第十章組織變革和組織發(fā)展

1、第十章第十章 組織變革和組織發(fā)展組織變革和組織發(fā)展第一節(jié)第一節(jié) 組織變革組織變革第二節(jié)第二節(jié) 組織發(fā)展組織發(fā)展第一節(jié)第一節(jié) 組織變革組織變革一、組織變革的概念和目標(biāo)一、組織變革的概念和目標(biāo)（一）組織變革的概念（一）組織變革的概念組織變革組織變革：是指組織根據(jù)外部環(huán)境變化和內(nèi)部情況的：是指組織根據(jù)外部環(huán)境變化和內(nèi)部情況的變化，及時改善自身的結(jié)構(gòu)和功能，以適應(yīng)客觀發(fā)展變化，及時改善自身的結(jié)構(gòu)和功能，以適應(yīng)客觀發(fā)展需要，更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。需要，更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。（二）組織變革的目標(biāo)（二）組織變革的目標(biāo)組織變革應(yīng)達(dá)到動態(tài)平衡的目的，包括下列內(nèi)容：組織變革應(yīng)達(dá)到動態(tài)平衡的目的，包括下列內(nèi)

2、容：（1 1）有足夠的穩(wěn)定性）有足夠的穩(wěn)定性 （2 2）有足夠的持續(xù)性）有足夠的持續(xù)性 （3 3）有足夠的適應(yīng)性）有足夠的適應(yīng)性 （4 4）有足夠的革新性）有足夠的革新性組織變革的具體目標(biāo)：組織變革的具體目標(biāo)：（1 1）完善組織結(jié)構(gòu)）完善組織結(jié)構(gòu) （2 2）優(yōu)化組織功能）優(yōu)化組織功能 （3 3）和諧組織的社會心理氣氛（）和諧組織的社會心理氣氛（4 4）提高組織效能）提高組織效能二、組織變革的動力和方向二、組織變革的動力和方向（一）組織變革的動力（一）組織變革的動力組織變革的動力來自外環(huán)境與組織內(nèi)部力量兩方面。組織變革的動力來自外環(huán)境與組織內(nèi)部力量兩方面。1.1.外部動力外部動力（1 1）社會政

3、治與經(jīng)濟(jì)壓力：加入）社會政治與經(jīng)濟(jì)壓力：加入WTOWTO、全球經(jīng)濟(jì)一、全球經(jīng)濟(jì)一體化、市場競爭、金融危機(jī)體化、市場競爭、金融危機(jī)（2 2）科學(xué)技術(shù)進(jìn)步：信息技術(shù)和計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的普及）科學(xué)技術(shù)進(jìn)步：信息技術(shù)和計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的普及（3 3）勞動力性質(zhì)的變化：終身雇傭關(guān)系的破除、臨時）勞動力性質(zhì)的變化：終身雇傭關(guān)系的破除、臨時勞動力增加、員工的忠誠降低、員工適應(yīng)能力增強(qiáng)勞動力增加、員工的忠誠降低、員工適應(yīng)能力增強(qiáng)（4 4）價值觀念的改變：工作生活質(zhì)量）價值觀念的改變：工作生活質(zhì)量2.2.內(nèi)部動力內(nèi)部動力 組織結(jié)構(gòu)的變化組織結(jié)構(gòu)的變化 ，組織職能的轉(zhuǎn)變，組織職能的轉(zhuǎn)變 ，社會心理因素的，社會心理因素的影響。

4、影響。 Prentice Hall, 2001Chapter 184（二）組織變革的內(nèi)容（二）組織變革的內(nèi)容美國管理學(xué)家哈羅德美國管理學(xué)家哈羅德萊維特提出，一個組織變革一般萊維特提出，一個組織變革一般從四方面著手：從四方面著手：1.1.組織結(jié)構(gòu)：組織設(shè)計、控制幅度、報酬制度、集權(quán)組織結(jié)構(gòu)：組織設(shè)計、控制幅度、報酬制度、集權(quán)與分權(quán)等與分權(quán)等2.2.任務(wù)：工作再設(shè)計（工作擴(kuò)大化、工作豐富化、輪任務(wù)：工作再設(shè)計（工作擴(kuò)大化、工作豐富化、輪換工作制）換工作制）3.3.技術(shù)：自動化、計算機(jī)化、管理信息系統(tǒng)技術(shù)：自動化、計算機(jī)化、管理信息系統(tǒng)4.4.人事：考核人事：考核 、選拔、激勵、培訓(xùn)等、選拔、激勵、

5、培訓(xùn)等6組織變革的內(nèi)容組織變革的內(nèi)容任任 務(wù)務(wù)結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu)人人 員員技技 術(shù)術(shù)三、組織變革的阻力與對策三、組織變革的阻力與對策（一）組織變革的阻力：（一）組織變革的阻力：1.1.個體阻力個體阻力 ：個體的知覺、個性、習(xí)慣、對權(quán)力和影：個體的知覺、個性、習(xí)慣、對權(quán)力和影響力的威脅、害怕未知和經(jīng)濟(jì)原因等。響力的威脅、害怕未知和經(jīng)濟(jì)原因等。2.2.組織阻力：組織設(shè)計、組織文化、資源限制、固定組織阻力：組織設(shè)計、組織文化、資源限制、固定投資、組織間的協(xié)議等。投資、組織間的協(xié)議等。Prentice Hall, 2001Chapter 188選擇性信選擇性信息加工息加工對未知對未知的恐懼的恐懼習(xí)慣習(xí)慣安全感

6、安全感經(jīng)濟(jì)因素經(jīng)濟(jì)因素Prentice Hall, 2001Chapter 189對已有權(quán)力對已有權(quán)力關(guān)系的威脅關(guān)系的威脅對已有資源對已有資源分配的威脅分配的威脅結(jié)構(gòu)惰性結(jié)構(gòu)惰性有限的變有限的變革關(guān)注革關(guān)注對專業(yè)知識對專業(yè)知識的威脅的威脅群體惰性群體惰性Prentice Hall, 2001Chapter 1811解凍解凍變革變革再凍結(jié)再凍結(jié)Lewins Three-Step Process四、組織變革的程序和步驟四、組織變革的程序和步驟（一）勒溫的組織變革的模型（一）勒溫的組織變革的模型Prentice Hall, 2001Chapter 1812理想狀態(tài)理想狀態(tài)現(xiàn)狀現(xiàn)狀抑制力抑制力推動力推

7、動力時間時間（二）組織變革的程序（二）組織變革的程序1.1.羅希程序羅希程序（1 1）創(chuàng)造一個需要變革的知覺；）創(chuàng)造一個需要變革的知覺；（2 2）分析診斷環(huán)境，以創(chuàng)造變革的環(huán)境及變革的方向；）分析診斷環(huán)境，以創(chuàng)造變革的環(huán)境及變革的方向；（3 3）溝通變革所影響的人員；）溝通變革所影響的人員；（4 4）監(jiān)督變革，并調(diào)整修正，使其合適。）監(jiān)督變革，并調(diào)整修正，使其合適。2.2.克利（凱利）程序克利（凱利）程序即把變革分為確定問題、診斷、列方案、發(fā)展決策準(zhǔn)即把變革分為確定問題、診斷、列方案、發(fā)展決策準(zhǔn)則、選擇解決方法、計劃變革、執(zhí)行、評估效率、反則、選擇解決方法、計劃變革、執(zhí)行、評估效率、反饋等九個

8、步驟。饋等九個步驟。3.3.艾諾芬程序艾諾芬程序有十個主題：有十個主題：（1 1）明白你和你們組織的變革力量；）明白你和你們組織的變革力量；（2 2）決定你們的變革能力；）決定你們的變革能力；（3 3）創(chuàng)造變革的氣候；）創(chuàng)造變革的氣候；（4 4）涉及參與變革的人員；）涉及參與變革的人員；（5 5）為了變革而進(jìn)行組織；）為了變革而進(jìn)行組織；（6 6）引發(fā)動機(jī)；）引發(fā)動機(jī)；（7 7）規(guī)劃變革；）規(guī)劃變革；（8 8）執(zhí)行變革；）執(zhí)行變革；（9 9）使風(fēng)險與沖突極小化；）使風(fēng)險與沖突極小化；（1010）提供領(lǐng)導(dǎo)。）提供領(lǐng)導(dǎo)。（三）變革的步驟（三）變革的步驟（一）根據(jù)控制的程度：被動性變革和主動性變革（

9、一）根據(jù)控制的程度：被動性變革和主動性變革1.1.被動性變革：也稱無計劃變革，是指當(dāng)事情發(fā)生后才被動性變革：也稱無計劃變革，是指當(dāng)事情發(fā)生后才實(shí)施變革。實(shí)施變革。2.2.主動性變革：也稱有計劃變革，是一種有意圖、有目主動性變革：也稱有計劃變革，是一種有意圖、有目標(biāo)取向的組織變革。標(biāo)取向的組織變革。（二）根據(jù)變革程度：漸進(jìn)式變革和劇烈式變革（二）根據(jù)變革程度：漸進(jìn)式變革和劇烈式變革1.1.漸進(jìn)式變革：一系列線性連續(xù)的改進(jìn)。漸進(jìn)式變革：一系列線性連續(xù)的改進(jìn)。2.2.劇烈式變革：一種多維度、多層次、不連續(xù)激進(jìn)的變劇烈式變革：一種多維度、多層次、不連續(xù)激進(jìn)的變革。革。五、五、9090年代管理中關(guān)鍵的變

10、革問題年代管理中關(guān)鍵的變革問題（一）激勵組織創(chuàng)新（一）激勵組織創(chuàng)新1.1.創(chuàng)新的概念創(chuàng)新的概念創(chuàng)新就是形成一種創(chuàng)造性的思想并將其轉(zhuǎn)換成有用的產(chǎn)創(chuàng)新就是形成一種創(chuàng)造性的思想并將其轉(zhuǎn)換成有用的產(chǎn)品、服務(wù)或作業(yè)方法的過程。品、服務(wù)或作業(yè)方法的過程。2.2.創(chuàng)新的來源創(chuàng)新的來源（1 1）有機(jī)的組織結(jié)構(gòu)利于創(chuàng)新）有機(jī)的組織結(jié)構(gòu)利于創(chuàng)新（2 2）創(chuàng)新與較長的管理期限有關(guān)）創(chuàng)新與較長的管理期限有關(guān)（3 3）創(chuàng)新通常產(chǎn)生于資源的短缺）創(chuàng)新通常產(chǎn)生于資源的短缺（4 4）創(chuàng)新型組織中部門間的交流程度很高）創(chuàng)新型組織中部門間的交流程度很高組織創(chuàng)新過程是一個系統(tǒng)，不僅受到組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)有資組織創(chuàng)新過程是一個系統(tǒng)，不僅受

11、到組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)有資源、組織文化和人才資源的影響，還要受到整個社會經(jīng)源、組織文化和人才資源的影響，還要受到整個社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的制約。濟(jì)環(huán)境的制約。（二）創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織（二）創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織 1.1.什么是學(xué)習(xí)型組織什么是學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織是一個不斷開發(fā)適應(yīng)與變革能力的組織。是一個不斷開發(fā)適應(yīng)與變革能力的組織。19901990年麻省理工大學(xué)斯隆學(xué)院的彼得年麻省理工大學(xué)斯隆學(xué)院的彼得. .圣吉出版了圣吉出版了第五項修煉第五項修煉-學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)一書，激一書，激起了對學(xué)習(xí)型組織的研究熱潮。該書詳細(xì)描述了組織起了對學(xué)習(xí)型組織的研究熱潮。該書詳細(xì)描述了組織和個人如何通

12、過五項修煉，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織。這五項和個人如何通過五項修煉，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織。這五項修煉是：修煉是：（1 1）自我超越）自我超越（2 2）改善心智模型）改善心智模型（3 3）建立共同愿景）建立共同愿景（4 4）團(tuán)隊學(xué)習(xí)）團(tuán)隊學(xué)習(xí)（5 5）系統(tǒng)思考）系統(tǒng)思考2.2.學(xué)習(xí)型組織的特征學(xué)習(xí)型組織的特征（1 1）存在一個大家一致贊同的共同愿景。）存在一個大家一致贊同的共同愿景。（2 2）在解決問題和從事工作時，人們能夠摒棄舊的思）在解決問題和從事工作時，人們能夠摒棄舊的思維方式和常規(guī)程序。維方式和常規(guī)程序。（3 3）組織成員把組織的過程、活動、功能及其與環(huán)境）組織成員把組織的過程、活動、功能及其與環(huán)境的交

13、互作用看成是一個相互聯(lián)系的系統(tǒng)整體之一。的交互作用看成是一個相互聯(lián)系的系統(tǒng)整體之一。（4 4）人們能夠打破橫向或縱向的界限，彼此公開地進(jìn)）人們能夠打破橫向或縱向的界限，彼此公開地進(jìn)行交流，而無須顧慮受到批評或者懲罰。行交流，而無須顧慮受到批評或者懲罰。（5 5）為了一起工作以達(dá)成組織的共同愿景，人們能夠）為了一起工作以達(dá)成組織的共同愿景，人們能夠升華其個人利益和犧牲部門的利益以服從組織的整體升華其個人利益和犧牲部門的利益以服從組織的整體目標(biāo)。目標(biāo)。3.3.管理學(xué)習(xí)管理學(xué)習(xí)（1 1）制定戰(zhàn)略）制定戰(zhàn)略 （2 2）重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)）重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu) （3 3）重新塑造組織文化）重新塑造組織文化第二

14、節(jié)第二節(jié) 組織發(fā)展組織發(fā)展一、組織發(fā)展的含義一、組織發(fā)展的含義 組織發(fā)展不是一般意義上的概念，而是一個學(xué)術(shù)專稱。組織發(fā)展不是一般意義上的概念，而是一個學(xué)術(shù)專稱。組織發(fā)展是近組織發(fā)展是近2020年來在組織行為學(xué)中發(fā)展起來的新領(lǐng)年來在組織行為學(xué)中發(fā)展起來的新領(lǐng)域。組織發(fā)展的零星活動，開始于域。組織發(fā)展的零星活動，開始于5050年代末。年代末。 組織發(fā)展主要是從兩個方面演變而來的。一是對工業(yè)組織發(fā)展主要是從兩個方面演變而來的。一是對工業(yè)組織運(yùn)用了實(shí)驗室訓(xùn)練方法組織運(yùn)用了實(shí)驗室訓(xùn)練方法 ，并逐步發(fā)展成，并逐步發(fā)展成“全國訓(xùn)全國訓(xùn)練實(shí)驗室練實(shí)驗室”。這種方法已成為早期組織發(fā)展的基本手。這種方法已成為早期

15、組織發(fā)展的基本手段之一。二是用調(diào)查和反饋的方法來解決組織成員的段之一。二是用調(diào)查和反饋的方法來解決組織成員的態(tài)度。態(tài)度。 組織發(fā)展組織發(fā)展（organization developmentorganization development）簡稱）簡稱ODOD，是，是指根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，運(yùn)用相關(guān)學(xué)科的理論知指根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，運(yùn)用相關(guān)學(xué)科的理論知識和技術(shù)，進(jìn)行有計劃的、全局性的活動，通過對組識和技術(shù)，進(jìn)行有計劃的、全局性的活動，通過對組織內(nèi)各種過程的有計劃的干預(yù)，以增進(jìn)組織效能和健織內(nèi)各種過程的有計劃的干預(yù)，以增進(jìn)組織效能和健康發(fā)展?？蛋l(fā)展。 二、組織發(fā)展的內(nèi)容二、組織發(fā)展的內(nèi)容（一）

16、以人為中心的組織發(fā)展（一）以人為中心的組織發(fā)展 1.1.調(diào)查反饋調(diào)查反饋 2.2.咨詢活動咨詢活動 3.3.敏感性訓(xùn)練敏感性訓(xùn)練 4. 4. 團(tuán)隊建設(shè)團(tuán)隊建設(shè) 5.5.團(tuán)際發(fā)展團(tuán)際發(fā)展（二）以任務(wù)和技術(shù)為中心的組織發(fā)展：（二）以任務(wù)和技術(shù)為中心的組織發(fā)展：1.1.社會技術(shù)系統(tǒng)社會技術(shù)系統(tǒng) 2.2.工作設(shè)計工作設(shè)計 3.3.彈性工作時間彈性工作時間4.4.目標(biāo)管理目標(biāo)管理MBO MBO （三）以組織結(jié)構(gòu)為中心的組織發(fā)展（三）以組織結(jié)構(gòu)為中心的組織發(fā)展 三、未來組織的特點(diǎn)三、未來組織的特點(diǎn) 1.1.組織的動態(tài)性和靈活性組織的動態(tài)性和靈活性將有一個從將有一個從穩(wěn)定穩(wěn)定- -機(jī)械式機(jī)械式組織轉(zhuǎn)向組織轉(zhuǎn)

17、向適應(yīng)適應(yīng)- -有機(jī)有機(jī)式系統(tǒng)的運(yùn)動式系統(tǒng)的運(yùn)動過程過程。（1 1）機(jī)械模型）機(jī)械模型（Mechanistic model)特點(diǎn)特點(diǎn)：廣泛的部門化、高度的正規(guī)化、有限的信息網(wǎng)絡(luò)：廣泛的部門化、高度的正規(guī)化、有限的信息網(wǎng)絡(luò)（主要是自上而下式的溝通）和基層員工幾乎不參與決（主要是自上而下式的溝通）和基層員工幾乎不參與決策。策。（2 2）有機(jī)模型）有機(jī)模型(Organic model)特點(diǎn)特點(diǎn)：結(jié)構(gòu)扁平化、更多運(yùn)用跨等級、交叉職能的團(tuán)隊：結(jié)構(gòu)扁平化、更多運(yùn)用跨等級、交叉職能的團(tuán)隊進(jìn)行工作、組織正規(guī)化程度較低、擁有全面完整的信息進(jìn)行工作、組織正規(guī)化程度較低、擁有全面完整的信息網(wǎng)絡(luò)（不僅有自上而下式的溝

18、通，還使用水平溝通以及網(wǎng)絡(luò)（不僅有自上而下式的溝通，還使用水平溝通以及自下而上式的溝通）自下而上式的溝通） ，員工高度參與決策過程。，員工高度參與決策過程。 2 2組織活動的風(fēng)險性組織活動的風(fēng)險性 3 3組織管理的創(chuàng)造性組織管理的創(chuàng)造性 三星集團(tuán)的三星集團(tuán)的“新管理新管理”政策政策19931993年年7 7月月7 7日，三星集團(tuán)總裁李健熙（日，三星集團(tuán)總裁李健熙（Kun-Hee LeeKun-Hee Lee）正式宣布）正式宣布了他的了他的“新管理新管理”政策。他的目的是什么呢？他要對三星集團(tuán)進(jìn)政策。他的目的是什么呢？他要對三星集團(tuán)進(jìn)行脫胎換骨的改變！李健熙向員工提出挑戰(zhàn)：要把三星變成一個行脫胎

19、換骨的改變！李健熙向員工提出挑戰(zhàn)：要把三星變成一個真正的創(chuàng)新型企業(yè)，要成為最前沿技術(shù)的使用者，而不再是模仿真正的創(chuàng)新型企業(yè)，要成為最前沿技術(shù)的使用者，而不再是模仿別人設(shè)計的廉價產(chǎn)品的制造商。別人設(shè)計的廉價產(chǎn)品的制造商。不到不到1010年時間，李健熙實(shí)現(xiàn)了他的目標(biāo)。今天，以韓國為基地的年時間，李健熙實(shí)現(xiàn)了他的目標(biāo)。今天，以韓國為基地的三星集團(tuán)已成為生產(chǎn)內(nèi)存芯片、液晶顯示器、顯示器和布郎管的三星集團(tuán)已成為生產(chǎn)內(nèi)存芯片、液晶顯示器、顯示器和布郎管的全球領(lǐng)先企業(yè)。并且，它還推出了大量的創(chuàng)新型產(chǎn)品，包括組合全球領(lǐng)先企業(yè)。并且，它還推出了大量的創(chuàng)新型產(chǎn)品，包括組合式手機(jī)、便攜式儀器、純平彩電和超薄筆記本電

20、腦。式手機(jī)、便攜式儀器、純平彩電和超薄筆記本電腦。新政策公布后，李健熙對三星的改革面對著重重阻礙。其中兩個新政策公布后，李健熙對三星的改革面對著重重阻礙。其中兩個障礙尤其令他苦惱。其一，企業(yè)缺乏對品質(zhì)的關(guān)注。長期以來，障礙尤其令他苦惱。其一，企業(yè)缺乏對品質(zhì)的關(guān)注。長期以來，公司關(guān)注的是產(chǎn)量的規(guī)?；膭盍藛T工更為重視數(shù)量而不是公司關(guān)注的是產(chǎn)量的規(guī)?；?，它鼓勵了員工更為重視數(shù)量而不是質(zhì)量。為了實(shí)現(xiàn)數(shù)量化經(jīng)營，殘次產(chǎn)品被視為質(zhì)量。為了實(shí)現(xiàn)數(shù)量化經(jīng)營，殘次產(chǎn)品被視為“不愿發(fā)生但又無不愿發(fā)生但又無法避免法避免”的事情。其二，員工不敢說出自己的想法。三星等級森的事情。其二，員工不敢說出自己的想法。三星

21、等級森嚴(yán)和恭敬服從的文化，并不鼓勵員工對權(quán)威提出質(zhì)疑，或是嚴(yán)和恭敬服從的文化，并不鼓勵員工對權(quán)威提出質(zhì)疑，或是“思思考本職工作之外的問題考本職工作之外的問題”。為了克服這些障礙，并在現(xiàn)實(shí)中推行為了克服這些障礙，并在現(xiàn)實(shí)中推行“新管理新管理”政策，政策，李健熙大刀闊斧地采取激進(jìn)變革措施。為了提高質(zhì)量，李健熙大刀闊斧地采取激進(jìn)變革措施。為了提高質(zhì)量，他實(shí)施了線上停工體制，任何員工只要發(fā)現(xiàn)一個殘次他實(shí)施了線上停工體制，任何員工只要發(fā)現(xiàn)一個殘次品就可以停止生產(chǎn)；他引入了六西格瑪方案，建立每品就可以停止生產(chǎn)；他引入了六西格瑪方案，建立每百萬零件或程序中差錯不得超過百萬零件或程序中差錯不得超過3.43.4個的目標(biāo)；他還引個的目標(biāo)；他還引入了很多其他方面的優(yōu)異質(zhì)量控制辦法。為了改變員入了很多其他方面的優(yōu)異質(zhì)量控制辦法。為了改變員工的自滿情緒，李健熙向他們提出挑戰(zhàn)：工的自滿情緒，李健熙向他們提出挑戰(zhàn)：“除了妻子除了妻子之外改變一切！之外改變一切！”為了改變?nèi)堑奈幕?，它授?quán)給員為了改變?nèi)堑奈幕跈?quán)給員工，使他們擁有更多的決策權(quán)，他要求高層管理者定工，使他們擁有更多的決策權(quán)，他要求高層管理者定期走出自己