戰(zhàn)略管理第八章戰(zhàn)略選擇實施與控制

1、n第一節(jié) 戰(zhàn)略分析與選擇方法n第二節(jié) 戰(zhàn)略實施n第三節(jié) 戰(zhàn)略控制宏觀分析：PEST行業(yè)分析：五力模型、價值鏈、生命周期法、博弈論微觀分析： 戰(zhàn)略要素評價矩陣(CPM)、內(nèi)/外部因素評價矩陣法(IFE/EFE)、SWOT分析法、內(nèi)部-外部矩陣、波士頓矩陣(BCG矩陣)、通用矩陣(GE矩陣)效果分析：平衡計分卡IIIIIIIVVVIVIIIXVIII強(qiáng)強(qiáng)3.0-4.0中中2.0-2.99弱弱1.0-1.99IFE總加權(quán)評分總加權(quán)評分4.03.02.01.0高高 3.0-4.0中中 2.0-2.99低低 1.0-1.99EFE總總加加權(quán)權(quán)評評分分增長和增長和建立建立堅持和保堅持和保持持收獲或剝收獲或

2、剝離離一、內(nèi)外部矩陣法（一、內(nèi)外部矩陣法（Internal-External (IE) matrix）(1) 計算企業(yè)各個事業(yè)部的IFE、EFE總加權(quán)分(2) 填入IE矩陣中 11.99 弱； 22.99 中；34 強(qiáng)(3) 有三個具有不同涵義的區(qū)間、分部：增長型和建立型分部 適用增長型戰(zhàn)略、分部：堅持型和保持型分部 適用密集型戰(zhàn)略、分部：收獲或剝離型戰(zhàn)略n成功企業(yè)應(yīng)能使業(yè)務(wù)組合中心各分部位于附近。步步 驟驟IE矩陣?yán)壕仃嚴(yán)阂粋€有4個分部的企業(yè)，各分部經(jīng)營及IFE、EFE評分情況如下：分部分部銷售銷售銷售百分比銷售百分比盈利百分比盈利百分比盈利盈利IFE評分評分EFE評分評分1234總計總

3、計100 200 50 50 400255012.512.5100105412050252051003.62.13.11.83.22.52.12.5IFE總加權(quán)評分總加權(quán)評分強(qiáng)強(qiáng)3.04.0中中2.02.99弱弱1.01.993.02.01.03.02.01.0高高3.04.0中中2.02.99EFE總加權(quán)評分總加權(quán)評分4.0注：圓圈的大小表示各分部銷售額百分比，陰影的大小表示盈利百分比注：圓圈的大小表示各分部銷售額百分比，陰影的大小表示盈利百分比50%50%20%20%25%25%5%5%說明：分部說明：分部1、2、3適合采用增長型戰(zhàn)略，分部適合采用增長型戰(zhàn)略，分部4適合于收獲或剝離型戰(zhàn)略適

4、合于收獲或剝離型戰(zhàn)略n又稱為“市場增長率相對市場占有率矩陣”，由波士頓咨詢集團(tuán)(Boston Consulting Group, BCG)在上世紀(jì)70年代初開發(fā)的。n將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBUs）標(biāo)在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個SBUs是組織資源的漏斗。n發(fā)明者布魯斯認(rèn)為“公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場份額各不相同的產(chǎn)品組合。組合的構(gòu)成取決于現(xiàn)金流量的平衡” 實質(zhì)是通過優(yōu)化資源配置來實現(xiàn)經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整市市場場增增長長率率相對市場份額相對市場份額明星明星 (Star)問題類問題類(problem)現(xiàn)金?，F(xiàn)金牛(cash cow)瘦狗瘦狗(

5、dogs)u現(xiàn)金牛：低增長現(xiàn)金牛：低增長,高市場份額高市場份額.給組織帶給組織帶來大量的現(xiàn)金收入來大量的現(xiàn)金收入,但增長前景有限。但增長前景有限。u明星：高明星：高增長增長, 高市高市場份額。場份額。u瘦狗：瘦狗： 低低增長增長, 低市場低市場份額。份額。u問題：問題： 高增長高增長, 低市場份額。投低市場份額。投機(jī)性產(chǎn)品機(jī)性產(chǎn)品,風(fēng)險較風(fēng)險較大大,利潤率可能很利潤率可能很高。高。22%20%18%16%14%12%10% 8% 6% 4% 2% 0市場增長率 明星類 問題類 現(xiàn)金牛類 瘦狗類 10 x 1x 0.1x 相對市場占有率 n圖中每個圓圈代表一個獨(dú)立的分公司n圓圈的大小表示該業(yè)務(wù)單

6、位的收入占公司總業(yè)務(wù)收入的比例n圓圈中紅色陰影部分代表該業(yè)務(wù)單位所創(chuàng)造利潤占公司總利潤的比重。 市場增長率：是指在某個市場中，某類產(chǎn)品在一個連續(xù)的歷史時期，其銷售增長的比率。其計算公式為：市場銷售增長比率：= 計劃期銷售-基期銷售 基期銷售市場增長率代表市場潛力和機(jī)會。n 市場占有率：在一定的區(qū)域市場和歷史時期，某一產(chǎn)品在該市場同類產(chǎn)品的銷售中所占的比例。表現(xiàn)為銷售額和銷售量兩種指標(biāo)。n 相對市場占有率：是本企業(yè)某項業(yè)務(wù)的市場份額與同行業(yè)中最大競爭者的市場份額之比。當(dāng)本企業(yè)市場份額最大時，相對市場份額就是本企業(yè)市場份額與市場中第二大企業(yè)市場份額之比。問號問號明星明星金牛金牛瘦狗瘦狗理想狀態(tài)情況

7、惡化市場增長率相對市場占有率業(yè)務(wù)發(fā)展動向示意高低高低應(yīng)用BCG矩陣的戰(zhàn)略選擇業(yè)務(wù)類業(yè)務(wù)類別別市場占有率市場占有率方針方針業(yè)務(wù)盈業(yè)務(wù)盈利能力利能力投資需投資需要要凈資金凈資金流流明星明星保持或擴(kuò)大保持或擴(kuò)大高高高高接近于接近于0或小負(fù)或小負(fù)數(shù)數(shù)金牛金牛保持保持高高低低大正數(shù)大正數(shù)問題問題擴(kuò)大、利用擴(kuò)大、利用或退出或退出無或低無或低或虧損或虧損很高很高回收回收大負(fù)數(shù)大負(fù)數(shù)小正數(shù)小正數(shù)瘦狗瘦狗利用或退出利用或退出低或虧低或虧損損回收回收正數(shù)正數(shù)1、對于問題類業(yè)務(wù)，主要是看其今后的發(fā)展走向，如果有可能發(fā)展為明星類業(yè)務(wù)則要花大力氣投資扶持，否則應(yīng)放棄。2、明星業(yè)務(wù)應(yīng)大力發(fā)展?fàn)幦∈蛊涑蔀榻鹋ｎ悩I(yè)務(wù)。3、金

8、牛類業(yè)務(wù)應(yīng)少投資，盡可能延長該業(yè)務(wù)的壽命，以最大限度地取得現(xiàn)金流量。4、瘦狗類業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)盡快收回投資。n1、第一法則：成功的月牙環(huán)。u在企業(yè)所從事的事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)各種產(chǎn)品的分布若顯示月牙環(huán)形，這是成功企業(yè)的象征，因為盈利大的產(chǎn)品不只一個，而且這些產(chǎn)品的銷售收入都比較大，還有不少明星產(chǎn)品。問題產(chǎn)品和瘦狗產(chǎn)品的銷售量都較少。 市場占有率 高低市場增長率高低明星業(yè)務(wù)現(xiàn)金業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)n2、第二法則：黑球失敗法則。u如果在第四象限內(nèi)一個產(chǎn)品都沒有，或者即使有，其銷售收入也幾乎近于零，可用一個大黑球表示。該種狀況顯示企業(yè)沒有任何盈利大的產(chǎn)品，說明應(yīng)當(dāng)對現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行撤退、縮小的戰(zhàn)略調(diào)整，開發(fā)新的事業(yè)。

9、 市場占有率 高低市場增長率高低明星業(yè)務(wù)現(xiàn)金業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)n3、第三法則：西北方向大吉。u一個企業(yè)的產(chǎn)品在四個象限中的分布越是集中于西北方向，則顯示該企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中明星產(chǎn)品越多，越有發(fā)展?jié)摿?；相反，產(chǎn)品的分布越是集中在東南角，說明瘦狗類產(chǎn)品數(shù)量大，說明該企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)衰退。 市場占有率市場占有率 高高低低市場增長率市場增長率高高低低明星業(yè)務(wù)明星業(yè)務(wù)現(xiàn)金業(yè)務(wù)現(xiàn)金業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)n4、第四法則：移動速度法則u按正常趨勢，問題產(chǎn)品經(jīng)明星產(chǎn)品最后進(jìn)入現(xiàn)金牛產(chǎn)品階段，標(biāo)志了該產(chǎn)品從純資金耗費(fèi)到為企業(yè)提供效益的發(fā)展過程，但是這一趨勢移動速度的快慢也影響到其所能提供的收益的大小。n

10、僅從市場增長率和相對市場占有率分析企業(yè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略態(tài)勢不夠全面的；n僅將企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的競爭地位分成四種類型，過于簡單；n市場地位與獲利之間的關(guān)系會因行業(yè)發(fā)展和市場變化而變化。n該矩陣在20世紀(jì)70年代中期，由美國通用電器公司提出。又稱九宮格、麥肯錫矩陣、GE矩陣(Mckinsey Matrix/GE Matrix) 。n結(jié)合BCG矩陣一起比較討論，因為GE矩陣可以說是為了克服BCG矩陣缺點(diǎn)所開發(fā)出來的。最大的改善在于用了更多的指標(biāo)來衡量兩個維度，也稱行業(yè)吸引力也稱行業(yè)吸引力競爭能力矩陣。競爭能力矩陣。n美國通用電器公司認(rèn)為：波士頓咨詢公司的方法忽略了市場規(guī)模、銷售利潤、產(chǎn)品信譽(yù)、生產(chǎn)能力等較為重

11、要的因素，因此，有必要對多種因素進(jìn)行思考。nGE矩陣法：行業(yè)吸引力和企業(yè)競爭地位的值按關(guān)鍵要素評價矩陣的方法計算。圖中的圓圈表示某項業(yè)務(wù)總的市場規(guī)模，圓心的位置表該項業(yè)務(wù)的競爭狀態(tài)，扇形面積表示企業(yè)的市場規(guī)模。 5.00 3.67 2.33 1.005.00 高3.67 中2.33 低1.00 強(qiáng) 中 弱競 爭 能 力市 場 吸 引 力(1) 市場吸引力：是對企業(yè)發(fā)展的市場機(jī)會進(jìn)行的綜合評價。n根據(jù)各個企業(yè)所面對的主要市場的不同特點(diǎn)，評價因素和各因素的重要程度權(quán)數(shù)也不盡相同。n如：通用電器公司對水泵市場吸引力影響要素的綜合評價內(nèi)容：市場規(guī)模、市場增長率、銷售利潤、競爭程度、技術(shù)要求、受通脹危害

12、程度、能源要求、環(huán)境影響、社會、政治、法律。(2) 競爭能力：表示企業(yè)某項業(yè)務(wù)在市場中的綜合競爭力。評價過程和方法與市場吸引力相同。n如：通用電器公司對水泵市場競爭能力影響要素的綜合評價內(nèi)容：市場規(guī)模擴(kuò)大的能力、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌信譽(yù)、分銷網(wǎng)絡(luò)、促銷效果、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)效率、單位成本、原材料供應(yīng)、研究與開發(fā)績效、管理人員的能力。(3) 業(yè)務(wù)位置性質(zhì)與相應(yīng)的政策決策：n左上角三個區(qū)格，采取投資促進(jìn)其增長的政策；n從左下角到右上角對角線上的三個區(qū)格是值得研究的業(yè)務(wù)，或有選擇地扶持，或回收；n右下角三個區(qū)格，應(yīng)當(dāng)收獲或放棄。戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域吸引力 高 中 低企業(yè)競爭地位高中低投資/增強(qiáng)選擇/維持收割/撤資n

13、（1）確定對每個因素的度量方法 n（2）計算行業(yè)吸引力與競爭能力的等級值 n（3）確定各個經(jīng)營單位的位置 n（4）確定各個經(jīng)營單位的戰(zhàn)略 市市場場競競爭爭力力市場發(fā)展前途市場發(fā)展前途半導(dǎo)體半導(dǎo)體【例】日立公司的GE矩陣?yán)婊厥绽婊厥站S持現(xiàn)狀維持現(xiàn)狀增增 強(qiáng)強(qiáng)控制機(jī)械控制機(jī)械電腦電腦白色家電白色家電電線電線電纜電纜建筑建筑機(jī)械機(jī)械空調(diào)空調(diào)音響音響VCRn等級值計算的主觀性n行業(yè)吸引力評價的模糊性n確定投資優(yōu)先順序的方法不完全適用n戰(zhàn)略建議的籠統(tǒng)性n戰(zhàn)略實施：通過一系列行政、經(jīng)濟(jì)等手段組織人們的實際活動，需要處理許多矛盾和沖突，克服困難和失誤，消除誤解、做出權(quán)衡得失的決定。n包括的任務(wù)：組織結(jié)構(gòu)

14、的建立與調(diào)整；資源的規(guī)劃和配置；企業(yè)家的角色定位與培養(yǎng)；培育與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)文化；創(chuàng)造企業(yè)的核心能力。 失敗失敗 盡管失敗的原因很難分析，盡管失敗的原因很難分析，但一個糟糕的戰(zhàn)略加之又但一個糟糕的戰(zhàn)略加之又沒有能力去實施，肯定會沒有能力去實施，肯定會失敗失敗 麻煩麻煩 很差的實施妨礙一個好的很差的實施妨礙一個好的戰(zhàn)略發(fā)揮作用，而管理者戰(zhàn)略發(fā)揮作用，而管理者可能認(rèn)為是戰(zhàn)略不適宜于可能認(rèn)為是戰(zhàn)略不適宜于企業(yè)企業(yè) 挽救或毀滅挽救或毀滅 好的實施可挽救一個不好好的實施可挽救一個不好的戰(zhàn)略，也可能加速其失的戰(zhàn)略，也可能加速其失敗的過程敗的過程 成功成功 實現(xiàn)增長和市場占有率目實現(xiàn)增長和市場占有率目

15、標(biāo)，并能獲利標(biāo)，并能獲利戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定適宜的適宜的不適宜的不適宜的戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施優(yōu)異優(yōu)異很差很差原則：n系統(tǒng)性原則n關(guān)鍵性原則n權(quán)變性原則n積極性原則戰(zhàn)略實施的模式模式特 點(diǎn)指揮型如何制訂一個最佳戰(zhàn)略；強(qiáng)制下層管理人員執(zhí)行變革型為有效實施戰(zhàn)略而設(shè)計適當(dāng)?shù)男姓芾硐到y(tǒng)合作型如何讓其他高層管理人員一起共同實施戰(zhàn)略文化型如何動員全體員工都參與戰(zhàn)略實施活動增長型為了使企業(yè)獲得更快的增長，鼓勵中下層管理制定與實施自己的戰(zhàn)略側(cè)重于側(cè)重于戰(zhàn)略的制定戰(zhàn)略的制定側(cè)重側(cè)重戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施實施組織結(jié)構(gòu)各級領(lǐng)導(dǎo)人員資源分配戰(zhàn)略實施企業(yè)文化信息溝通控制激勵制度麥肯錫7S模型強(qiáng)調(diào)在戰(zhàn)略實施過程中，既要考慮到企業(yè)的戰(zhàn)略、結(jié)

16、構(gòu)和體制三個因素，又要考慮到作風(fēng)、人員、技能和共同價值觀四個軟因素，只有在這七個因素相互很好地溝通和協(xié)調(diào)的情況下，企業(yè)戰(zhàn)略才能獲得成功1. 企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)及其運(yùn)行機(jī)制是否與戰(zhàn)略實施相適應(yīng)？2. 在企業(yè)內(nèi)的各個事業(yè)部和各個職能部門之間的資源分配能否使之相互協(xié)調(diào)并提供對實施企業(yè)戰(zhàn)略的足夠的支持？3. 各級領(lǐng)導(dǎo)人員的素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)與戰(zhàn)略實施要求其承擔(dān)的角色是否相匹配？4. 在企業(yè)內(nèi)形成的成文的（企業(yè)政策、辦事程序）和不成文的（慣例、風(fēng)格等）的企業(yè)文化是否與戰(zhàn)略實施的要求相適應(yīng)？5. 企業(yè)的戰(zhàn)略是否為企業(yè)成員所清楚的理解？各級人員能否取得與他有關(guān)的戰(zhàn)略意圖的信息以及在他職責(zé)范圍內(nèi)為實施戰(zhàn)略所必須的信息

17、？6. 控制系統(tǒng)能否提高及時、準(zhǔn)確的反饋信息？報酬制度能否激勵促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實施的行為？n實施過程比預(yù)定計劃慢n出現(xiàn)沒有預(yù)料到的大問題n行動協(xié)調(diào)無效n參與員工無能n對低層員工培訓(xùn)和指導(dǎo)不足n不可控的外部環(huán)境因素n部門經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)不足n關(guān)鍵實施任務(wù)和行動描述不清晰n信息系統(tǒng)對行動監(jiān)測不力1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則n適應(yīng)環(huán)境原則是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與調(diào)整的根本原則。 （1）正確分析企業(yè)目前組織的優(yōu)勢和劣勢，設(shè)計開發(fā)出能適應(yīng)戰(zhàn)略需求的組織結(jié)構(gòu)模式。 （2）通過企業(yè)內(nèi)部管理層次的劃分、相應(yīng)的責(zé)權(quán)利匹配和適當(dāng)?shù)墓芾矸椒ㄅc手段，確保戰(zhàn)略的實現(xiàn)。 （3）為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵戰(zhàn)略崗位選擇最合適的人才，保證戰(zhàn)略的順

18、利實施n確定戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵活動。 n把戰(zhàn)略推行活動劃分為若干單元。 n將各戰(zhàn)略實施活動單元的責(zé)權(quán)利明確化。 n協(xié)調(diào)各戰(zhàn)略實施活動單元的戰(zhàn)略關(guān)系。n直線制組織結(jié)構(gòu)n職能制組織結(jié)構(gòu)n事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)n矩陣制組織結(jié)構(gòu)直線制組織結(jié)構(gòu)直線制組織結(jié)構(gòu)：是最簡單的組織形式，沒有職能機(jī)構(gòu)，從組織最高層到最低層，上下垂直領(lǐng)導(dǎo)廠長廠長車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長班組長班組長優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：機(jī)構(gòu)簡單，指揮統(tǒng)一；：機(jī)構(gòu)簡單，指揮統(tǒng)一； 分工明確，職責(zé)鮮明；分工明確，職責(zé)鮮明； 容易保持很大的靈活性和創(chuàng)新精神容易保持很大的靈活性和創(chuàng)新精神缺點(diǎn)缺點(diǎn)：容易造成獨(dú)斷專行：容易造成獨(dú)斷專行

19、 缺乏專業(yè)化分工會導(dǎo)致效率低。缺乏專業(yè)化分工會導(dǎo)致效率低。不適用于經(jīng)營規(guī)模較大、不適用于經(jīng)營規(guī)模較大、管理工作復(fù)雜的企業(yè)管理工作復(fù)雜的企業(yè)職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)：是按企業(yè)內(nèi)部的各項職能，來構(gòu)造的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理總經(jīng)理工廠工廠1 1工廠工廠2 2工廠工廠3 3職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：大大提高管理的專業(yè)化程度，利于：大大提高管理的專業(yè)化程度，利于高層管理者集中控制高層管理者集中控制缺點(diǎn)缺點(diǎn)：職能部門之間協(xié)調(diào)比較困難，：職能部門之間協(xié)調(diào)比較困難， 容易造成多頭指揮，削弱責(zé)任制容易造成多頭指揮，削弱責(zé)任制戰(zhàn)略環(huán)境：穩(wěn)定、不確定性低戰(zhàn)略環(huán)境：穩(wěn)定、不

20、確定性低職能部門性質(zhì)：例行公事、獨(dú)立性高職能部門性質(zhì)：例行公事、獨(dú)立性高企業(yè)規(guī)模：小型或中等規(guī)模企業(yè)規(guī)模：小型或中等規(guī)模企業(yè)目標(biāo)：內(nèi)部效率、企業(yè)目標(biāo)：內(nèi)部效率、 技術(shù)事業(yè)化、技術(shù)事業(yè)化、 產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)：公司下分設(shè)若干按產(chǎn)品或市場來劃分的事業(yè)部，每個事業(yè)部類似于一個小企業(yè)，采用職能型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理總經(jīng)理A A事業(yè)部事業(yè)部B B事業(yè)部事業(yè)部C C事業(yè)部事業(yè)部職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門車間車間( (廠廠)1)1車間車間( (廠廠)2)2車間車間( (廠廠)3)3職能部門職能部門職能部門職能部門事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)事業(yè)

21、部制的優(yōu)點(diǎn)事業(yè)部制的缺點(diǎn)事業(yè)部制的缺點(diǎn)事業(yè)部制的適用條件事業(yè)部制的適用條件矩陣制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)：將職能人員縱向排列，同時將負(fù)責(zé)產(chǎn)品或獨(dú)立經(jīng)營單位的管理人員橫向排列。總經(jīng)理總經(jīng)理職能部職能部項目項目A A經(jīng)理經(jīng)理項目項目B B經(jīng)理經(jīng)理項目項目C C經(jīng)理經(jīng)理職能部職能部職能部職能部矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)矩陣制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)矩陣制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)特別適用于特別適用于經(jīng)常有特殊規(guī)劃、經(jīng)常有特殊規(guī)劃、生產(chǎn)任務(wù)的企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)的企業(yè)n組織規(guī)模集團(tuán)化n結(jié)構(gòu)設(shè)計柔性化n環(huán)境反應(yīng)敏捷化n企業(yè)文化：是指企業(yè)的指導(dǎo)思想、經(jīng)營理念和工作作風(fēng)等，包括價值觀念、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、文化傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣

22、、管理制度及企業(yè)形象。n不僅包括思想和精神方面的內(nèi)容，也包括社會心理、技能、方法和自我成長的特殊方式等各種因素。n物質(zhì)層：包括廠貌、產(chǎn)品外觀包裝、技術(shù)特性等方面，是企業(yè)文化的表層部分，反映企業(yè)文化的個性特征。n制度層：包括企業(yè)的工作制度、責(zé)任制度和非程序化制度等方面，是企業(yè)文化的中間次，規(guī)定和約束了企業(yè)成員的行為準(zhǔn)則，集中體現(xiàn)了物質(zhì)層及精神層對企業(yè)成員和組織行為的要求。n精神層：包括經(jīng)營理念、企業(yè)精神、企業(yè)風(fēng)氣、愿景目標(biāo)和職業(yè)道德等方面，是企業(yè)文化的核心和靈魂，是衡量一個企業(yè)是否形成企業(yè)文化的標(biāo)志。 企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略之間的相互適應(yīng)性有四種情況： n1、一致：是指企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略，企業(yè)的組織

23、要素變化不大，而且這些變化與企業(yè)原有的文化相一致。 n2、潛在一致：是指企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略，企業(yè)的組織要素會發(fā)生很大的變化，但這些變化與企業(yè)原有文化有潛在的一致性。n3、不很協(xié)調(diào)。是指企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略，企業(yè)的組織要素變化不太大，但這些要素的變化卻與企業(yè)原有文化不很協(xié)調(diào)。 n4、很不一致。是指企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略，企業(yè)的組織要素發(fā)生了很大的變化，而這些變化與企業(yè)原有文化又很不一致 。n企業(yè)文化的戰(zhàn)略性調(diào)整：當(dāng)企業(yè)文化與戰(zhàn)略不協(xié)調(diào)、不一致且企業(yè)必須采取新的戰(zhàn)略，企業(yè)文化就要作出戰(zhàn)略性調(diào)整。企業(yè)家與企業(yè)戰(zhàn)略家n企業(yè)家：是將各項生產(chǎn)要素實行最優(yōu)組合以進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動，并承擔(dān)風(fēng)險，對企業(yè)經(jīng)營成果負(fù)有最終

24、責(zé)任，為集體活動營造氛圍，以達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的企業(yè)經(jīng)營管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的總稱。n企業(yè)戰(zhàn)略家：是指具有戰(zhàn)略管理思想，善于戰(zhàn)略思維，具有戰(zhàn)略能力，掌握戰(zhàn)略實施藝術(shù)，從事研究和制定戰(zhàn)略決策，指導(dǎo)企業(yè)開拓未來的企業(yè)高層決策群體。素質(zhì)：思想素質(zhì)政治素質(zhì)技能素質(zhì)心理素質(zhì)生理素質(zhì)才能：n戰(zhàn)略思維n組織用人n控制協(xié)調(diào)n應(yīng)變創(chuàng)新 一個優(yōu)秀總經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？聯(lián)想集團(tuán)總經(jīng)理柳傳志說：“有三條最為關(guān)鍵：第一條是，他應(yīng)具有極強(qiáng)的進(jìn)取心，對事業(yè)忠誠；第二條是具有審時度勢的能力，能制定戰(zhàn)略；第三條是有自知之明，能搭班子、帶隊伍。”n戰(zhàn)略控制：是指將預(yù)定的目標(biāo)與實際效果進(jìn)行比較，檢驗偏差程度，評價其是否符合預(yù)期的目標(biāo)要求，發(fā)現(xiàn)問題并及時采取措施進(jìn)行修正、協(xié)調(diào)、監(jiān)督的過程。n目的：主要是控制戰(zhàn)略失效，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實現(xiàn)。n具體表現(xiàn)：一是保證戰(zhàn)略方案的正確實施；二是檢驗、修訂、優(yōu)化原定戰(zhàn)略方案。一、戰(zhàn)略失效的概念指企業(yè)戰(zhàn)略實施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。失效原因1. 缺乏溝通2. 信息傳遞反饋受阻3. 資源不符4. 用人不當(dāng)5. 決策失誤6. 外部環(huán)境變化較大失效率失效率早期早期失效失效偶然偶然失效失效晚期晚