成本較高，且與預期有偏差，長期的高薪激勵，不會對員工的工作積極性起到激勵作用，但如果長期的高薪激勵，企業(yè)承擔的成本太高，且會使激勵因素轉(zhuǎn)化為保健因素，長此以往，員工的積極性還是提不高，且可能延誤企業(yè)的發(fā)展契機?？梢姡髽I(yè)不能僅用物質(zhì)激勵員工，非物質(zhì)激勵具有不可替代的作用。GDKL 公司也存在著這種情況。四、GDKL 公司激勵機制的改善途徑( (一一) ) 職位分析職位分析實現(xiàn)職位分析、職位評價和職務(wù)工資設(shè)計的一體化。企業(yè)要依靠細致嚴謹?shù)墓ぷ鞣治?，建立分層分?/p>

32、的職位說明書，并在此基礎(chǔ)上，進行科學的職位評價，從而為職務(wù)工資體系的建立打下堅實的基礎(chǔ)，確保職務(wù)工資能夠充分體現(xiàn)職位承擔著對企業(yè)的價值、所承擔的責任與風險，以及承擔職位所需具備的任職資格。同時通過科學的職務(wù)分析，可以發(fā)現(xiàn)哪一類崗位更適合哪些員工，有效地實現(xiàn)能崗匹配，對那些自我價值實現(xiàn)需求明顯的員工起到很有效的激勵作用12。( (二二) ) 合理的績效考核制度合理的績效考核制度績效評估要設(shè)計得科學合理，能準確地把握和體現(xiàn)員工的工作業(yè)績和工作態(tài)度，以及工作能力。好的績效評估能科學記錄員工工作期的工作表現(xiàn)，為企業(yè)做出的貢獻，付出的勞動和努力，以及存在的問題。員工能夠在績效評估中發(fā)現(xiàn)缺點找到進步。企業(yè)

33、也能通過評估，及時與員工進行溝通，表揚成績，同時對不足提出改進建議。( (三三) ) 公平的薪酬考核制度公平的薪酬考核制度薪酬是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心。要實現(xiàn)薪酬的有效激勵，企業(yè)必須樹立科學的薪酬分配理念，合理拉開分配差距，在企業(yè)中建立依靠業(yè)績和能力來支付報酬的制度化體系。企業(yè)在薪酬體系設(shè)計時，必須保證薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬等級，分別滿足外部公平、內(nèi)部公平和個人公平13。從另一角度來說，薪酬可以分為保健薪酬和激勵薪酬，在制定薪酬政策時一定要注意防止激勵性薪酬向保健性薪酬的轉(zhuǎn)化，從而使得激勵薪酬失去激勵的目的，成了保健性薪酬的一部分。要使激勵性薪酬的激發(fā)力量達到最大，激勵效果達到最佳。(

34、(四四) ) 隨時激勵與長效激勵相結(jié)合隨時激勵與長效激勵相結(jié)合隨時激勵就是對工作的細節(jié)進行有效激勵，企業(yè)可以關(guān)注員工工作的細節(jié)，定期對員工的工作做出評價，并根據(jù)評價結(jié)果相應(yīng)實施獎懲激勵。而長效的激勵則是比較持續(xù)地激勵員工，企業(yè)可以對員工采取分配紅利或股權(quán)的獎金激勵形式。根據(jù)員工的個人素質(zhì)，包括工作崗位職責大小、等級高低、貢獻大小，技術(shù)高深等多種因素來分配企業(yè)的紅利。這種做法既滿足了員工的生理需要、安全需要，有效調(diào)動員工的工作積極性，提供企業(yè)的工作效率和經(jīng)濟效益。隨時激勵和長效激勵相結(jié)合有助于企業(yè)更加完善激勵機制，不僅能從細微的地方及時激勵員工，還能使員工在長期的工作中全身心投入工作中，將個人利

35、益與企業(yè)利益有效結(jié)合起來，員工工作效率大大提高，惰性直接降低。同時紅利分配的多寡直接由員工工資的效益決定，數(shù)量多少的變化會使這種激勵因素持續(xù)下去，而不會轉(zhuǎn)化為保健因素。( (五五) ) 物質(zhì)激勵與非物質(zhì)激勵相結(jié)合物質(zhì)激勵與非物質(zhì)激勵相結(jié)合物質(zhì)激勵是人的第一需要，是人從事一切社會活動的基本動因。但非物質(zhì)激勵的成本低、效果好，完全能成為企業(yè)激勵機制中的重要組成部分。企業(yè)可以一方面利用物質(zhì)激勵，增加核心員工的物質(zhì)獎勵，同時利用多種非物質(zhì)激勵手段提高核心員工的榮譽感，給予必要的榮譽獎勵。對于渴望得到社會贊同的員工，企業(yè)可以公開對他們的成績表示贊同和表揚，滿足他們的成就感。也可以設(shè)計一定的頭銜和級別，劃

36、分一定的層次，以便讓員工有提升的滿足感。為了加強團隊的凝聚力和激勵，企業(yè)還可以在公開的會議上表揚那些有成效的團隊。( (六六) ) 差異與多樣相結(jié)合差異與多樣相結(jié)合企業(yè)在建立激勵機制時不僅要根據(jù)企業(yè)的特點和發(fā)展階段制定激勵方式，還要關(guān)注不同員工的需求。個體差異會直接影響激勵的效果，員工的個人能力、學歷和個人需求等多方面影響激勵實施的效果。不同的員工有不同的需求，不同的思想覺悟，不同的價值觀和不同的奮斗目標。一個特定的員工在不同的時期也會有不同的需求。這些需求主要是受自身愿望的變化，自身工作環(huán)境和家庭社會環(huán)境等的變化而變化。影響員工需求變化的因素很多，而且既可以獨立變化，又可以交叉影響變化。所以

37、企業(yè)要根據(jù)不同類型和特點制定激勵機制，而且在制定激勵機制時，一定要充分考慮個體差異，抓住員工的主導需求，才能實施有效激勵。( (七七) ) 企業(yè)與員工的雙向溝通企業(yè)與員工的雙向溝通要實施有效的激勵，首先企業(yè)要了解員工的需求，準確把握激勵的重點。企業(yè)要充分了解員工的成長背景、性格類型及個人追求。掌握現(xiàn)階段個人目標，充分發(fā)揮語言的魅力，基于員工的物質(zhì)需求和非物質(zhì)需求加以激勵。溝通的形式多樣，聽是很好的溝通方式，好的聆聽有助于企業(yè)與員工達成共識。溝通的效果是邊際效用遞減的，所以及時溝通才能有效地激勵員工。溝通的好壞，直接影響員工是使命感和積極性，同樣也直接影響著企業(yè)的經(jīng)濟效益。只有保持溝通順暢，企業(yè)

38、才能及時聆聽員工的意見，并及時解決上下層之間的矛盾，增強企業(yè)的凝聚力。( (八八) ) 企業(yè)文化與個人目標相結(jié)合企業(yè)文化與個人目標相結(jié)合企業(yè)文化是人力資源的一個重要機制，企業(yè)需要創(chuàng)建適合自身的企業(yè)文化，管理在一定程度上就是用一定的文化塑造一定的員工。只有當企業(yè)文化能真正融入到每個員工的個人價值觀中，他們才會把企業(yè)目標當成是自己的奮斗目標14。積極的企業(yè)文化可以幫助企業(yè)做出每個成員都認同的選擇，使員工間彼此信任，產(chǎn)生強烈的認同感，構(gòu)成和諧的人際關(guān)系，使大多數(shù)員工愿意為共同目標努力，為企業(yè)的發(fā)展提供動力。五、結(jié)論（一）（一） 主要觀點回顧主要觀點回顧核心員工是企業(yè)制勝的關(guān)鍵資源，是企業(yè)生存和發(fā)展的必要條件。在知識經(jīng)濟的今天，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)成為人才的競爭，建立科學有效的激勵機制，爭取和留住核心員工也就成為企業(yè)一項重要的戰(zhàn)略任務(wù)。（二）（二） 需進一步探討和深化的問題需進一步探討和深化的問題上述探討只是在具體激勵措施上進行的，而要進一步深化則需在整個激勵模式的建立上進行探討。改革開放以來我國國有企業(yè)對管理層實施過的幾種具有典型意義的激勵模式，如企業(yè)承辦制、員工持股計劃、股票期權(quán)、年薪制、管理層收購等都