供應(yīng)鏈管理課件

1、第七章：供應(yīng)鏈管理中國海洋大學(xué)管理學(xué)院中國海洋大學(xué)管理學(xué)院20102010年物流管理課程年物流管理課程一、全球競爭環(huán)境的變化n 將原來的訂貨流程系統(tǒng)轉(zhuǎn)化成企業(yè)間信息系統(tǒng)將原來的訂貨流程系統(tǒng)轉(zhuǎn)化成企業(yè)間信息系統(tǒng) 與銷售商共享庫存和價格信息與銷售商共享庫存和價格信息n 訂貨輸入流程自動化訂貨輸入流程自動化 提供關(guān)鍵信息的通路和電子數(shù)據(jù)交換來處理提供關(guān)鍵信息的通路和電子數(shù)據(jù)交換來處理訂貨訂貨n 流程簡化流程簡化 給銷售人員提供了實時的不受地點限制的庫給銷售人員提供了實時的不受地點限制的庫存信息，簡化了訂貨流程存信息，簡化了訂貨流程動態(tài)競爭技術(shù)進步與競爭變革的速度加快，變革的速度加快，幅度加大幅度加大

2、傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)邊界正傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)邊界正在變的模糊，如：在變的模糊，如：計算機產(chǎn)業(yè)計算機產(chǎn)業(yè)信息通訊產(chǎn)業(yè)信息通訊產(chǎn)業(yè)快節(jié)奏的技術(shù)變革快節(jié)奏的技術(shù)變革快速、廣泛的技術(shù)擴散快速、廣泛的技術(shù)擴散信息和通訊技術(shù)的大幅飛躍信息和通訊技術(shù)的大幅飛躍知識的重要性日益增長知識的重要性日益增長競爭的基本性質(zhì)正在發(fā)生競爭的基本性質(zhì)正在發(fā)生變化變化全球化與競爭全球經(jīng)濟正在變化全球經(jīng)濟正在變化競爭優(yōu)勢的傳統(tǒng)來源競爭優(yōu)勢的傳統(tǒng)來源不能確保未來的成功不能確保未來的成功新的關(guān)鍵因素包括新的關(guān)鍵因素包括靈活性靈活性創(chuàng)新創(chuàng)新整合整合速度速度人、產(chǎn)品、服務(wù)乃至一些想人、產(chǎn)品、服務(wù)乃至一些想法都能夠自由地穿越各種地法都能夠自由地穿越各種地

3、理的邊界理的邊界新的機遇出現(xiàn)在全球化的多重新的機遇出現(xiàn)在全球化的多重市場上市場上市場和產(chǎn)業(yè)的國際化程度不斷市場和產(chǎn)業(yè)的國際化程度不斷提高提高競爭環(huán)境動態(tài)化影響企業(yè)競爭的變量影響企業(yè)競爭的變量大量增加；大量增加；各個變量的變化明顯各個變量的變化明顯加快；加快；競爭優(yōu)勢的可保持性競爭優(yōu)勢的可保持性降低；降低；制定競爭戰(zhàn)略關(guān)注的制定競爭戰(zhàn)略關(guān)注的重點是：競爭互動；重點是：競爭互動；靜態(tài)競爭條件靜態(tài)競爭條件動態(tài)競爭條件動態(tài)競爭條件影響企業(yè)競爭的變量影響企業(yè)競爭的變量比較少；比較少；各個變量的變化相對各個變量的變化相對比較慢；比較慢；競爭優(yōu)勢的可保持性競爭優(yōu)勢的可保持性比較高；比較高；制定戰(zhàn)略所關(guān)注的是

4、制定戰(zhàn)略所關(guān)注的是行業(yè)選擇和定位；行業(yè)選擇和定位；企業(yè)面臨的壓力和挑戰(zhàn)n壓力壓力 進一步滿足顧客需求的壓力進一步滿足顧客需求的壓力 平衡售前、售后服務(wù)和運作成本的壓力平衡售前、售后服務(wù)和運作成本的壓力 企業(yè)內(nèi)部變革面臨更多壓力企業(yè)內(nèi)部變革面臨更多壓力 n挑戰(zhàn)挑戰(zhàn) 縮短產(chǎn)品研發(fā)周期縮短產(chǎn)品研發(fā)周期產(chǎn)品壽命周期越來越短產(chǎn)品壽命周期越來越短 降低庫存水平降低庫存水平產(chǎn)品品種數(shù)飛速膨脹產(chǎn)品品種數(shù)飛速膨脹 縮短交貨期縮短交貨期對交貨期的要求越來越高對交貨期的要求越來越高 提供定制化產(chǎn)品和服務(wù)提供定制化產(chǎn)品和服務(wù)對產(chǎn)品和服務(wù)的期對產(chǎn)品和服務(wù)的期望越來越高望越來越高 傳統(tǒng)管理模式的弊端n 市場環(huán)境特征：市場

5、環(huán)境特征：以規(guī)模化需求和區(qū)域性市場為主以規(guī)?；枨蠛蛥^(qū)域性市場為主n 生產(chǎn)方式特征生產(chǎn)方式特征：少品種、大批量生產(chǎn)，剛性、流水線少品種、大批量生產(chǎn)，剛性、流水線n 管理組織特征：管理組織特征：層級組織結(jié)構(gòu)，管理跨度小、層次多層級組織結(jié)構(gòu)，管理跨度小、層次多n 管理思想和管理制度：管理思想和管理制度：集權(quán)式，以追求穩(wěn)定和控制為主集權(quán)式，以追求穩(wěn)定和控制為主n 競爭模式：競爭模式：以規(guī)模求效益以規(guī)模求效益n 資本的高投入和教育、科技的低投入：資本的高投入和教育、科技的低投入：大規(guī)模生產(chǎn)需要大規(guī)模生產(chǎn)需要大量土地和設(shè)備、簡單重復(fù)勞動大量土地和設(shè)備、簡單重復(fù)勞動n 信息特征和系統(tǒng)特征：信息特征和系統(tǒng)特

6、征：靜態(tài)、相對封閉的剛性系統(tǒng)靜態(tài)、相對封閉的剛性系統(tǒng)n 企業(yè)與社會的關(guān)系、企業(yè)與企業(yè)的關(guān)系：企業(yè)與社會的關(guān)系、企業(yè)與企業(yè)的關(guān)系：以企業(yè)為中心，以企業(yè)為中心，企業(yè)間是純粹的競爭關(guān)系企業(yè)間是純粹的競爭關(guān)系n 企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈管理：企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈管理：傳統(tǒng)傳統(tǒng)“縱向一體化縱向一體化”管理模式的弊端管理模式的弊端一體化的類型后向一體化后向一體化原材料生產(chǎn)原材料生產(chǎn)零部件生產(chǎn)零部件生產(chǎn)產(chǎn)品產(chǎn)品/工藝工藝研究研究/開發(fā)開發(fā)機器生產(chǎn)機器生產(chǎn)原材料供應(yīng)原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)零部件供應(yīng)機器供應(yīng)機器供應(yīng)財財 務(wù)務(wù)運運 輸輸水平一體化水平一體化互補產(chǎn)品互補產(chǎn)品競爭產(chǎn)品競爭產(chǎn)品前向一體化前向一體化營銷信息營銷信息運運 輸輸分銷分

7、部分銷分部售后服務(wù)售后服務(wù) 制造商制造商管理模式的轉(zhuǎn)變n 從從“縱向一體化縱向一體化”向向“橫向一體化橫向一體化”轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化n 從從“大而全、小而全大而全、小而全”向向“分散網(wǎng)絡(luò)化制造分散網(wǎng)絡(luò)化制造”轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化化n 從從“封閉式封閉式”向向“開放式開放式”的設(shè)計、開發(fā)與生產(chǎn)的設(shè)計、開發(fā)與生產(chǎn)轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化n 許多企業(yè)將原有的非核心業(yè)務(wù)外包出去，自己集許多企業(yè)將原有的非核心業(yè)務(wù)外包出去，自己集中資源發(fā)展核心能力，通過和相關(guān)企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略中資源發(fā)展核心能力，通過和相關(guān)企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟占據(jù)競爭中的主動地位。聯(lián)盟占據(jù)競爭中的主動地位。波特的五種競爭力量模型替代產(chǎn)品替代產(chǎn)品供應(yīng)商供應(yīng)商 買方買方產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭產(chǎn)業(yè)內(nèi)部

8、的競爭潛在進入者潛在進入者 產(chǎn)業(yè)分析的價值鏈框架 從原材料到最終消費者的這一整個鏈條稱從原材料到最終消費者的這一整個鏈條稱為產(chǎn)業(yè)價值鏈，因為鏈上的每一個環(huán)節(jié)都為產(chǎn)業(yè)價值鏈，因為鏈上的每一個環(huán)節(jié)都增加了一些價值。增加了一些價值。 每個產(chǎn)業(yè)，每個企業(yè)，都是價值鏈上的一每個產(chǎn)業(yè)，每個企業(yè)，都是價值鏈上的一部分。部分。買方買方價值鏈價值鏈 企企 業(yè)業(yè)價值鏈價值鏈供應(yīng)商供應(yīng)商價值鏈價值鏈供應(yīng)鏈管理模式的產(chǎn)生 “產(chǎn)業(yè)價值鏈產(chǎn)業(yè)價值鏈”分析形成了一條從供應(yīng)分析形成了一條從供應(yīng)商到制造商再到分銷商的貫穿所有企業(yè)商到制造商再到分銷商的貫穿所有企業(yè)的的“鏈鏈”供應(yīng)鏈（供應(yīng)鏈（ Supply Supply Chai

9、nChain） 。 鏈上的節(jié)點企業(yè)必須達到同步、協(xié)調(diào)運鏈上的節(jié)點企業(yè)必須達到同步、協(xié)調(diào)運行，才有可能使鏈上的所有企業(yè)都能受行，才有可能使鏈上的所有企業(yè)都能受益益產(chǎn)生了供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生了供應(yīng)鏈管理（Supply Supply Chain ManagementChain Management，簡稱，簡稱SCMSCM）。）。供應(yīng)鏈的概念 早期的觀點認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)侵圃鞓I(yè)企業(yè)中的一個早期的觀點認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)侵圃鞓I(yè)企業(yè)中的一個內(nèi)部過程內(nèi)部過程。 有些學(xué)者把供應(yīng)鏈的概念與采購、供應(yīng)源管理有些學(xué)者把供應(yīng)鏈的概念與采購、供應(yīng)源管理相關(guān)聯(lián)，用來表示與供應(yīng)商之間的關(guān)系相關(guān)聯(lián)，用來表示與供應(yīng)商之間的關(guān)系。 后來供應(yīng)鏈的概念

10、注意了與其他企業(yè)的聯(lián)系，后來供應(yīng)鏈的概念注意了與其他企業(yè)的聯(lián)系，注意了供應(yīng)鏈的外部環(huán)境。注意了供應(yīng)鏈的外部環(huán)境。 更大范圍、更為系統(tǒng)的概念更大范圍、更為系統(tǒng)的概念 。國內(nèi)有人將國內(nèi)有人將Supply ChainSupply Chain翻譯為翻譯為“供需鏈供需鏈”，國外也有人使用國外也有人使用Supply/Demand ChainSupply/Demand Chain供應(yīng)鏈的概念 到了最近，供應(yīng)鏈的概念更加注重圍繞到了最近，供應(yīng)鏈的概念更加注重圍繞核心企業(yè)核心企業(yè)的網(wǎng)鏈關(guān)系的網(wǎng)鏈關(guān)系，如核心企業(yè)與供應(yīng)商、供應(yīng)商的供，如核心企業(yè)與供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商乃至與一切前向的關(guān)系，與用戶、用戶的用應(yīng)商乃至

11、與一切前向的關(guān)系，與用戶、用戶的用戶及一切后向的關(guān)系。戶及一切后向的關(guān)系。 對供應(yīng)鏈的認(rèn)識形成了一個網(wǎng)鏈的概念對供應(yīng)鏈的認(rèn)識形成了一個網(wǎng)鏈的概念 中華人民共和國國家標(biāo)準(zhǔn)中華人民共和國國家標(biāo)準(zhǔn)物流術(shù)語物流術(shù)語對供應(yīng)鏈對供應(yīng)鏈的定義：的定義：“生產(chǎn)和流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服生產(chǎn)和流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶活動的上游與下游企業(yè)所形成務(wù)提供給最終用戶活動的上游與下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)”。供應(yīng)鏈一覽采購過程采購過程收貨收貨儲存儲存作業(yè)作業(yè)儲存儲存生產(chǎn)過程生產(chǎn)過程分銷過程分銷過程織布織布紡紗紡紗纖維纖維棉花棉花印染印染制衣制衣分銷分銷零售零售供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)核心企業(yè)核心企業(yè)源匯供

12、應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商用戶用戶的用戶零件供應(yīng)商制造商分銷零售物流信息流資金流注意：這里的核心企業(yè)既可以指制造商，也可以指零售商，等等注意：這里的核心企業(yè)既可以指制造商，也可以指零售商，等等顧客策略與采購策略 顧客與供應(yīng)商是企業(yè)直接聯(lián)系的兩種外部顧客與供應(yīng)商是企業(yè)直接聯(lián)系的兩種外部力量，對企業(yè)的生存與發(fā)展有重要影響。力量，對企業(yè)的生存與發(fā)展有重要影響。 顧客策略和采購策略也是競爭戰(zhàn)略中必不顧客策略和采購策略也是競爭戰(zhàn)略中必不可少的兩項內(nèi)容?？缮俚膬身梼?nèi)容。 對顧客策略和采購策略不斷進行創(chuàng)新性思對顧客策略和采購策略不斷進行創(chuàng)新性思考，有利于推進競爭優(yōu)勢的演化?？?，有利于推進競爭優(yōu)勢的演化。顧客策略合理

13、選擇買方 波特：企業(yè)應(yīng)該制定顧客策略，戰(zhàn)略能夠創(chuàng)造波特：企業(yè)應(yīng)該制定顧客策略，戰(zhàn)略能夠創(chuàng)造出出好的顧客。好的顧客。 波特提出了選擇顧客的以下四項標(biāo)準(zhǔn)波特提出了選擇顧客的以下四項標(biāo)準(zhǔn) 顧客需求：顧客需求：與企業(yè)能力的一致性。與企業(yè)能力的一致性。 顧客的前景：顧客的前景：具有較大的增長潛力，顧客企業(yè)具有具有較大的增長潛力，顧客企業(yè)具有較好的成長性。（產(chǎn)業(yè)、份額、人口等）較好的成長性。（產(chǎn)業(yè)、份額、人口等） 內(nèi)在的議價實力：內(nèi)在的議價實力：低；價格敏感度：低（數(shù)量小、低；價格敏感度：低（數(shù)量小、轉(zhuǎn)換難、高質(zhì)量、高利潤等）轉(zhuǎn)換難、高質(zhì)量、高利潤等） 供貨成本：供貨成本：合理。（數(shù)量、時間、渠道等）合理

14、。（數(shù)量、時間、渠道等）采購策略基于競爭關(guān)系 最佳的后向一體化程度最佳的后向一體化程度 分散購買分散購買 促進原材料和部件的標(biāo)準(zhǔn)化，降低供應(yīng)商的議價促進原材料和部件的標(biāo)準(zhǔn)化，降低供應(yīng)商的議價力。力。 防范供應(yīng)商建立轉(zhuǎn)換成本的努力，以免過度依賴防范供應(yīng)商建立轉(zhuǎn)換成本的努力，以免過度依賴供應(yīng)商。供應(yīng)商。 評價供應(yīng)商，根據(jù)評價結(jié)果分配采購數(shù)量，對供評價供應(yīng)商，根據(jù)評價結(jié)果分配采購數(shù)量，對供應(yīng)商加以控制應(yīng)商加以控制 主軸：控制供應(yīng)商的議價力主軸：控制供應(yīng)商的議價力采購策略基于合作關(guān)系 在供應(yīng)商與制造商之間經(jīng)常進行有關(guān)成本、作業(yè)在供應(yīng)商與制造商之間經(jīng)常進行有關(guān)成本、作業(yè)計劃、質(zhì)量控制信息的交流與溝通，保

15、持信息的計劃、質(zhì)量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準(zhǔn)確性。一致性和準(zhǔn)確性。 實施并行工程。產(chǎn)品設(shè)計階段讓供應(yīng)商參與進來。實施并行工程。產(chǎn)品設(shè)計階段讓供應(yīng)商參與進來。 建立聯(lián)合的任務(wù)小組解決共同關(guān)心的問題。建立聯(lián)合的任務(wù)小組解決共同關(guān)心的問題。 供應(yīng)商和制造商經(jīng)常互訪。供應(yīng)商和制造商經(jīng)常互訪。 合理的供應(yīng)商評價方法合理的供應(yīng)商評價方法 主軸：把供應(yīng)鏈納入企業(yè)的核心競爭力之中主軸：把供應(yīng)鏈納入企業(yè)的核心競爭力之中費孝通先生的貢獻（1910-2005） （1939） （1948）費孝通先生的貢獻 1939年，29歲的費孝通根據(jù)對家鄉(xiāng)吳縣下弦弓村的考察，寫下了中國重要的社會學(xué)著作江村經(jīng)濟（英文

16、名叫中國農(nóng)民的生活）。 1939年江村經(jīng)濟在倫敦出版，該書即成為歐洲一些學(xué)院人類學(xué)學(xué)生的必讀參考書，費孝通也因此在1981年獲得英國皇家人類學(xué)會授予的人類學(xué)界的最高獎赫胥黎獎。 60多年以后，其作品鄉(xiāng)土中國（1948）和江村經(jīng)濟已是研究中國經(jīng)濟、社會和文化的必讀之書。 貢獻：中國社會學(xué)先驅(qū)，新方法、新問題，基于實地調(diào)研（田野研究），充滿思考和智慧的結(jié)論。u江村經(jīng)濟：僅僅是土地革命、平均地權(quán)、減租減息江村經(jīng)濟：僅僅是土地革命、平均地權(quán)、減租減息是不夠的，恢復(fù)農(nóng)村企業(yè)是根本措施。是不夠的，恢復(fù)農(nóng)村企業(yè)是根本措施。u農(nóng)村發(fā)展到城鄉(xiāng)關(guān)系，以及蘇南模式、溫州模式等農(nóng)村發(fā)展到城鄉(xiāng)關(guān)系，以及蘇南模式、溫州模

17、式等建議。建議。u鄉(xiāng)土中國，熟人社會，差序格局，禮治秩序。鄉(xiāng)土中國，熟人社會，差序格局，禮治秩序。u鄉(xiāng)土中國引發(fā)：智慧認(rèn)知、文化傳承、法律尷尬、鄉(xiāng)土中國引發(fā)：智慧認(rèn)知、文化傳承、法律尷尬、公私的模糊、商業(yè)的困難。公私的模糊、商業(yè)的困難。供應(yīng)鏈的特征 復(fù)雜性復(fù)雜性：供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模式比一般單個企業(yè)的結(jié)：供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模式比一般單個企業(yè)的結(jié)構(gòu)模式更為復(fù)雜。構(gòu)模式更為復(fù)雜。 動態(tài)性：動態(tài)性：因企業(yè)戰(zhàn)略和適應(yīng)市場需求變化的需因企業(yè)戰(zhàn)略和適應(yīng)市場需求變化的需要，其中的節(jié)點企業(yè)需要動態(tài)地更新。要，其中的節(jié)點企業(yè)需要動態(tài)地更新。 面向用戶需求：面向用戶需求：供應(yīng)鏈的形成、存在、重構(gòu)，供應(yīng)鏈的形成、存在、重構(gòu)，都是基

18、于一定的市場需求而發(fā)生。都是基于一定的市場需求而發(fā)生。 交叉性：交叉性：節(jié)點企業(yè)可以是這個供應(yīng)鏈的成員，節(jié)點企業(yè)可以是這個供應(yīng)鏈的成員，同時又是另一個供應(yīng)鏈的成員，眾多的供應(yīng)鏈同時又是另一個供應(yīng)鏈的成員，眾多的供應(yīng)鏈形成交叉結(jié)構(gòu)形成交叉結(jié)構(gòu) 。供應(yīng)鏈中的不確定性 表現(xiàn)形式表現(xiàn)形式銜接不確定性：合作問題銜接不確定性：合作問題運作不確定性：控制問題運作不確定性：控制問題 主要來源主要來源供應(yīng)商的不確定性供應(yīng)商的不確定性生產(chǎn)者不確定性生產(chǎn)者不確定性顧客不確定性顧客不確定性 主要原因主要原因需求預(yù)測水平造成的不確定性需求預(yù)測水平造成的不確定性 決策信息的可獲得性、透明性、可靠性決策信息的可獲得性、透明

19、性、可靠性 決策過程的影響，特別是決策人心理的影響決策過程的影響，特別是決策人心理的影響 供應(yīng)鏈的類型 穩(wěn)定的供應(yīng)鏈和動態(tài)的供應(yīng)鏈穩(wěn)定的供應(yīng)鏈和動態(tài)的供應(yīng)鏈 基于相對穩(wěn)定、單一的市場需求而組成?；谙鄬Ψ€(wěn)定、單一的市場需求而組成。 基于相對頻繁變化、復(fù)雜的需求而組成?；谙鄬︻l繁變化、復(fù)雜的需求而組成。 平衡的供應(yīng)鏈和傾斜的供應(yīng)鏈平衡的供應(yīng)鏈和傾斜的供應(yīng)鏈 供應(yīng)鏈的容量能滿足用戶需求。供應(yīng)鏈的容量能滿足用戶需求。 當(dāng)市場變化加劇，造成供應(yīng)鏈成本增加、庫存增加、當(dāng)市場變化加劇，造成供應(yīng)鏈成本增加、庫存增加、浪費增加等現(xiàn)象時，企業(yè)不是在最優(yōu)狀態(tài)下運作。浪費增加等現(xiàn)象時，企業(yè)不是在最優(yōu)狀態(tài)下運作。

20、有效性供應(yīng)鏈和反應(yīng)性供應(yīng)鏈有效性供應(yīng)鏈和反應(yīng)性供應(yīng)鏈 有效性供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的物理功能，即以最有效性供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的物理功能，即以最低的成本將原材料轉(zhuǎn)化成零部件、半成品、產(chǎn)品，低的成本將原材料轉(zhuǎn)化成零部件、半成品、產(chǎn)品，以及在供應(yīng)鏈中的運輸?shù)取Ｒ约霸诠?yīng)鏈中的運輸?shù)取?反應(yīng)性供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的市場中介的功能，反應(yīng)性供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的市場中介的功能，即把產(chǎn)品分配到滿足用戶需求的市場，對未預(yù)知的即把產(chǎn)品分配到滿足用戶需求的市場，對未預(yù)知的需求做出快速反應(yīng)等。需求做出快速反應(yīng)等。供應(yīng)鏈流程的4個環(huán)節(jié) 環(huán)環(huán) 節(jié)節(jié) 階階 段段 顧客訂購環(huán)節(jié)顧客訂購環(huán)節(jié) 補充庫存環(huán)節(jié)補充庫存環(huán)節(jié) 生產(chǎn)環(huán)

21、節(jié)生產(chǎn)環(huán)節(jié) 獲取環(huán)節(jié)獲取環(huán)節(jié)顧顧 客客零售商零售商分銷商分銷商制造商制造商供應(yīng)商供應(yīng)商二、供應(yīng)鏈管理 物流術(shù)語物流術(shù)語對供應(yīng)鏈管理的定義對供應(yīng)鏈管理的定義 利用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中的商利用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制等。組織、協(xié)調(diào)與控制等。 總部設(shè)于美國俄亥俄州立大學(xué)的全球供總部設(shè)于美國俄亥俄州立大學(xué)的全球供應(yīng)鏈論壇將供應(yīng)鏈管理定義成：應(yīng)鏈論壇將供應(yīng)鏈管理定義成： 為消費者帶來有價值的產(chǎn)品、服務(wù)以及信息為消費者帶來有價值的產(chǎn)品、服務(wù)以及信息的、從源頭供應(yīng)商到最終消費者的集成業(yè)務(wù)的、從

22、源頭供應(yīng)商到最終消費者的集成業(yè)務(wù)流程。流程。供應(yīng)鏈管理兩種基本決策 企業(yè)經(jīng)常面對的戰(zhàn)略抉擇之一，企業(yè)經(jīng)常面對的戰(zhàn)略抉擇之一，是自己是自己做或者讓別人做（某項活動），做或者讓別人做（某項活動），換句話換句話說，是選擇縱向一體化，還是資源外取。說，是選擇縱向一體化，還是資源外取。 縱向一體化概念：縱向一體化概念：處于產(chǎn)業(yè)鏈的某個環(huán)節(jié)的處于產(chǎn)業(yè)鏈的某個環(huán)節(jié)的企業(yè)將其上游或下游環(huán)節(jié)納入自己的經(jīng)營系統(tǒng)企業(yè)將其上游或下游環(huán)節(jié)納入自己的經(jīng)營系統(tǒng)之中；這些環(huán)節(jié)本身也可以由其他企業(yè)經(jīng)營。之中；這些環(huán)節(jié)本身也可以由其他企業(yè)經(jīng)營。 資源外取的概念：資源外取的概念：企業(yè)將原本由自己運營的企業(yè)將原本由自己運營的業(yè)務(wù)活動

23、，交由外界的上下游合作伙伴，而自業(yè)務(wù)活動，交由外界的上下游合作伙伴，而自己只專注于自己最擅長的領(lǐng)域，或核心業(yè)務(wù)。己只專注于自己最擅長的領(lǐng)域，或核心業(yè)務(wù)。案例：日本與瑞士的手表業(yè) 瑞士手表在起步階段走的是瑞士手表在起步階段走的是“家族式家族式”和和“作坊式作坊式”的道路，靠著一絲不茍的家傳的道路，靠著一絲不茍的家傳手藝，零件制造和成品表組裝由不同的企手藝，零件制造和成品表組裝由不同的企業(yè)來承擔(dān)。業(yè)來承擔(dān)。 日本的手表制造業(yè)（以精工集團為代表）日本的手表制造業(yè)（以精工集團為代表）在戰(zhàn)后得到恢復(fù)時，其縱向一體化程度就在戰(zhàn)后得到恢復(fù)時，其縱向一體化程度就超過了瑞士企業(yè)。超過了瑞士企業(yè)?；萜盏睦?二十

24、世紀(jì)八十年代中期，惠普公司仍然是高度二十世紀(jì)八十年代中期，惠普公司仍然是高度的垂直一體化。的垂直一體化。 實施實施“專業(yè)化專業(yè)化”的決定是由于以下原因的決定是由于以下原因: :缺乏競爭力缺乏競爭力; ; 需要投資。需要投資。希望將資本投入到其他領(lǐng)域。希望將資本投入到其他領(lǐng)域。 抵消啞鈴型企業(yè)帶來的威脅。抵消啞鈴型企業(yè)帶來的威脅。 “專業(yè)化專業(yè)化”的實現(xiàn)途徑的實現(xiàn)途徑一系列制造還是購買的決策。一系列制造還是購買的決策。 20002000年惠普開始實施資源外取策略，強化了供年惠普開始實施資源外取策略，強化了供應(yīng)鏈管理應(yīng)鏈管理IBM之痛 20世紀(jì)世紀(jì)70年代，年代，IBM公司把微處理器的研制委托公司

25、把微處理器的研制委托給英特爾和給英特爾和AMD公司，操作系統(tǒng)委托給微軟公司，公司，操作系統(tǒng)委托給微軟公司，自己只關(guān)注自己只關(guān)注PC的配置完整性和整體功能的改進。的配置完整性和整體功能的改進。 進入進入90年代后，年代后，CPU和操作系統(tǒng)逐步成為和操作系統(tǒng)逐步成為PC的的核心技術(shù)，兩者的產(chǎn)品升級意味著核心技術(shù)，兩者的產(chǎn)品升級意味著PC的更新?lián)Q的更新?lián)Q代代 ,而而 IBM 公司由于在這方面的優(yōu)勢已不復(fù)存在公司由于在這方面的優(yōu)勢已不復(fù)存在,逐步喪失了在逐步喪失了在PC行業(yè)的主導(dǎo)地位。行業(yè)的主導(dǎo)地位。 IBM 在在PC發(fā)展上的失誤，在于其核心能力的錯誤發(fā)展上的失誤，在于其核心能力的錯誤定位，將不該外包

26、的核心業(yè)務(wù)外包出去，使企業(yè)定位，將不該外包的核心業(yè)務(wù)外包出去，使企業(yè)喪失了這方面的知識、資源和技能。喪失了這方面的知識、資源和技能。 供應(yīng)鏈管理的基本內(nèi)涵 強調(diào)核心競爭力強調(diào)核心競爭力 資源外取資源外取(Outsourcing)(Outsourcing) 合作性競爭合作性競爭 以顧客滿意度為目標(biāo)的服務(wù)化管理以顧客滿意度為目標(biāo)的服務(wù)化管理 物流、信息流、資金流等的集成物流、信息流、資金流等的集成 借助信息技術(shù)實現(xiàn)管理目標(biāo)借助信息技術(shù)實現(xiàn)管理目標(biāo) 更加關(guān)注物流企業(yè)的參與更加關(guān)注物流企業(yè)的參與決定產(chǎn)品最終競爭力的冰山現(xiàn)象產(chǎn)品在最終市場上的競爭核心競爭力和供應(yīng)鏈的競爭冰山核心競爭力 普雷赫萊德和哈默將

27、企業(yè)競爭力的持久問普雷赫萊德和哈默將企業(yè)競爭力的持久問題歸結(jié)為企業(yè)是否具有一種特殊的能力，題歸結(jié)為企業(yè)是否具有一種特殊的能力，他們稱之為核心競爭力（他們稱之為核心競爭力（Core Core competencecompetence）。）。是一組先進技術(shù)的和諧組合是一組先進技術(shù)的和諧組合系統(tǒng)知識；系統(tǒng)知識；是顧客基本利益的保證是顧客基本利益的保證提供價值；提供價值；是開啟多個市場大門的鑰匙是開啟多個市場大門的鑰匙業(yè)務(wù)拓展；業(yè)務(wù)拓展；是難以模仿的能力是難以模仿的能力獨家具有。獨家具有。HondaMotorCo.Honda Motor Co.Honda Motor Co. Boat MotorsAu

28、tomobilesATVsPower GeneratorsSnowBlowersLawnTractorsWeedTrimmersMotorcyclesLawnmowersInternal CombustionEngine Technologies柯達公司的核心競爭力 核心競爭力：核心競爭力：柯達將核心競爭力集中于技術(shù)核心競爭柯達將核心競爭力集中于技術(shù)核心競爭力，稱之為力，稱之為“戰(zhàn)略技術(shù)戰(zhàn)略技術(shù)”，它們構(gòu)成競爭優(yōu)勢的來源，它們構(gòu)成競爭優(yōu)勢的來源，在此技術(shù)上柯達的目標(biāo)是必須保持世界領(lǐng)先。例如，在此技術(shù)上柯達的目標(biāo)是必須保持世界領(lǐng)先。例如，鹵化銀材料技術(shù)就是柯達的戰(zhàn)略技術(shù)。鹵化銀是照相鹵化銀材料技

29、術(shù)就是柯達的戰(zhàn)略技術(shù)。鹵化銀是照相中的關(guān)鍵物質(zhì)，是成像過程有效的光敏催化劑?？逻_中的關(guān)鍵物質(zhì)，是成像過程有效的光敏催化劑。柯達通過開發(fā)新型鹵化劑，有效提高了彩照清晰度。通過開發(fā)新型鹵化劑，有效提高了彩照清晰度。 另一類技術(shù)柯達稱之為另一類技術(shù)柯達稱之為“可行技術(shù)可行技術(shù)”（enabling enabling technologiestechnologies）。）。這些技術(shù)是競爭獲勝必須的技術(shù)，這些技術(shù)是競爭獲勝必須的技術(shù)，但并不構(gòu)成競爭優(yōu)勢，但并不構(gòu)成競爭優(yōu)勢，因此在此方面柯達的目標(biāo)是不因此在此方面柯達的目標(biāo)是不比競爭者差，也不必自控。例如，測量鹵化銀顆粒上比競爭者差，也不必自控。例如，測量鹵

30、化銀顆粒上少量染料的技術(shù)，此技術(shù)是制造可再生鹵化劑的重要少量染料的技術(shù)，此技術(shù)是制造可再生鹵化劑的重要技術(shù)，但不是競爭優(yōu)勢的來源。技術(shù)，但不是競爭優(yōu)勢的來源。聯(lián)邦快遞 快遞業(yè)是一種普通的服務(wù)業(yè)，但美國聯(lián)邦快遞業(yè)是一種普通的服務(wù)業(yè)，但美國聯(lián)邦快遞卻能長期獨占鰲頭?？爝f卻能長期獨占鰲頭。 聯(lián)邦快遞的三項技術(shù)并不神秘，即聯(lián)邦快遞的三項技術(shù)并不神秘，即 -數(shù)學(xué)規(guī)劃數(shù)學(xué)規(guī)劃 -條碼技術(shù)條碼技術(shù) -小型郵件包裹小型郵件包裹 但它們組合在一起就難以模仿了。但它們組合在一起就難以模仿了。佳能公司的核心競爭力與產(chǎn)品 核心競爭力核心競爭力 精密機加工光學(xué)微電子精密機加工光學(xué)微電子技術(shù)技術(shù) 照相機照相機 傳真機傳真

31、機 光學(xué)儀器光學(xué)儀器 激光打印機激光打印機 普雷赫萊德和哈默認(rèn)為，佳能公司的十幾種很有競爭力的產(chǎn)品都是憑借該公司的三種核心競爭力生產(chǎn)的。核心競爭力與核心產(chǎn)品核心競爭力核心競爭力核心競爭力核心產(chǎn)品核心產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品核心產(chǎn)品核心產(chǎn)品供應(yīng)鏈的價值分工明確又協(xié)作經(jīng)營分工明確又協(xié)作經(jīng)營共享信息系統(tǒng)共享信息系統(tǒng)共擔(dān)庫存風(fēng)險共擔(dān)庫存風(fēng)險共同計劃共同計劃共同開發(fā)產(chǎn)品共同開發(fā)產(chǎn)品共擔(dān)投資風(fēng)險共擔(dān)投資風(fēng)險戰(zhàn)略合作的戰(zhàn)略合作的“鏈化鏈化”的企業(yè)關(guān)系的企業(yè)關(guān)系 企業(yè)企業(yè)1 1 企業(yè)企業(yè)2 2 企業(yè)企業(yè)3 3 企業(yè)企業(yè)4 4 顧顧 客客商商 貨流貨流信息流信息流 企

32、 業(yè)企 業(yè)1 1 企 業(yè)企 業(yè)2 2 企 業(yè)企 業(yè)3 3 企 業(yè)企 業(yè)4 4 顧顧 客客傳統(tǒng)的有一定距離的相互存有利害的企業(yè)關(guān)系傳統(tǒng)的有一定距離的相互存有利害的企業(yè)關(guān)系企企業(yè)業(yè)關(guān)關(guān)系系的的演演變變 5 5如何理解供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)鏈與傳統(tǒng)的供應(yīng)系統(tǒng)的區(qū)別：傳統(tǒng)的供應(yīng)供應(yīng)鏈與傳統(tǒng)的供應(yīng)系統(tǒng)的區(qū)別：傳統(tǒng)的供應(yīng)系統(tǒng)體系是系統(tǒng)體系是“從采購到銷售從采購到銷售”，而供應(yīng)鏈?zhǔn)?，而供?yīng)鏈?zhǔn)恰皬男枨笫袌龅焦?yīng)市場從需求市場到供應(yīng)市場”。 供應(yīng)鏈管理的概念是一個觀念上的創(chuàng)新，需要供應(yīng)鏈管理的概念是一個觀念上的創(chuàng)新，需要人們摒棄以往妄自尊大的觀念。人們摒棄以往妄自尊大的觀念。 供應(yīng)鏈對企業(yè)資源管理的影響，是一種資源

33、配供應(yīng)鏈對企業(yè)資源管理的影響，是一種資源配置的創(chuàng)新。置的創(chuàng)新。 供應(yīng)鏈上有幾種基本供應(yīng)鏈上有幾種基本“流流”在流動：物流、信在流動：物流、信息流、資金流等。息流、資金流等。 供應(yīng)鏈應(yīng)是集成系統(tǒng)。供應(yīng)鏈應(yīng)是集成系統(tǒng)。供應(yīng)鏈管理思想的體現(xiàn) 信息管理：信息管理：供應(yīng)鏈管理的主線供應(yīng)鏈管理的主線 客戶管理：客戶管理：供應(yīng)鏈管理的核心供應(yīng)鏈管理的核心 庫存管理：庫存管理：供應(yīng)鏈管理的重點供應(yīng)鏈管理的重點 關(guān)系管理：關(guān)系管理：供應(yīng)鏈管理的紐帶供應(yīng)鏈管理的紐帶 風(fēng)險管理：風(fēng)險管理：供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵與傳統(tǒng)管理方法相比較 以客戶為中心以客戶為中心在供應(yīng)鏈管理中，顧客服務(wù)目標(biāo)優(yōu)先于其他目在供應(yīng)鏈管

34、理中，顧客服務(wù)目標(biāo)優(yōu)先于其他目標(biāo)，以顧客滿意為最高目標(biāo)。標(biāo)，以顧客滿意為最高目標(biāo)。 跨企業(yè)的密切合作、共享利益和共擔(dān)風(fēng)險跨企業(yè)的密切合作、共享利益和共擔(dān)風(fēng)險在供應(yīng)鏈中，企業(yè)不能僅僅依靠自己的資源來在供應(yīng)鏈中，企業(yè)不能僅僅依靠自己的資源來參與市場競爭。參與市場競爭。 集成化管理集成化管理供應(yīng)鏈管理應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息技術(shù)，供應(yīng)鏈管理應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息技術(shù)，重新組重新組織和安排業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)集成化管理?？椇桶才艠I(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)集成化管理。 供應(yīng)鏈管理是對物流的一體化管理供應(yīng)鏈管理是對物流的一體化管理供應(yīng)鏈管理把從供應(yīng)商開始到最終消費者的物供應(yīng)鏈管理把從供應(yīng)商開始到最終消費者的物流活動作為一個整體進行統(tǒng)

35、一管理。流活動作為一個整體進行統(tǒng)一管理。與物流管理相比較 供應(yīng)鏈管理的互動特性：供應(yīng)鏈管理的互動特性：關(guān)系管理關(guān)系管理。 供應(yīng)鏈管理成為物流的高級形態(tài)：供應(yīng)鏈管理成為物流的高級形態(tài)：整合管理整合管理。 供應(yīng)鏈管理決策的發(fā)展：供應(yīng)鏈管理決策的發(fā)展：關(guān)系和業(yè)務(wù)決策關(guān)系和業(yè)務(wù)決策。 供應(yīng)鏈管理的協(xié)商機制供應(yīng)鏈管理的協(xié)商機制 建立協(xié)商機制，謀求成員之間的建立協(xié)商機制，謀求成員之間的聯(lián)合和協(xié)調(diào)聯(lián)合和協(xié)調(diào) 供應(yīng)鏈管理強調(diào)組織供應(yīng)鏈管理強調(diào)組織外部一體化外部一體化在組織內(nèi)部和組織之間不同層次上相互關(guān)聯(lián)在組織內(nèi)部和組織之間不同層次上相互關(guān)聯(lián) 供應(yīng)鏈管理對共同價值的依賴性供應(yīng)鏈管理對共同價值的依賴性信任、依賴、

36、互惠和共同發(fā)展的信任、依賴、互惠和共同發(fā)展的價值觀價值觀。供應(yīng)鏈管理的目標(biāo) 總成本最低化總成本最低化 整個供應(yīng)鏈運作與管理的所有成本的總和整個供應(yīng)鏈運作與管理的所有成本的總和最低化。最低化。 客戶服務(wù)最優(yōu)化客戶服務(wù)最優(yōu)化 總周期時間最短化總周期時間最短化 供應(yīng)鏈之間的競爭實質(zhì)上是時間競爭，即供應(yīng)鏈之間的競爭實質(zhì)上是時間競爭，即必須實現(xiàn)快速有效的客戶反應(yīng)。必須實現(xiàn)快速有效的客戶反應(yīng)。 物流質(zhì)量最優(yōu)化物流質(zhì)量最優(yōu)化從原材料、零部件供應(yīng)的零缺陷開始，直從原材料、零部件供應(yīng)的零缺陷開始，直至供應(yīng)鏈管理全過程、全方位質(zhì)量的最優(yōu)化至供應(yīng)鏈管理全過程、全方位質(zhì)量的最優(yōu)化三、供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略 供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的關(guān)

37、注重點是供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的關(guān)注重點是供應(yīng)鏈所創(chuàng)供應(yīng)鏈所創(chuàng)造的市場價值給企業(yè)增加競爭優(yōu)勢。造的市場價值給企業(yè)增加競爭優(yōu)勢。 關(guān)注重點從內(nèi)向能力轉(zhuǎn)向?qū)⒆约旱哪芰εc關(guān)注重點從內(nèi)向能力轉(zhuǎn)向?qū)⒆约旱哪芰εc供應(yīng)鏈成員中的生產(chǎn)資源和創(chuàng)新知識整合供應(yīng)鏈成員中的生產(chǎn)資源和創(chuàng)新知識整合起來。起來。 供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容：供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容：企業(yè)目標(biāo)競爭任務(wù)供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略規(guī)劃核心運作策略企業(yè)目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)是一個有層次的體系企業(yè)的目標(biāo)是一個有層次的體系愿景與使命愿景與使命戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略意圖長期發(fā)展目標(biāo)長期發(fā)展目標(biāo)階段性發(fā)展目標(biāo)階段性發(fā)展目標(biāo)近期目標(biāo)和部門的工作目標(biāo)近期目標(biāo)和部門的工作目標(biāo)與目標(biāo)有關(guān)的幾個概念戰(zhàn)略

38、行動與個人目標(biāo)戰(zhàn)略行動與個人目標(biāo)我們必須做戰(zhàn)略戰(zhàn)略我們的謀略計劃核心價值核心價值我們相信愿景愿景我們想成為使命使命我們?yōu)楹未嬖诿枋銎髽I(yè)使命的例子 Otis Elevator Key Market: To provide any customer Contribution: a means of moving people and things up, down and sideways over short distances Distinction: with higher reliability than any similar enterprise in the world. 描述企業(yè)使

39、命的例子 McDonalds Key Market: To offer the fast food customer Contribution: food prepared in the same high-quality manner world-wide, tasty and reasonably priced. Distinction: delivered in a consistent, low-key decor and friendly atmosphere.QSCV（質(zhì)量、服務(wù)、清潔、價值）（質(zhì)量、服務(wù)、清潔、價值）價值觀信仰 人們懷著一種自覺、虔誠的情感走進去，帶著一副虔誠的人

40、們懷著一種自覺、虔誠的情感走進去，帶著一副虔誠的表情，禮貌地行走，莊重地說話。這里，非但不會給人們表情，禮貌地行走，莊重地說話。這里，非但不會給人們錢財，相反，在沒有任何強制的情況下，許多人會自覺拿錢財，相反，在沒有任何強制的情況下，許多人會自覺拿出錢來。從這所房子里走出來，人們似乎都受到了一次心出錢來。從這所房子里走出來，人們似乎都受到了一次心靈洗禮，每個人都真誠地認(rèn)為，做好人好事是給自己積德。靈洗禮，每個人都真誠地認(rèn)為，做好人好事是給自己積德。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略匹配 戰(zhàn)略匹配是指競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略擁有相同戰(zhàn)略匹配是指競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略擁有相同的目標(biāo)。的目標(biāo)。 例如：例如： 戴爾公司的

41、競爭戰(zhàn)略：以合理的價格提供戴爾公司的競爭戰(zhàn)略：以合理的價格提供大量多品種、個性化的產(chǎn)品；顧客可以在數(shù)千大量多品種、個性化的產(chǎn)品；顧客可以在數(shù)千種型號的種型號的PCPC機中挑選產(chǎn)品。機中挑選產(chǎn)品。第第1 1條供應(yīng)鏈：高效率的供應(yīng)鏈，它通過限制產(chǎn)品條供應(yīng)鏈：高效率的供應(yīng)鏈，它通過限制產(chǎn)品品種和提高規(guī)模經(jīng)濟，重點強調(diào)低成本生產(chǎn)品種和提高規(guī)模經(jīng)濟，重點強調(diào)低成本生產(chǎn)PCPC的能的能力。力。第第2 2條供應(yīng)鏈：高度靈活、隨機應(yīng)變的供應(yīng)鏈，它條供應(yīng)鏈：高度靈活、隨機應(yīng)變的供應(yīng)鏈，它很擅長于生產(chǎn)多品種的產(chǎn)品。很擅長于生產(chǎn)多品種的產(chǎn)品。 哪條供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與戴爾公司競爭戰(zhàn)略更匹配？哪條供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與戴爾公司競爭戰(zhàn)略

42、更匹配？避免中庸（Stuck in the middle）集中集中化戰(zhàn)略化戰(zhàn)略中庸中庸戰(zhàn)略戰(zhàn)略低成本低成本差異化差異化(1)(1)含義：含糊不清的戰(zhàn)略含義：含糊不清的戰(zhàn)略(2)(2)劣勢：市場占有率比較高，但投資收益率不高。劣勢：市場占有率比較高，但投資收益率不高。高高低低投資收益率投資收益率市場占有率市場占有率低低 高高供應(yīng)鏈設(shè)計的內(nèi)容 供應(yīng)鏈成員及合作伙伴選擇供應(yīng)鏈成員及合作伙伴選擇供應(yīng)鏈中一級級疊加起來的成員總數(shù)可能會很大，供應(yīng)鏈中一級級疊加起來的成員總數(shù)可能會很大，所以這樣的供應(yīng)鏈?zhǔn)欠浅?fù)雜的。所以這樣的供應(yīng)鏈?zhǔn)欠浅?fù)雜的。 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)設(shè)計網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)設(shè)計供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)主要由供應(yīng)鏈成員、網(wǎng)絡(luò)

43、結(jié)構(gòu)變量供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)主要由供應(yīng)鏈成員、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)變量和供應(yīng)鏈間工序連接方式三方面組成。和供應(yīng)鏈間工序連接方式三方面組成。 供應(yīng)鏈運行基本規(guī)則供應(yīng)鏈運行基本規(guī)則協(xié)調(diào)機制、信息開放與交互方式、生產(chǎn)物流的計劃協(xié)調(diào)機制、信息開放與交互方式、生產(chǎn)物流的計劃與控制體系、庫存的總體布局、資金結(jié)算方式、爭與控制體系、庫存的總體布局、資金結(jié)算方式、爭議解決機制等。議解決機制等。供應(yīng)鏈設(shè)計的原則 自頂向下和自底向上相結(jié)合的設(shè)計原則自頂向下和自底向上相結(jié)合的設(shè)計原則 簡潔性原則簡潔性原則 集優(yōu)原則集優(yōu)原則( (互補性原則互補性原則) ) 協(xié)調(diào)性原則協(xié)調(diào)性原則 動態(tài)性動態(tài)性( (不確定性不確定性) )原則原則 創(chuàng)新性

44、原則創(chuàng)新性原則 戰(zhàn)略性原則戰(zhàn)略性原則供應(yīng)鏈構(gòu)建應(yīng)考慮的問題 客戶優(yōu)先客戶優(yōu)先 供應(yīng)鏈的設(shè)計必須具有高度柔性和快速響應(yīng)能力，供應(yīng)鏈的設(shè)計必須具有高度柔性和快速響應(yīng)能力，能夠滿足客戶現(xiàn)實需求和潛在需求。能夠滿足客戶現(xiàn)實需求和潛在需求。 定位明確定位明確任何企業(yè)都不可能包攬供應(yīng)鏈的所有環(huán)節(jié)，它必須任何企業(yè)都不可能包攬供應(yīng)鏈的所有環(huán)節(jié)，它必須明確自己在供應(yīng)鏈中的定位優(yōu)勢，根據(jù)自己的優(yōu)勢明確自己在供應(yīng)鏈中的定位優(yōu)勢，根據(jù)自己的優(yōu)勢來確定自己的位置，制定相關(guān)的發(fā)展戰(zhàn)略。來確定自己的位置，制定相關(guān)的發(fā)展戰(zhàn)略。 防范風(fēng)險防范風(fēng)險在供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)設(shè)計中，應(yīng)對各種風(fēng)險因素進行度在供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)設(shè)計中，應(yīng)對各種風(fēng)險因素

45、進行度量和說明，了解各種不確定性因素對系統(tǒng)范圍所產(chǎn)量和說明，了解各種不確定性因素對系統(tǒng)范圍所產(chǎn)生的影響，并制定相應(yīng)的防范措施。生的影響，并制定相應(yīng)的防范措施。供應(yīng)鏈設(shè)計的步驟 1 1、分析核心企業(yè)的現(xiàn)狀、分析核心企業(yè)的現(xiàn)狀 2 2、分析核心企業(yè)所處的市場競爭環(huán)境、分析核心企業(yè)所處的市場競爭環(huán)境 3 3、明確供應(yīng)鏈設(shè)計的目標(biāo)、明確供應(yīng)鏈設(shè)計的目標(biāo) 4 4、分析組成供應(yīng)鏈的各類資源要素、分析組成供應(yīng)鏈的各類資源要素 5 5、提出供應(yīng)鏈的設(shè)計框架、提出供應(yīng)鏈的設(shè)計框架 6 6、評價供應(yīng)鏈設(shè)計方案的可行性、評價供應(yīng)鏈設(shè)計方案的可行性 7 7、調(diào)整新的供應(yīng)鏈、調(diào)整新的供應(yīng)鏈 8 8、檢驗已產(chǎn)生的供應(yīng)鏈、

46、檢驗已產(chǎn)生的供應(yīng)鏈 9 9、比較新舊供應(yīng)鏈、比較新舊供應(yīng)鏈 1010、完成供應(yīng)鏈的運行、完成供應(yīng)鏈的運行四、供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系w 在供應(yīng)鏈內(nèi)部，兩個或兩個以上獨立的成在供應(yīng)鏈內(nèi)部，兩個或兩個以上獨立的成員之間，形成的一種協(xié)調(diào)關(guān)系，以保證實員之間，形成的一種協(xié)調(diào)關(guān)系，以保證實現(xiàn)某個特定的目標(biāo)或效益。現(xiàn)某個特定的目標(biāo)或效益。w關(guān)鍵關(guān)鍵w供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)之間供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)之間的連接和合作的連接和合作w相互在設(shè)計、生產(chǎn)、競相互在設(shè)計、生產(chǎn)、競爭策略等方面良好的協(xié)調(diào)爭策略等方面良好的協(xié)調(diào)w如：如：w新產(chǎn)品新產(chǎn)品/技術(shù)的共同開發(fā)技術(shù)的共同開發(fā)w數(shù)據(jù)和信息的交換數(shù)據(jù)和信息的交換w研究和開發(fā)的共同投資研究和

47、開發(fā)的共同投資建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的意義w一、減小不確定因素，降低庫存一、減小不確定因素，降低庫存n所面對的供需關(guān)系上的不確所面對的供需關(guān)系上的不確定因素可以通過相互之間的合定因素可以通過相互之間的合作消除作消除n通過合作，共享需求與供給通過合作，共享需求與供給信息，能使許多不確定因素明信息，能使許多不確定因素明確確w二、快速響應(yīng)市場二、快速響應(yīng)市場n集中力量于自身的核心競集中力量于自身的核心競爭優(yōu)勢爭優(yōu)勢, ,能充分發(fā)揮各方的能充分發(fā)揮各方的優(yōu)勢，并能迅速開展新產(chǎn)品優(yōu)勢，并能迅速開展新產(chǎn)品的設(shè)計和制造，從而使新產(chǎn)的設(shè)計和制造，從而使新產(chǎn)品響應(yīng)市場的時間明顯縮短品響應(yīng)市場的時間明顯縮短w三、

48、加強企業(yè)的核心競爭力三、加強企業(yè)的核心競爭力n以戰(zhàn)略合作關(guān)系為基礎(chǔ)的供以戰(zhàn)略合作關(guān)系為基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈管理，能發(fā)揮企業(yè)的核應(yīng)鏈管理，能發(fā)揮企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，獲得競爭地位。心競爭優(yōu)勢，獲得競爭地位。 w四、用戶滿意度增加四、用戶滿意度增加n產(chǎn)品設(shè)計；產(chǎn)品制造過程；產(chǎn)品設(shè)計；產(chǎn)品制造過程；售后服務(wù)。售后服務(wù)。n制造商幫助供應(yīng)商更新生產(chǎn)制造商幫助供應(yīng)商更新生產(chǎn)和配送設(shè)備，加大對技術(shù)改造和配送設(shè)備，加大對技術(shù)改造的投入，提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，的投入，提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，增加用戶滿意度。增加用戶滿意度。 1、傳統(tǒng)關(guān)系、傳統(tǒng)關(guān)系3、合作伙伴關(guān)系、合作伙伴關(guān)系2、物流關(guān)系、物流關(guān)系4、網(wǎng)絡(luò)資源關(guān)系、網(wǎng)絡(luò)資源關(guān)系

49、 w以傳統(tǒng)的產(chǎn)品買賣為特征以傳統(tǒng)的產(chǎn)品買賣為特征短期合同關(guān)系短期合同關(guān)系w買賣關(guān)系是基于價格的關(guān)系，買賣關(guān)系是基于價格的關(guān)系，買方在賣方之間引起價格的買方在賣方之間引起價格的競爭并在賣方之間分配采購競爭并在賣方之間分配采購數(shù)量來對賣方加以控制數(shù)量來對賣方加以控制w以加強基于產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的物以加強基于產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的物流關(guān)系為特征，物料從供應(yīng)鏈上游流關(guān)系為特征，物料從供應(yīng)鏈上游到下游的轉(zhuǎn)換過程進行集成，注重到下游的轉(zhuǎn)換過程進行集成，注重服務(wù)的質(zhì)量和可靠性，供應(yīng)商在產(chǎn)服務(wù)的質(zhì)量和可靠性，供應(yīng)商在產(chǎn)品組、柔性、準(zhǔn)時等方面的要求較品組、柔性、準(zhǔn)時等方面的要求較高高w企業(yè)與其合作伙伴在信息共享、企業(yè)與

50、其合作伙伴在信息共享、服務(wù)支持、并行工程、群體決策等服務(wù)支持、并行工程、群體決策等方面合作，強調(diào)基于時間（方面合作，強調(diào)基于時間（time-based）和基于價值（）和基于價值（value-based）的供應(yīng)鏈管理的供應(yīng)鏈管理w以實現(xiàn)集成化戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系以實現(xiàn)集成化戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系和以信息共享的網(wǎng)絡(luò)資源關(guān)系為特和以信息共享的網(wǎng)絡(luò)資源關(guān)系為特征。征。w信息技術(shù)高度發(fā)展以及在供應(yīng)鏈信息技術(shù)高度發(fā)展以及在供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)間的高度集成，供應(yīng)鏈節(jié)節(jié)點企業(yè)間的高度集成，供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)間的合作關(guān)系最終集成為網(wǎng)點企業(yè)間的合作關(guān)系最終集成為網(wǎng)絡(luò)資源關(guān)系絡(luò)資源關(guān)系供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的形成和發(fā)展低技術(shù)與管理革新（J

51、IT、TQM）傳統(tǒng)關(guān)系物流關(guān)系合作伙伴關(guān)系網(wǎng)絡(luò)資源關(guān)系產(chǎn)品革新技術(shù)發(fā)展信息技術(shù)高度發(fā)展60s-70s70s-80s90s-集成程度中高供應(yīng)鏈合作關(guān)系的發(fā)展供應(yīng)鏈合作關(guān)系的發(fā)展 供應(yīng)鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的區(qū)別傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系 供應(yīng)鏈合作關(guān)系供應(yīng)鏈合作關(guān)系相互交換的主體相互交換的主體物料物料物料、服務(wù)物料、服務(wù)供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)強調(diào)價格強調(diào)價格多標(biāo)準(zhǔn)并行考慮多標(biāo)準(zhǔn)并行考慮穩(wěn)定性穩(wěn)定性變化頻繁變化頻繁長期、穩(wěn)定、緊密合作長期、穩(wěn)定、緊密合作合同性質(zhì)合同性質(zhì) 單單開放合同（長期）開放合同（長期）供應(yīng)批量供應(yīng)批量小小大大供應(yīng)商數(shù)量供應(yīng)商數(shù)量大量大量少（少而精）少（少而精）供應(yīng)

52、商規(guī)模供應(yīng)商規(guī)模小小大大供應(yīng)商的定位供應(yīng)商的定位當(dāng)?shù)禺?dāng)?shù)貒鴥?nèi)和國外國內(nèi)和國外信息交流信息交流信息專有信息專有信息共享信息共享質(zhì)量控制質(zhì)量控制輸入檢查控制輸入檢查控制質(zhì)量保證質(zhì)量保證選擇范圍選擇范圍投標(biāo)評估投標(biāo)評估 廣泛評估可增值的供應(yīng)商廣泛評估可增值的供應(yīng)商供應(yīng)鏈合作關(guān)系的制約因素 高層態(tài)度 企業(yè)戰(zhàn)略和文化 合作伙伴能力和兼容性 信任 選擇供應(yīng)鏈合作伙伴的原則 基本考慮合作伙伴必須擁有各自的核心競爭力 擁有相同的價值觀和戰(zhàn)略思想 原則 工藝與技術(shù)的連貫性 企業(yè)的業(yè)績和經(jīng)營狀況 有效的交流和信息共享 合作伙伴不要求過多，而在于少而精 供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的步驟 1、合作伙伴的粗篩選 從企業(yè)戰(zhàn)略的角

53、度來檢驗是否需要建立供應(yīng)商合作關(guān)系，以及建立哪個層次的供應(yīng)商合作關(guān)系。 2、合作伙伴的細(xì)篩選 確定挑選合作伙伴的準(zhǔn)則，評估潛在的候選企業(yè)。 3、合作伙伴的精煉和確認(rèn) 正式建立合作伙伴關(guān)系 4、合作伙伴的跟蹤評價 維持和精煉合作伙伴關(guān)系，包括增強彼此間的合作關(guān)系或解除合作伙伴關(guān)系。我國企業(yè)合作模式中存在的問題 物流范圍狹小 資金流極不暢通 信息流管理剛剛起步 新產(chǎn)品的開發(fā)缺乏合作 風(fēng)險分擔(dān)與利益共享意識不夠 有關(guān)法律法規(guī)尚待完善 信息不充分 企業(yè)內(nèi)部管理水平低下供應(yīng)商管理的現(xiàn)有問題對供應(yīng)商缺乏分類管理 供應(yīng)商選擇與評價標(biāo)準(zhǔn)缺乏全面性 供應(yīng)商選擇和評價方法缺乏針對性物流功能獨立的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財務(wù)

54、制造市場營銷管理信息系統(tǒng)設(shè)施計劃物料管理工業(yè)工程生產(chǎn)計劃物料需求計劃采 購物料倉儲運 輸預(yù)測制成品庫存控制訂單處理顧客銷售服務(wù)制成品場地倉儲物料庫存控制物流配送信貸授權(quán)配送系統(tǒng)計劃庫存控制（除場地以外的所有地點）一體化物流組織結(jié)構(gòu)物流經(jīng)理總經(jīng)理計劃控制物流支持物流資源計劃包裝原料裝卸工程倉儲庫存控制運輸和交通產(chǎn)品市場預(yù)測訂單處理需求計劃功能計劃訂單處理能力計劃原材料需求計劃物流運作采購 制造支持 物流配送業(yè)務(wù)流程重組企業(yè)流程創(chuàng)新，企業(yè)流程創(chuàng)新，BPIBusiness Process Innovation企業(yè)流程再設(shè)計，企業(yè)流程再設(shè)計，BPRBusiness Process Redesign核心

55、流程再設(shè)計，核心流程再設(shè)計，CPRCore Process Redesign組織再造，組織再造，OROrganization Reengineeringv一種革命的新方法，這種方法通過使用一種革命的新方法，這種方法通過使用信息技術(shù)和人力資源管理技術(shù)對企業(yè)的流信息技術(shù)和人力資源管理技術(shù)對企業(yè)的流程進行創(chuàng)新，可以極大地提高企業(yè)的成本程進行創(chuàng)新，可以極大地提高企業(yè)的成本、質(zhì)量等指標(biāo)、質(zhì)量等指標(biāo)v通過檢查和簡化企業(yè)關(guān)鍵流程中的活通過檢查和簡化企業(yè)關(guān)鍵流程中的活動和信息流，達到降低成本、提高質(zhì)量動和信息流，達到降低成本、提高質(zhì)量和增大柔性的目的和增大柔性的目的v對企業(yè)運營進行根本性再思考，對其對企業(yè)運營

56、進行根本性再思考，對其工作流程、決策、組織和信息系統(tǒng)同時工作流程、決策、組織和信息系統(tǒng)同時以集成的方式進行再設(shè)計以集成的方式進行再設(shè)計v以組織核心競爭力為重點，對業(yè)務(wù)以組織核心競爭力為重點，對業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)進行根本性的再思考流程和組織結(jié)構(gòu)進行根本性的再思考和再設(shè)計，以達到組織業(yè)績的巨大提和再設(shè)計，以達到組織業(yè)績的巨大提高高企業(yè)流程變化管理，企業(yè)流程變化管理，BPCMBusiness Process Change Managementv一是一種戰(zhàn)略驅(qū)動的組織變革，是一是一種戰(zhàn)略驅(qū)動的組織變革，是對企業(yè)流程的改善和重新設(shè)計，通過對企業(yè)流程的改善和重新設(shè)計，通過改變管理、信息、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和改變管理、信息、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和員工之間的關(guān)系，使企業(yè)在質(zhì)量、響員工之間的關(guān)系，使企業(yè)在質(zhì)量、響應(yīng)速度、成本、柔性、顧客滿意度、應(yīng)速度、成本、柔性、顧客滿意度、股票價值以及其他重要流程業(yè)績方面股票價值以及其他重要流程業(yè)績方面取得優(yōu)勢取得優(yōu)勢業(yè)務(wù)流程重組，業(yè)務(wù)流程重組，BPRBusiness Process Reengineeringv從根本上考慮和徹底地設(shè)計企業(yè)的從根本上考慮和徹底地設(shè)計企業(yè)的流程，使其在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速流程，使其在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著的提高度等關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著的提高案例福特汽車公司北美財會部的BRP 福特汽車公司是