銷售人員薪酬設(shè)計方案

1、銷售人員薪酬設(shè)計方案銷售人員薪酬設(shè)計方案銷售人員工資歷來是企業(yè)關(guān)注的重點，它關(guān)系到銷售人員的工作熱情和工作的積極性，直接或間接地影響著企業(yè)的生存與發(fā)展。以下是幾種模型供參考。 一、數(shù)字比例法數(shù)字比例法是指將業(yè)務(wù)員的銷售提成按規(guī)定的比例在個人、小團(tuán)體、大團(tuán)體之間進(jìn)行重新分配。其中小團(tuán)體與大團(tuán)體的范圍根據(jù)公司的實際情況進(jìn)行確定。例如：小團(tuán)體為辦事處，大團(tuán)體為銷售大區(qū)；小團(tuán)體為部門，大團(tuán)體為分公司。數(shù)字比例法強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊精神。 在確定個人、小團(tuán)體、大團(tuán)體之間比例時必須綜合考慮員工的工作的獨立性和結(jié)構(gòu)性，如果工作體現(xiàn)高獨立性、低結(jié)構(gòu)性，應(yīng)多考慮個人價值，放大個人比例，如721比例。

2、如果工作體現(xiàn)低獨立性、高結(jié)構(gòu)性，應(yīng)多考慮團(tuán)隊合作所體現(xiàn)的價值，放大小團(tuán)體與大團(tuán)體的比例，如442比例、433比例。按計算方法不同，數(shù)字比例法分為：提成法、個人目標(biāo)提成法、團(tuán)隊目標(biāo)提成法。 提成法：以個人的實際銷售額作為提成基數(shù)計算提成額，再按規(guī)定的比例對提成額進(jìn)行分配。提成法舉例：某銷售公司下設(shè)財務(wù)部：2人，辦公室：2人，銷售一部：甲、乙；銷售二部：丙、丁，本月銷售額：甲：20000元，乙30000元，丙：20000元，?。?0000元。提成比例10%，使用比例為5：3：2。甲（個人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元甲（部門分配利益）：20000*10%*

3、3/（5+3+2）/2=300元 甲（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元 甲的直接利益=1000+300+50=1350元乙（個人直接利益）：30000*10%*5/（5+3+2）=1500元乙（部門分配利益）：30000*10%*3/（5+3+2）/2=450元乙（公司分配利益）：30000*10%*2/（5+3+2）/8=75元乙的直接利益=1500+450+75=2025丙（個人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元丙（部門分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元丙（公司分配利益）：200

4、00*10%*2/（5+3+2）/8=50元丙的直接利益=1000+300+50=1350元?。▊€人直接利益）：10000*10%*5/（5+3+2）=500元 ?。ú块T分配利益）：10000*10%*3/（5+3+2）/2=150元?。ü痉峙淅妫?0000*10%*2/（5+3+2）/8=25元丁的直接利益=500+150+25=675元    乙、丙、丁轉(zhuǎn)移給甲的利益：450+75+50+25=600元    甲、丙、丁轉(zhuǎn)移給乙的利益：300+50+50+25=425元  &

5、#160; 甲、乙、丁轉(zhuǎn)移給丙的利益：50+75+150+25=300元    甲、乙、丙轉(zhuǎn)移給丁的利益：50+75+300+50=475元    甲的總利益=1350+600=1950元    乙的總利益=2025+425=2450元    丙的總利益=1350+300=1650元    丁的總利益=675+475=1150元    個人目標(biāo)提成

6、法：根據(jù)個人能力及市場情況確定個人銷售目標(biāo)，以實際銷售額扣除銷售目標(biāo)額為提成基數(shù)計算提成額，再按規(guī)定的比例對提成額進(jìn)行分配。個人銷售額達(dá)不到目標(biāo)，不計提個人直接利益，但不影響其他人轉(zhuǎn)移的利益。    團(tuán)隊目標(biāo)提成法：不影響個人直接利益的計提，在進(jìn)行團(tuán)體分配以團(tuán)體實際銷售額扣除銷售目標(biāo)額為提成基數(shù)計算提成額，再按規(guī)定的比例對提成額進(jìn)行分配。團(tuán)體銷售額達(dá)不到目標(biāo)，不計提團(tuán)體直接利益，但不影響個人直接利益及其他人轉(zhuǎn)移的利益。    數(shù)字法的優(yōu)點：考慮了外部環(huán)境對員工完成目標(biāo)的影響，避免員工在預(yù)測自己的任務(wù)無法完成時消極怠

7、工，既尊重了個人價值又兼顧了團(tuán)隊利益，體現(xiàn)了內(nèi)部公平性。缺點：員工的工資計算比較復(fù)雜，二、 底薪+等級提成法    底薪提成法：銷售人員的工資由底薪與提成工資組成。提成工資按等級分別計算，該方法是目前使用最廣的方法之一。優(yōu)點：設(shè)計簡單，計算方便，保證了銷售人員的生活保障，有一定的激勵作用。缺點：銷售人員容易造成個人英雄主義，同事之間合作意識比較弱，追求短期效應(yīng)。底薪與提成等級合理性確定比較困難。      某公司底薪、銷售額、工資計提比例如下圖：底   薪月 銷 售

8、 額工 資 計 提 比 例1000元010000元1%1000025000元1.5%2500035000元2%35000元以上3%    業(yè)務(wù)員甲本月銷售額為28000元。其工資=1000+10000*1%+（25000-10000）*1.5%+（28000-25000）*2%=1385元三、提成法等級提成法：銷售人員只有提成工資沒有底薪。與底薪+提成法相比，其計算方法更簡單。由于沒底薪，對銷售人員的壓力較大。某公司銷售額、工資計提比例如下圖：月 銷 售 額工 資 計 提 比 例10000元以下5%1000025000元5.5%2500035000元6%

9、35000元以上7%    業(yè)務(wù)員甲本月銷售額為28000元。    其工資=28000*6%=1680元四、浮動工資法浮動工資法：以銷售人員連續(xù)三個月的銷售總額為基數(shù)目標(biāo)，確定其工資標(biāo)準(zhǔn)。支付其后面三個月的工資，將后面三個月的實際銷售額與前面三個月的總銷售額進(jìn)行比較，按規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整工資，以調(diào)整后的工資支付以下三個月的工資，以此類推。某公司工資調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)如下圖，業(yè)務(wù)員A2002年1月1日進(jìn)入該公司在1-3月的銷售額為20000元，4-6月銷售額為25000元，6-9月銷售額為35000元，9-12月銷售額為30000

10、元。業(yè)務(wù)員A從2002年1月到2003年3月的工資額為：1200*6+（1200+100）*3+1500*3+（1500-150）*3=19650元銷售額基數(shù)工資標(biāo)準(zhǔn)（元）銷售額增減幅度（元）工資增減（元） 030000元 12001000-3000503000-60001006000以上200 30000-50000元 15001000-2000502000-40001504000以上300 50000-70000元 2000500-10001001000-20002002000以上300 70000元以上 26

11、00500-30002003000-70004507000以上600 浮動工資法的優(yōu)點：擴(kuò)大對銷售人員的考核周期，減弱不確定因素對員工收入的影響，提高銷售人員的主動性。缺點：浮動工資的調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)難以控制，不適用于季節(jié)性產(chǎn)品的銷售行業(yè)。 鑒于這種客觀情況，中小企業(yè)可以采用人力資源薪酬細(xì)分策略，這個策略是由市場細(xì)分概念延伸而來的，又被稱作“針對性薪酬設(shè)計”。這種方法建立在了解員工需求和能力的基礎(chǔ)上，使得薪酬分配更趨合理，它包括以下幾點：     1、了解員工的相關(guān)情況      &

12、#160;  傳統(tǒng)的公司薪酬設(shè)計，往往過分依賴員工的工作績效，顯得沒有親和力，常常會引起一些員工在思想上的抵觸，這與公司的企業(yè)文化和凝聚力是背道而馳的。銷售人員的薪資標(biāo)準(zhǔn)大多數(shù)采用基本工資加提成獎金的方案，這種分配制度對于單身員工而言，還是可以接受的，因為單身員工的生存環(huán)境相對輕松。而已婚的這些銷售人員，由于處于生命周期的家庭階段，他們擔(dān)負(fù)著子女的生活教育支出，日常家庭開支等等，尤其是男士，由于受到傳統(tǒng)理念的影響，往往是把所有問題都自己扛，一個人要養(yǎng)活幾口人。所以，很有必要了解員工的生存狀況為合理進(jìn)行薪酬設(shè)計取得依據(jù)。     2、施

13、行等額月薪差額提成         公司的銷售人員由于處于不同的家庭和生命周期，其所要支付的各項消費支出是有很大出入的，因此不同年齡階段的銷售人員對薪酬的理想值也有偏差，因為部分銷售人員是有家庭的。他們擔(dān)負(fù)著供給家庭開支的重任，如果和單身的業(yè)務(wù)人員采取一樣的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，也很難籠絡(luò)人心。而這部分學(xué)歷低、有家庭的銷售人員恰恰又是公司的銷售主力，來自家庭負(fù)擔(dān)的壓力使得他們更加努力、敬業(yè)。如果這些因素公司沒有很好考慮，而是一味追求學(xué)歷的完美，以此得出基本工資標(biāo)準(zhǔn)，遭受這些銷售主力以跳槽來抗議也很正常。建議采取工資考

14、核評定辦法，即所有新銷售人員，第一個月基本工資一樣，以月尾他所完成的銷售總額來確定今后的基本工資，撇開學(xué)歷的限制，給予一個公平競爭的氛圍；另外，根據(jù)業(yè)務(wù)量的大小劃分提成比例，比如5萬元的提成比例1%，10萬元為1.5%，15萬元為2%。要注意的是，必須把回款時間考慮進(jìn)去，現(xiàn)款和壓款的提成比例必須有差別，這樣公司利益才能保障，也會更有效的激發(fā)銷售人員挑戰(zhàn)自我，提升總體銷售業(yè)績。     3、幫助選擇不同的產(chǎn)品銷售組合         基于銷售人員的專長、洞察

15、力與偏好以及其他相關(guān)的特性，細(xì)分銷售力量需要確定相同的細(xì)分部分，并針對這些細(xì)分設(shè)計不同的點戰(zhàn)略。一個針對薪金的細(xì)分戰(zhàn)略也是非常重要的。為了貫徹這一戰(zhàn)略而又同時避免實踐中的不平等，就要使用一個有多種選擇權(quán)的、依靠個人自我選擇策略的薪金機(jī)制。在這個機(jī)制中各類人員可以選擇最適合他們需要的一項工作，并且公司可以幫助分析他們的優(yōu)勢所在，找出適合他們的細(xì)分市場。對于有多種產(chǎn)品組合的公司，這些人可以選擇不同的產(chǎn)品銷售組合，以擴(kuò)大業(yè)務(wù)量來增加收入。沒有眾多產(chǎn)品組合的公司一定要彌補這方面的不足，哪怕某些產(chǎn)品微利甚至零利潤，這樣銷售人員就不會擔(dān)心失去合同而去兼職了。    

16、  4、以嘉獎代替部分薪酬由于每個銷售人員的需要和利益尋求點不同，可以考慮用其它嘉獎代替部分薪酬發(fā)放。例如，未婚的這部分銷售人員，也有中專學(xué)歷者，他們對技能和在某方面形成專長十分渴求，公司可以考慮給他們更多的產(chǎn)品培訓(xùn)和專業(yè)技能學(xué)習(xí)機(jī)會；而市場營銷專業(yè)的部分銷售人員，有時則更渴望能按自己對于市場的一些見解來操作它，只要是可行的、合理的，具有競爭成本的，其實公司不妨給他們這個機(jī)會，這比給他們更高的薪酬也許更加具有吸引力。      5、銷售人員的80/20分配法則    

17、0; 既然銷售部門的80%的銷售任務(wù)是由20%的銷售主力完成的，那么為什么不在他們的薪酬分配上也貫徹這一法則呢？其實這樣更有利于銷售主力對公司的忠實，同時也使他們有更多的收入可以用來支付公司所不能報銷的業(yè)務(wù)開支，為他們獲得更優(yōu)質(zhì)量的定單提供援助。同時，也可以給那些在業(yè)務(wù)上不予重視的銷售人員一個警醒，讓他們知道，收入的差別是由能力和努力造成的，而不是所謂的學(xué)歷。       銷售人員的薪酬設(shè)計需要根據(jù)自身企業(yè)的狀況，以人為本來制定，這樣積極性才會調(diào)動起來，我們也就不用整日去發(fā)布招聘信息了?？桃饽７聞e人的分配制度只會使

18、企業(yè)消化不良，從而阻滯了公司業(yè)務(wù)   1.     建立具有公平性和競爭力的薪酬制度公平是實現(xiàn)薪酬達(dá)到滿足與激勵目的的重要成分之一，企業(yè)的每一個員工都希望自己付出與回報是成正比的，這樣他們才會覺得自己的付出是值得的，才能夠使自己得到滿足，并且會增強(qiáng)對企業(yè)的信任，提高工作的積極性和熱情。企業(yè)還需要不斷的將自己的薪酬水平與市場薪酬水平進(jìn)行比較，使企業(yè)在本地區(qū)同行業(yè)甚至整個市場中保持競爭力，在留住企業(yè)核心員工的同時能夠吸引更多的優(yōu)秀人才。2.     合理發(fā)展薪酬的短期激

19、勵和長期激勵短期激勵一般來說是指工資加獎金，或者是年薪制，其激勵的重點主要是當(dāng)期的經(jīng)營業(yè)績，長期激勵是指企業(yè)可以給員工發(fā)放股票，或者是對其個人職業(yè)發(fā)展的激勵，目前大部分企業(yè)都側(cè)重于短期激勵，對員工的長期激勵相對較少，但是員工如果片面追求短期利益，將會對企業(yè)長期的發(fā)展產(chǎn)生不良的影響。由于許多決策往往需要幾年之后才能顯現(xiàn)，如果沒有相應(yīng)的長期激勵,就可能誘發(fā)員工的短期行為而損害企業(yè)的根本利益。因此企業(yè)需要合理的控制好長期激勵和短期激勵的比重。3.     實行薪酬透明化有些企業(yè)認(rèn)為薪酬的透明化會使員工管理陷入一種惡性循環(huán)中，影響員工之間的和睦，和影響整個企業(yè)的內(nèi)部關(guān)系，實際上實行薪酬透明化只是旨在向員工傳達(dá)一個信息，使薪酬高的員工知道自己的努力沒有白費，也使薪酬低的人能夠發(fā)現(xiàn)自己的不足，并予以改正。薪酬的透明化要建立在公平，公正，公開的基礎(chǔ)之上，才能夠不引起員工之間的矛盾，其具體可以包括以下做法：讓員工參與薪酬的制定,在制定薪酬制度時除各部門領(lǐng)導(dǎo)外，也應(yīng)該有一定數(shù)量的員工代表，讓他們來反映員工的看法意見；發(fā)布文件向員工詳細(xì)的說明工資制度制定的過程；制定好的工資制度要確保每一個員工都明白，盡可能的不要產(chǎn)生誤解；還可以設(shè)立一個員工反饋信箱，隨時解答員工在薪金上的疑問，