企業(yè)戰(zhàn)略計劃過程詳解

1、第三章第三章 公司戰(zhàn)略計劃過程公司戰(zhàn)略計劃過程 在競爭激烈、復(fù)雜多變的市場環(huán)境中，企業(yè)怎樣求得生存和發(fā)展，在很大程度上取決于企業(yè)的市場營銷活動能否適應(yīng)外部環(huán)境的變化，并做出積極正確的反應(yīng)，而連接企業(yè)與環(huán)境的則是企業(yè)的戰(zhàn)略計劃。戰(zhàn)略的形成及基本概念的框架戰(zhàn)略的形成及基本概念的框架變化環(huán)境中的公司效益理論變化環(huán)境中的公司效益理論公司戰(zhàn)略計劃過程公司戰(zhàn)略計劃過程一、戰(zhàn)略的形成及基本概念的框架一、戰(zhàn)略的形成及基本概念的框架規(guī)模 / 增長利潤率 / 收益地理社會責(zé)任審美時尚彈性資源 / 能力營銷財務(wù)制造工程研究與開發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略略范范疇疇環(huán)境環(huán)境組織組織利益相關(guān)者利益相關(guān)者經(jīng)濟社會文化政治技術(shù)市場成本競爭者消

2、費者政府戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略形成概念框架概念框架戰(zhàn)略形成主要過程階段：戰(zhàn)略形成主要過程階段：第一階段第一階段：對機會、威脅、環(huán)境趨勢、組織優(yōu)勢、劣勢和相關(guān)者 愿望的評估。第二階段第二階段：在股東價值相對重要性的基礎(chǔ)上，決定目標和任務(wù)。第三階段第三階段：在戰(zhàn)略范圍形成若干備選方案，確認在每個區(qū)域范圍 的優(yōu)勢，即戰(zhàn)略的重點。第四階段第四階段：制定整合戰(zhàn)略實施計劃方案：包括工程、財務(wù)、人力 資源、控制、制造、營銷、研究開發(fā)、社會責(zé)任等。第五階段第五階段：計劃執(zhí)行階段。第六階段第六階段：控制執(zhí)行的結(jié)果，與計劃相比較，任何偏差都要考慮 是否需要調(diào)整戰(zhàn)略。單擊鼠標單擊鼠標單擊鼠標單擊鼠標單擊鼠標二、變化環(huán)境中的公

3、司效益理論二、變化環(huán)境中的公司效益理論1. 組織組織環(huán)境互適性環(huán)境互適性 每個組織都和環(huán)境的某個部分相互影響，相互作用，我們把這一部分成為相關(guān)環(huán)境。 一個汽車制造商的相關(guān)環(huán)境包括汽車購買者、經(jīng)銷商、供應(yīng)商、競爭者、銀行和各種公眾。波特的三個總戰(zhàn)略：波特的三個總戰(zhàn)略：總成本方面領(lǐng)先總成本方面領(lǐng)先 公司致力于達到生產(chǎn)成本和銷售成本最低化，它就能以低于競爭對手的價格贏得較大的市場份額。奉行這一戰(zhàn)略的公司必須善于工程管理、采購、制造和實體分配，但不要求掌握太多的營銷技術(shù)。差別化差別化 公司致力于創(chuàng)造有顯著差別的生產(chǎn)線和營銷方案，以便有可能成為本行業(yè)的等級領(lǐng)袖。大多數(shù)顧客都喜歡擁有這種品牌，如果價格不太

4、貴的話。采取這一策略的公司必須在研究開發(fā)、設(shè)計、質(zhì)量控制、營銷方面擁有相當?shù)膶嵙?。單擊鼠標集中化集中?公司將其力量集中在為幾個細分市場服務(wù)上，而不是追求全部市場。公司從了解這些細分市場的需要入手，在選中的細分市場上，運用成本領(lǐng)先，產(chǎn)品差別化，或者兩者兼有的戰(zhàn)略。結(jié)構(gòu)人員戰(zhàn)略技能系統(tǒng)作風(fēng)共同價值觀念麥金西麥金西7-S構(gòu)架構(gòu)架作風(fēng)作風(fēng)公司人員具有的共同行為和經(jīng)營作風(fēng)。單擊鼠標技能技能公司雇員應(yīng)具備和掌握的技能，如財務(wù)、營銷計劃實施所需要的操作技能。人員人員在公司的每一個崗位，應(yīng)尋求并雇用最優(yōu)秀的人員。價值觀念價值觀念單擊鼠標單擊鼠標公司雇員擁有的共同的價值取向，具有一流管理水平的公司必須具有一種

5、無形的、但又為公司的每個成員所了解并樂于實踐的動力和信條。管理的四個軟件2. 環(huán)境的變化環(huán)境的變化 汽車行業(yè)在一個大規(guī)模的工商企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中是極為重要的，這個生態(tài)系統(tǒng)由橡膠、玻璃、鋼廠、原油冶煉、汽油站、超級公路和底特律經(jīng)濟以及幾百萬人民的收入組成。多年來，這個工商企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)一直維持著一種穩(wěn)定的狀態(tài)，但是到了20世紀70年代初，接二連三的“打擊”使這個行業(yè)暈頭轉(zhuǎn)向：石油危機，納德對汽車安全問題的攻擊，政府有關(guān)控制汽車排氣量的規(guī)定，外國小型汽車的沖擊和劇烈競爭，等等。 美國汽車制造商對于這些環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍，在某些場合，或者不加理會，或者作一些抗爭。當通用汽車公司、福特公司和克萊斯勒汽車公司最

6、終開始生產(chǎn)小型汽車跟日本人抗爭時，它們已經(jīng)失去了對豐田、日產(chǎn)以及一大批外國公司，特別是日本汽車制造商的優(yōu)勢。正如我們今天所看到的在美國市場上銷售的320萬輛小汽車里面，由40%是日本制造的。底特律的失敗就在于它沒有及時發(fā)現(xiàn)環(huán)境變化兆頭，沒有控制它的勞動力和其他成本。公司付給美國工人的工資和福利，每小時要比其日本同行高出8美元，而他們組裝一輛小汽車需要30個小時，日本人只需要15個小時，這就使日本汽車制造商比美國汽車制造商多了一個2,500美元的成本優(yōu)勢。3. 組織的適應(yīng)性組織的適應(yīng)性環(huán)境掃描環(huán)境掃描環(huán)境掃描日益成為一種重要的公司職能。公司必須識別環(huán)境中哪些是可能造成重大威脅或帶來重大機會的要素

7、。許多公司創(chuàng)立了問題管理程序，包括收集信息，以了解掌握有關(guān)國會立法、外國競爭、原材料利用和其他一些可能影響企業(yè)未來的問題。環(huán)境發(fā)展趨勢基本上可以分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機會。3. 組織的適應(yīng)性組織的適應(yīng)性 出現(xiàn)概率1234嚴重程度大小威脅高 低圖圖1 威脅矩陣威脅矩陣環(huán)境威脅環(huán)境威脅環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)。如不采取果斷 的營銷行動，這種不利趨勢將導(dǎo)致企業(yè)市場地位被侵蝕。1. 競爭者發(fā)明了一種高效電動 小汽車2. 嚴重的漫長的經(jīng)濟蕭條3. 汽油價格提高4. 更嚴格的汽車污染控制法令 成功概率1234吸引力大小機會高 低3. 組織的適應(yīng)性組織的適應(yīng)性圖圖2 機會矩

8、陣機會矩陣營銷機會營銷機會對公司營銷行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這個領(lǐng)域內(nèi)，該 公司具有競爭優(yōu)勢。這些機會可以按其吸引力以及每一 個機會可能獲得成功的概率加以衡量并分類。1. 公司發(fā)明一種高效電動小汽車2. 公司發(fā)明每加侖行駛60英里的節(jié) 油汽車3. 公司發(fā)明一種更有效的減震汽車4. 公司發(fā)明一種更有效的汽車污染 控制系統(tǒng)三、公司戰(zhàn)略計劃過程三、公司戰(zhàn)略計劃過程 指在組織目標、資源和它的各種環(huán)境機會之間建立與保持一種可行的適應(yīng)性的管理過程。戰(zhàn)略計劃工作是要按照這樣的方式來謀劃一個公司，即它應(yīng)包括足夠的健康服務(wù)，從而在公司的某些業(yè)務(wù)受到損失時，它也能正常的運行。戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃公司戰(zhàn)略計劃過程公司戰(zhàn)

9、略計劃過程計計 劃劃 執(zhí)執(zhí) 行行 控控 制制公司計劃業(yè)務(wù)計劃產(chǎn)品計劃組 織實 施衡量結(jié)果采取修正行動分析結(jié)果圖圖3 戰(zhàn)略計劃、執(zhí)行和控制過程戰(zhàn)略計劃、執(zhí)行和控制過程公司公司任務(wù)任務(wù)公司的公司的目標和目標和目的目的公司業(yè)務(wù)公司業(yè)務(wù)經(jīng)營組合經(jīng)營組合計劃計劃公司新公司新的業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)計劃計劃圖圖4 戰(zhàn)略計劃過程戰(zhàn)略計劃過程1. 公司任務(wù)公司任務(wù)進入進入進入進入2. 公司目標管理體系公司目標管理體系3. 公司業(yè)務(wù)組合計劃公司業(yè)務(wù)組合計劃 (1) 確定哪些業(yè)務(wù)是公司的主要業(yè)務(wù)確定哪些業(yè)務(wù)是公司的主要業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位 (2) 對戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的評估對戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的評估4. 公司增長戰(zhàn)略公司增長戰(zhàn)略

10、進入進入公司任務(wù)公司任務(wù)當管理當局意識到組織正在走下坡路，就必須更新它的目標。彼得德魯克認為，此時正是提出根本性問題的時候：我們的企業(yè)是干什么的？顧客是誰？對顧客的價值是什么？我們的業(yè)務(wù)將是什么？我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么？(2) 對戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的評估對戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的評估0%2%4%6%8%10%12%14%16%18%20%22%10*4*2*1*0.5*0.3*0.1*相對市場份額相對市場份額市市場場成成長長率率明星明星問題問題金牛金牛狗類狗類12345678a. 波士頓咨詢公司的成長波士頓咨詢公司的成長份額矩陣份額矩陣1 12 23 34 45 5收獲/ 放棄收獲/ 放棄選擇/ 盈利選擇/ 盈

11、利投資/ 成長投資/ 成長(2) 對戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的評估對戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的評估5 4 3 2 1行行業(yè)業(yè)吸吸引引力力高高 中中 低低業(yè)務(wù)實力業(yè)務(wù)實力b. 通用電氣公司多因素業(yè)務(wù)組合矩陣通用電氣公司多因素業(yè)務(wù)組合矩陣3.451.00必須是可接受的0.051.000.050.102.000.050.153.000.050.453.000.150.302.000.150.604.000.151.005.000.20環(huán)境影響通貨膨脹競爭密集程度年市場成長率0.804.000.20社會/政治/法律能源要求技術(shù)要求歷史毛利率總體市場大小值定值（1-5）權(quán)數(shù)行業(yè)吸引力通用電氣公司多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營組合模型行業(yè)吸引力

12、和業(yè)務(wù)實力所含各要素4.301.000.204.000.050.804.000.100.255.000.050.453.000.150.102.000.050.153.000.050.255.000.050.204.000.050.505.000.100.404.000.10管理人員單位成本促銷效率產(chǎn)品質(zhì)量0.604.000.15開發(fā)研究實績生產(chǎn)效率分銷網(wǎng)份額成長0.404.000.10物資供應(yīng)生產(chǎn)能力品牌知名度市場份額業(yè)務(wù)實力通用電氣公司多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營組合模型行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實力所含各要素值定值（1-5）權(quán)數(shù)4. 公司增長戰(zhàn)略公司增長戰(zhàn)略 0 5 10 銷售量 密集性增長 一體化增長 多角化

13、增長希望達到的銷售量 時間（年）(1) 密集化增長(2) 一體化增長(3) 多角化增長戰(zhàn)略計劃缺口預(yù)期的銷售量單擊鼠標(1) 密集化增長戰(zhàn)略密集化增長戰(zhàn)略是在一個特定市場的全部需求購買潛力尚未到達極限時所存在的市場機會。密集化增長可以通過三種途徑實現(xiàn)單擊鼠標a. 市場滲透通過采取更加積極有效、更富進取精神的市場營銷措施，努力在現(xiàn)有市場上擴大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售量，從而實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)的增長。單擊鼠標b. 市場開發(fā)通過努力開拓新市場來擴大現(xiàn)有產(chǎn)品銷售量，從而實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)的增長。c. 產(chǎn)品開發(fā)通過向現(xiàn)有市場提供多種改型變異產(chǎn)品，滿足不同顧客需求，從而擴大銷售，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)的增長。單擊鼠標(1) 密集化增長戰(zhàn)

14、略密集化增長戰(zhàn)略 現(xiàn)有市場 新市場1. 市場滲 透戰(zhàn)略2. 產(chǎn)品開 發(fā)戰(zhàn)略3. 市場開 發(fā)戰(zhàn)略4. 多樣化 戰(zhàn)略 現(xiàn)有產(chǎn)品 新產(chǎn)品圖5 三種密集型成長戰(zhàn)略：安索夫的 產(chǎn)品 / 市場擴展方格圖 單擊單擊單擊單擊(2) 一體化增長戰(zhàn)略一體化增長戰(zhàn)略一個企業(yè)把自己的業(yè)務(wù)經(jīng)營擴展到供、產(chǎn)、銷不同環(huán)節(jié)，以尋求更多的市場機會。一體化增長可以通過三種途徑實現(xiàn)單擊鼠標單擊鼠標單擊鼠標a. 后向一體化b. 前向一體化c. 水平一體化公司向后控制供應(yīng)系統(tǒng)，具體可以通過自辦、契約、聯(lián)營或兼并等形式，最終實現(xiàn)對它的供給來源取得控制權(quán)。公司向前控制銷售系統(tǒng)，可通過一定形式對其產(chǎn)品的加工和銷售取得控制權(quán)至所有權(quán)。企業(yè)通過收買或兼并同類企業(yè)，以擴大生產(chǎn)規(guī)模，或與同類企業(yè)實行合資經(jīng)營。(3) 多角化增長戰(zhàn)略多角化增長戰(zhàn)略也叫多元化，是企業(yè)所屬的行業(yè)缺乏有利的營銷機會，而其他的行業(yè)又富有吸引力，企業(yè)又具