財(cái)務(wù)公司管理

1、集團(tuán)公司的發(fā)展程度在一定程度上反映了一國的綜合國力,而治理和管理體制作為集團(tuán)公司的核心問題,對集團(tuán)公司的持續(xù)發(fā)展起著決定性作用。因此,研究集團(tuán)公司的治理與管理體制就具有重大的理論和現(xiàn)實(shí)意義。沿著“股權(quán)結(jié)構(gòu)集團(tuán)公司治理與管理體制集團(tuán)公司行為”通過研究國內(nèi)外相關(guān)的定義,認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)是以核心企業(yè)為核心,以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶而組建的聯(lián)合體。而集團(tuán)公司是以核心企業(yè)和母公司為核心,以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶而組建的多個(gè)平等法人的法人聯(lián)合體。集團(tuán)公司治理與管理的關(guān)系。認(rèn)為二者統(tǒng)一于實(shí)現(xiàn)財(cái)富的有效創(chuàng)造,管理不僅處理生產(chǎn)關(guān)系問題而且處理生產(chǎn)力問題,而治理處理的是生產(chǎn)關(guān)系問題,可以說,管理是管理架構(gòu),治理是法律架構(gòu)。管

2、理架構(gòu)是實(shí)質(zhì),法律架構(gòu)是形式,實(shí)質(zhì)決定形式。集團(tuán)公司的治理。首先,認(rèn)為適度集中和多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)有助于形成有效的集團(tuán)公司治理與管理體制,并對集團(tuán)公司治理與一般企業(yè)的治理區(qū)別進(jìn)行分析,分別從內(nèi)部治理和外部治理角度、公司治理機(jī)構(gòu)、經(jīng)理層的激勵(lì)約束機(jī)制、信息披露、市場、政府和法律等方面對母公司和子公司自身的治理進(jìn)行系統(tǒng)研究。首先,責(zé)任中心的劃分,母公司一般是集團(tuán)公司的戰(zhàn)略決策中心、資金調(diào)度中心、資本運(yùn)營中心、人力資源開發(fā)中心、信息中心,子公司作為集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施單位,是商品經(jīng)營中心和利潤中心,參股公司作為集團(tuán)的投資,是利潤中心和投資中心。其次,認(rèn)為集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)采取母子公司體制,在此基礎(chǔ)上,

3、探討了集團(tuán)公司的股權(quán)控制、人事管理、財(cái)務(wù)管理、審計(jì)控制、考核管理和日常監(jiān)管。首先,探討了我國企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展階段和組建模式。國有股一股獨(dú)大導(dǎo)致治理的制衡機(jī)制嚴(yán)重弱化;董事會(huì)形同虛設(shè);內(nèi)部人控制嚴(yán)重;監(jiān)督機(jī)制弱化;經(jīng)營者的激勵(lì)約束機(jī)制不完善;外部治理機(jī)制不健全;關(guān)于集團(tuán)公司的法律不完善;財(cái)務(wù)管理存在失控現(xiàn)象;對于核心企業(yè)的控股權(quán)不夠。,完善集團(tuán)公司的治理結(jié)構(gòu):完善董事與獨(dú)立董事制度、強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)的職能、加強(qiáng)資本市場的外部治理、完善信息披露制度、健全債權(quán)人治理機(jī)制、促進(jìn)經(jīng)理人才市場迅速成長、規(guī)范公司制改革、進(jìn)一步明晰產(chǎn)權(quán),確保國有資產(chǎn)出資人到位、健全經(jīng)營者激勵(lì)約束機(jī)制、大力發(fā)展機(jī)構(gòu)投資者和剝離輔業(yè)。完

4、善集團(tuán)公司的管理體制,主要有健全和完善母公司的功能、處理好集分權(quán)管理、在強(qiáng)化母公司產(chǎn)權(quán)功能的基礎(chǔ)上明確集團(tuán)內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系、合理劃分集團(tuán)公司的責(zé)任中心、絕對控制集團(tuán)公司的核心業(yè)務(wù)、優(yōu)化集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)及相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)、處理好母公司與上市子公司之間的關(guān)系、正確處理授權(quán)經(jīng)營的公司與國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)的關(guān)系一、研究的背景和意義1、研究背景提升企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)作，在規(guī)避資金風(fēng)險(xiǎn)和降低資金利用成本的同時(shí)，如何有效的提高整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的資金使用效率，基于此，企業(yè)集團(tuán)就要對企業(yè)的資金進(jìn)行集中管理。財(cái)務(wù)管理問題是企業(yè)管理要考慮的核心問題，而資金管理問題又是財(cái)務(wù)管理問題的核心內(nèi)容，因此興泰的財(cái)務(wù)平臺(tái)管理的核心在于如

5、何有效進(jìn)行資金集中管理。首先，集團(tuán)企業(yè)及集團(tuán)所屬成員企業(yè)是獨(dú)立的業(yè)務(wù)主體，都是理性的“經(jīng)濟(jì)人”，都有同等的法律地位，在日常經(jīng)營和市場交易中考慮的均為自身利益最大化。如果對這種各自利益最大化的現(xiàn)象放任不管，最終的結(jié)果必然是集團(tuán)企業(yè)和成員企業(yè)的目標(biāo)的偏離，局部利益和整體利益的沖突和背離。如果能有效的對成員企業(yè)的資金進(jìn)行控制，從源頭上有效管理，必然能夠避免產(chǎn)生這種利益不一致的局面，使得集團(tuán)企業(yè)和集團(tuán)下屬企業(yè)均能以集團(tuán)整體利益最大化為出發(fā)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)整體利益最大化。同時(shí)，控股和參股的企業(yè)都是非常成熟的企業(yè)，如果不對整個(gè)企業(yè)集團(tuán)資金有效的集中管理、控制和調(diào)劑，會(huì)導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)集團(tuán)整體資源的浪費(fèi)。集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)對

6、整個(gè)集團(tuán)的資金集中管理和調(diào)劑，可以有效的利用整個(gè)集團(tuán)的沉淀資金，用集團(tuán)內(nèi)部的資金資源支持整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展，進(jìn)而可以有效的提高了集團(tuán)整體的資金使用效率。此外，集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)對下屬企業(yè)的資金集中管理和控制，對資金的流入和流出進(jìn)行有效監(jiān)管，對下屬成員企業(yè)的收支、籌融資進(jìn)行有效監(jiān)督，在重大投融資事項(xiàng)上具備有效的約束機(jī)制，才能有效的獲得成員企業(yè)重大事項(xiàng)的財(cái)務(wù)知情權(quán)，才能有效實(shí)現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的動(dòng)態(tài)控制。二）研究內(nèi)容、思路和方法1、研究內(nèi)容本論文分為五個(gè)章節(jié)：緒論、企業(yè)集團(tuán)資金管理的相關(guān)理論研究、集團(tuán)資金集中管理現(xiàn)狀與存在的問題、集團(tuán)資金集中管理優(yōu)化方案、結(jié)論與展望。第一章緒論主要闡述選題的背景和意義、主要研

7、究的內(nèi)容、思路和方法。第二章主要是關(guān)于企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的相關(guān)理論綜述，即資金集中管理的內(nèi)涵、資金集中管理的相關(guān)理論基礎(chǔ)，進(jìn)而詳細(xì)介紹資金集中管理主要釆用的統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、資金結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行以及財(cái)務(wù)公司等相關(guān)模式的主要內(nèi)容與特點(diǎn)。第三章主要是對集團(tuán)資金集中管理現(xiàn)狀的分析研究，本章主要包括集團(tuán)簡介，集團(tuán)資金集中管理現(xiàn)狀及存在的問題分析。通過研究分析發(fā)現(xiàn)集團(tuán)資金集中管理存在的主要問題有：、資金歸集率低，財(cái)務(wù)公司職能作用不明顯，無法調(diào)節(jié)資金閑置和短缺；、沒有一套成熟的資金管理信息系統(tǒng)，資金預(yù)算體系不完善，缺乏有效的全面資金預(yù)算和資金計(jì)劃，無法有效保障集團(tuán)資金安全；、對資金缺乏

8、有限控制，無法對集團(tuán)下屬單位資金狀況適時(shí)監(jiān)督和控制。、沒有發(fā)揮集團(tuán)統(tǒng)一的融資功能，各成員單位融資獨(dú)立為政，融資成本高；論文的核心在于第四章集團(tuán)資金集中管理優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，本章主要包括資金集中管理優(yōu)化方案設(shè)計(jì)的目標(biāo)和原則，集團(tuán)資金集中管理優(yōu)化設(shè)計(jì)方案的總體框架，以及資金集中管理優(yōu)化方案設(shè)計(jì)的具體內(nèi)容，集團(tuán)資金集中管理方案實(shí)施的具體保障措施。提出了要構(gòu)建以財(cái)務(wù)公司為平臺(tái)、以資金管理信息系統(tǒng)為載體的一體化集中管理模式的總體資金優(yōu)化框架，通過進(jìn)一步明確財(cái)務(wù)公司的職能和作業(yè)，以財(cái)務(wù)公司為核心實(shí)現(xiàn)資金的歸集和調(diào)度，有效減少閑置資金的占用；通過建立資金管理信息系統(tǒng)，以其為載體實(shí)現(xiàn)資金的全面預(yù)算、資金計(jì)劃、動(dòng)態(tài)

9、跟蹤和監(jiān)督等功能，有效保障資金安全，降低風(fēng)險(xiǎn)；通過建立統(tǒng)一集團(tuán)融資模式，有效的降低集團(tuán)籌資成本。而要保障以上優(yōu)化方案的實(shí)施，不僅需要全體成員企業(yè)的參與，更需要集團(tuán)做好制度建設(shè)，通過制度來推動(dòng)方案的實(shí)施，同時(shí)要加強(qiáng)考核監(jiān)督機(jī)制，來落實(shí)方式實(shí)施的效果；第五章結(jié)論與展望。2、研究思路本論文釆用層層遞進(jìn)的思路，先對資金集中管理相關(guān)理論及模式簡單介紹，在此基礎(chǔ)上，對集團(tuán)資金集中管理現(xiàn)狀深入分析進(jìn)而指出了集團(tuán)在資金集中管理方面存在的相關(guān)問題最終設(shè)計(jì)出資金集中管理優(yōu)化方案。集團(tuán)資金集中管理優(yōu)化方案3、研究方法本文主要運(yùn)用文獻(xiàn)分析、對比分析、調(diào)查研究等方法，將理論分析與集團(tuán)實(shí)際資金集中管理現(xiàn)狀分析，定性分析和

10、定量分析相結(jié)合，對集團(tuán)的資金集中管理進(jìn)行研究和分析。具體來講，主要的研究方法如下：、文獻(xiàn)分析法：收集和研讀國內(nèi)外有關(guān)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理方面的專著和文章，并借助互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行資料搜索。、定性分析和定量分析相結(jié)合：在對企業(yè)集團(tuán)資金管理作定性的歸納演義、對比分析等的同時(shí)，還通過大量事實(shí)、數(shù)據(jù)及圖表進(jìn)行定量分析，使分析更為透徹并易于理解。、理論研究與實(shí)證研究：理論研究主要是第二章的相關(guān)理論綜述；實(shí)證研究則在第三章現(xiàn)狀及問題、第四章優(yōu)化方案中得到集中體現(xiàn)。集團(tuán)資金集中管理優(yōu)化方案二、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的相關(guān)理論研究一）企業(yè)集團(tuán)資金集中管理相關(guān)理論1、資金集中管理的內(nèi)涵資金集中管理是指將整個(gè)集團(tuán)的資金歸集

11、到集團(tuán)總部，在集團(tuán)總部設(shè)立專職部門代表集團(tuán)公司實(shí)施對資金的統(tǒng)一調(diào)度、管理、運(yùn)用和監(jiān)控。通過資金的集中管理，企業(yè)集團(tuán)能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)范圍內(nèi)資金的整合與調(diào)控，充分盤活資金存量，有效提高資金使用效率，降低財(cái)務(wù)成本和資金風(fēng)險(xiǎn)。2、資金集中管理的相關(guān)理論基礎(chǔ)內(nèi)部資本市場理論在傳統(tǒng)資本市場下，由于外部資本市場存在代理人問題、信息不對稱以及資金成本高等問題，導(dǎo)致了資源的配置效率極其的低下，在這種外部資本市場失效的情況下，企業(yè)進(jìn)而轉(zhuǎn)為依靠集團(tuán)內(nèi)部來融資。傳統(tǒng)外部資本市場的失效直接導(dǎo)致了內(nèi)部資產(chǎn)市場的形成。內(nèi)部資本市場有效的彌補(bǔ)了外部市場的局限性。內(nèi)部資本市場理論認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)母公司是資產(chǎn)的最終控制方，對下屬企業(yè)的資

12、產(chǎn)具備所有權(quán)，加強(qiáng)對資產(chǎn)的監(jiān)督管理可以獲得巨大的經(jīng)濟(jì)效益，這種監(jiān)督力度越大所能獲得的經(jīng)濟(jì)收益也就越高。雖然銀行等外部出資者也擁有對企業(yè)同樣的監(jiān)督能力，但是由于這種監(jiān)督更多的是依靠事先制定各種合約和協(xié)議，同時(shí)也不能從這種監(jiān)督中獲得經(jīng)濟(jì)收益。所以內(nèi)部資本市場認(rèn)為優(yōu)化總部監(jiān)督可以有效提高集團(tuán)整體收益，當(dāng)然任何的監(jiān)督都是有成本，并非是越嚴(yán)厲越好，更多的是應(yīng)該考慮最優(yōu)的監(jiān)督水平。同時(shí)，同外部投資者相比集團(tuán)總部對下屬企業(yè)擁有最終控制權(quán)，可以直接查閱他們的經(jīng)營成果、財(cái)務(wù)狀況、現(xiàn)金流暈等相關(guān)信息，同時(shí)還可以對他們所有的信息進(jìn)行直接監(jiān)督審計(jì)，雖然不能完全杜絕下屬企業(yè)的舞弊造假行為。但是最少集團(tuán)總部在對下屬企業(yè)的

13、信息真?zhèn)伪鎰e上可以采用多種手段和措施，這些是外部投資者所不具備的。故此內(nèi)部資本市場理論可以有效的控制信息處理的成本，同時(shí)所花費(fèi)的成本低。最后，內(nèi)部資本市場理論認(rèn)為其可以更高效的提高企業(yè)內(nèi)部的資源配置效率。企業(yè)集團(tuán)總部的一個(gè)重要職責(zé)就是對有限的資源在下屬企業(yè)和部門之間行合理的配置，在相關(guān)的業(yè)務(wù)單位為有限的資源競爭時(shí)，總部肯定會(huì)從中挑選最具競爭能力的項(xiàng)目，然后將有限的資源配入其中以期望獲得集體整體的最大收益。同外部投資者相比，集團(tuán)總部對某一項(xiàng)目進(jìn)行投資時(shí)，不僅僅考慮項(xiàng)目本身是否具備優(yōu)勢，更多的是考慮這個(gè)項(xiàng)目在集團(tuán)整體層面所能發(fā)揮的優(yōu)勢。而外部投資者由于不具備最終的剩余分配權(quán)，其收益已經(jīng)在前期的合同

14、中做出了約定，所以外部投資者為了自身利益最大化，為了有效保證收回事前約定的合同收益，必然會(huì)將有效的資源投資自身具備絕對優(yōu)勢的項(xiàng)目。產(chǎn)融結(jié)合理論產(chǎn)融結(jié)合是指產(chǎn)業(yè)與金融業(yè)在經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中為了共同的發(fā)展目標(biāo)和整體效益通過參股、持股、控股和人事參與等方式而進(jìn)行的內(nèi)在結(jié)合或溶合。廣義的產(chǎn)融結(jié)合是指產(chǎn)業(yè)資本與金融資本或工商企業(yè)與金融企業(yè)之間通過股權(quán)融合及業(yè)務(wù)合作等各種形式的結(jié)合與互動(dòng)。它是產(chǎn)業(yè)資本發(fā)展到一定程度，尋求經(jīng)營多元化、資本虛擬化，從而提升資本運(yùn)營檔次的一種趨勢；是產(chǎn)業(yè)資本與金融資本間的資本聯(lián)系、信貸聯(lián)系和資產(chǎn)證券化，以及由此產(chǎn)生的人力資本結(jié)合、信息共享等等的總和。通過產(chǎn)融結(jié)合，往往由于成本提高的速度

15、遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張，使得產(chǎn)融結(jié)合運(yùn)作起來更有效率，其在開發(fā)高度細(xì)分化的產(chǎn)品、建立與維護(hù)信息技術(shù)系統(tǒng)、進(jìn)行資產(chǎn)管理及建立營銷網(wǎng)絡(luò)時(shí)，都存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。其次，產(chǎn)融結(jié)合有利于降低交易費(fèi)用。產(chǎn)融結(jié)合雙方在信息獲得方面，與融合前相比，具有明顯的優(yōu)勢，即雙方在產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)交往時(shí)，相關(guān)的談判、履約等費(fèi)用將不同程度地降低。而降低的交易費(fèi)用，可以為產(chǎn)融結(jié)合的雙方提供更多的融資便利。再次，產(chǎn)融結(jié)合有利于實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)。由于產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的運(yùn)轉(zhuǎn)周期不盡相同，兩者結(jié)合，可以燹平經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)導(dǎo)致的沖擊。產(chǎn)融雙方在資本、人才、技術(shù)等方面可能互有余缺，通過有效的結(jié)合，可以使這些要素發(fā)揮更大的作用。在無形資產(chǎn)方面，通過產(chǎn)

16、融結(jié)合，可以膨脹有優(yōu)勢一方的無形資產(chǎn)。最后，產(chǎn)融結(jié)合有利于促進(jìn)企業(yè)國際化戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)前部分企業(yè)著力建設(shè)求大、求強(qiáng)的企業(yè)文化，而國際化是其做大做強(qiáng)的重要戰(zhàn)略。相對于產(chǎn)業(yè)資本而言，金融資本具有較強(qiáng)的流動(dòng)性，資本的專用性較弱，產(chǎn)融結(jié)合是產(chǎn)業(yè)資本實(shí)現(xiàn)國際化發(fā)展的有效途徑。信息不對稱理論信息不對稱理論是指在市場經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，各類人員對有關(guān)信息的了解是有差異的；掌握信息比較充分的人員，往往處于比較有利的地位，而信息貧乏的人員，貝處于比較不利的地位。相應(yīng)的集團(tuán)公司只是掌握了最終的控制權(quán)，而日常的經(jīng)營管理權(quán)全部在下屬企業(yè)。資金使用效率的內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)。它業(yè)務(wù)涵蓋資金管理、融資、結(jié)算、風(fēng)險(xiǎn)控制、運(yùn)作和計(jì)劃等，

17、具體為統(tǒng)一辦理企業(yè)內(nèi)部各成員或下屬分、子公司資金收付及往來結(jié)算，以及各成員之間的資金往來結(jié)算、資金調(diào)度、運(yùn)籌等。這種模式的特點(diǎn)是結(jié)算中心會(huì)為集團(tuán)下屬各級(jí)分子公司核定最高資金留存限額，對于超過留存限額的資金收入部分必須轉(zhuǎn)入結(jié)算中心賬戶。同時(shí)，各級(jí)分子公司均設(shè)立自己的財(cái)務(wù)部門，擁有獨(dú)立的資金賬戶。結(jié)算中心模式并不是各級(jí)分子公司將資金全部集中到集團(tuán)總部，它只是實(shí)現(xiàn)了資金的流動(dòng)和投融資決策過程的集中化管理，各級(jí)分子公司均有相對較大空間的資金使用決策權(quán)。4、內(nèi)部銀行模式內(nèi)部銀行模式是指企業(yè)集團(tuán)將商業(yè)銀行的信貸和結(jié)算職能和方式引進(jìn)企業(yè)內(nèi)部，主要目的是充實(shí)完善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)核算方法。它將企業(yè)管理、信貸管理和財(cái)

18、務(wù)管理三者融為一個(gè)整體。在內(nèi)部銀行模式下，企業(yè)內(nèi)部銀行統(tǒng)一運(yùn)作企業(yè)的自有資金和外部的信貸資金，通過將集團(tuán)企業(yè)下屬各級(jí)分子公司的閑散資金統(tǒng)一調(diào)配和使用，同時(shí)與企業(yè)內(nèi)部的目標(biāo)管理、責(zé)任考核機(jī)制結(jié)合起來，可以有效的加速資金的周轉(zhuǎn)速度，提高效益。同結(jié)算中心相比，它是一種更完善的企業(yè)內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，但是不同于結(jié)算中心的是內(nèi)部銀行模式下，集團(tuán)下屬各級(jí)分子公司與集團(tuán)是一種貸款管理的關(guān)系。5、財(cái)務(wù)公司模式財(cái)務(wù)公司模式是近代大型企業(yè)集團(tuán)最流行和常用的一種資金集中管理模式，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司是當(dāng)集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)和規(guī)模發(fā)展到一定水平之后，由集團(tuán)公司或是跨國公司投資設(shè)立的子公司，它是由政府監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)的專門從事集團(tuán)內(nèi)部

19、的資金融通管理業(yè)務(wù)的非銀行性金融管理機(jī)構(gòu)。同上述幾種模式相比，財(cái)務(wù)公司首先在實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)轉(zhuǎn)賬、結(jié)算來加速資金周轉(zhuǎn)的同時(shí)，還能實(shí)現(xiàn)資金的整體控制，可以承擔(dān)集團(tuán)的理財(cái)功能，通過融資租賃和買方信貸等方式注入少量資金就可以解決集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)品購銷問題。同時(shí)財(cái)務(wù)公司可以通過同業(yè)拆借、外匯及有價(jià)證券交易、發(fā)行債券或股票等方式，為集團(tuán)提供更廣闊的融資渠道。相比較結(jié)算中心、內(nèi)部銀行，財(cái)務(wù)公司不僅僅是融資中心，更具備集團(tuán)投資中心的功能，它充分利用集團(tuán)內(nèi)部閑置資金來進(jìn)行有效投資，為集團(tuán)增加整體剩余效益。集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司是把一種完全市場化的企業(yè)與企業(yè)或銀企關(guān)系引入到集團(tuán)管理中，使集團(tuán)各子公司具有完全獨(dú)立的財(cái)權(quán)，擁有

20、資金的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)，同時(shí)集團(tuán)又通過財(cái)務(wù)公司對子公司進(jìn)行資金控制。從該層面講，結(jié)算中心、內(nèi)集團(tuán)資金集中管理優(yōu)化方案部銀行更帶有行政強(qiáng)制色彩，自主性、經(jīng)濟(jì)性不如財(cái)務(wù)公司資金控制模式。6、各種管理模式比較以上統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、資金結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行以及財(cái)務(wù)公司五種管理模式相關(guān)比較詳見表。表五種管理模式比較管理模式1、企業(yè)的一切資金收入都集中在集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門，集團(tuán)下屬各級(jí)分子公司沒有資金賬號(hào)；2、資金收支權(quán)限高度集中，所有的資金支付全部通過集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門完成；3、利于集團(tuán)全面的資金平衡，但缺乏靈活性；4、管理上欠缺合理性，增加財(cái)務(wù)工作量；5、適用于規(guī)模較小的企業(yè)集團(tuán)1、在一定的

21、期限內(nèi)按照一定的金額給企業(yè)下屬各級(jí)分子公司撥付日常備用資金；撥付備用金模2、各級(jí)分子公司發(fā)生了資金支付業(yè)務(wù)以后，持相關(guān)的憑證和票據(jù)到財(cái)務(wù)部報(bào)銷式以補(bǔ)充所需的日常備用金；3、具有一定靈活性，也通常適用于那些經(jīng)營規(guī)模比較小的企業(yè)；4、適用規(guī)模較小的企業(yè)集團(tuán)1、在集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)部門內(nèi)部設(shè)立的，以降低資金成本、提高資金使用效率的內(nèi)宣由、部資金管理機(jī)構(gòu)；2、統(tǒng)一辦理企業(yè)內(nèi)部各成員或下屬分、子公司資金收付及往來結(jié)算，以及各成員之間的資金往來結(jié)算、資金調(diào)度、運(yùn)籌等1、企業(yè)集團(tuán)將商業(yè)銀行的信貸和結(jié)算職能和方式引進(jìn)企業(yè)內(nèi)部，主要目的是充實(shí)完善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)核算方法；2、將企業(yè)管理、信貸管理和財(cái)務(wù)管理三者融為一個(gè)整體

22、；3、一般適用于具有較多責(zé)任中心的企事業(yè)單位1、由政府監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)的專門從事集團(tuán)內(nèi)部的資金融通管理業(yè)務(wù)的非銀行性金融管理機(jī)構(gòu)；2、財(cái)務(wù)公司模式、相比較結(jié)算中心、內(nèi)部銀行，財(cái)務(wù)公司不僅僅是融資中心，更具備集團(tuán)投資中心的功能，它充分利用集團(tuán)內(nèi)部閑置資金來進(jìn)行有效投資，為集團(tuán)增加整體剩余效益集團(tuán)資金集中管理優(yōu)化方案二）集團(tuán)資金集中管理現(xiàn)狀1、集團(tuán)資金管理的特點(diǎn)（1）復(fù)雜性在年初，集團(tuán)深入的分析了企業(yè)經(jīng)營所面對的各種內(nèi)外部因素和集團(tuán)資金集中管理優(yōu)化方案形式，及時(shí)的抓住了發(fā)展機(jī)遇，重新對集團(tuán)的發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展的基本原則和思想以及主要的業(yè)務(wù)范圍重新進(jìn)行了分析和定位，按照加快發(fā)展、振興集團(tuán)、二次創(chuàng)業(yè)

23、的指導(dǎo)思路，慢慢的探索出了構(gòu)建了實(shí)業(yè)以及國有資產(chǎn)經(jīng)營和金融服務(wù)業(yè)“三足鼎立”的全新業(yè)務(wù)框架，同時(shí)為了更符合國有資產(chǎn)管理需求和理念，有效的完善了國有投資控股公司的職能和手段。堅(jiān)持基礎(chǔ)類的資源性行業(yè)和領(lǐng)域是集團(tuán)實(shí)業(yè)領(lǐng)域的主要投資方式，為了更好的發(fā)揮各個(gè)業(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應(yīng)，在十多年的發(fā)展和努力下，實(shí)業(yè)領(lǐng)域現(xiàn)在涵蓋了煤炭、電力、化肥和港口以及高科等產(chǎn)業(yè)。在金融領(lǐng)域方面，從成立信托公司開始，集團(tuán)逐步設(shè)計(jì)滲透到了直接直接融資、信托融資、銀團(tuán)貸款、基金管理、財(cái)務(wù)性投資等領(lǐng)域，同時(shí)集團(tuán)逐步展開了工程、投資以及管理咨詢業(yè)務(wù)；在國有資產(chǎn)經(jīng)營管理領(lǐng)域，中國紡織物資（集團(tuán)）總公司、中國成套設(shè)備進(jìn)出口（集團(tuán)）總公司、中

24、國電子工程設(shè)計(jì)院、中資擔(dān)保有限公司和中國高新投資集團(tuán)公司等家逐步并入集團(tuán)。隨著集團(tuán)的逐步發(fā)展和壯大，集團(tuán)的業(yè)務(wù)框架日漸清晰，主業(yè)突出，行業(yè)集中度提高，實(shí)業(yè)投資與金融服務(wù)業(yè)相互支撐、協(xié)同發(fā)展的效應(yīng)開始顯現(xiàn)，但是隨著新業(yè)務(wù)框架的日漸成熟使集團(tuán)的發(fā)展走向了一個(gè)更高層次的同時(shí)，集團(tuán)的管理變得越來越復(fù)雜，同樣要實(shí)現(xiàn)資金的集中管理也必須面對集團(tuán)復(fù)雜的業(yè)務(wù)。（2）風(fēng)險(xiǎn)性經(jīng)過十多年的發(fā)展，集團(tuán)通過積極有效的信息共享、人員可以在不同的區(qū)域和行業(yè)之間流動(dòng)、資金在集團(tuán)之間統(tǒng)一調(diào)配，實(shí)行獨(dú)具特色的集團(tuán)、專業(yè)、差異化管理。使得集團(tuán)的內(nèi)部資源在更廣泛的范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了科學(xué)的配置，有效的發(fā)揮了集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)。但是由于集團(tuán)企業(yè)實(shí)行

25、的是專業(yè)化的管理方式，不同的子公司行業(yè)性質(zhì)不同，在不同的子公司之間實(shí)行差異化的管理，這種差異化的管理對集團(tuán)總部的管理水平和管理能力提出了更高的要求。在一個(gè)行業(yè)的成熟管理理念和管理方式、方法，在另一個(gè)行業(yè)不一定有效，在實(shí)現(xiàn)差異化管理的同時(shí)如何有效規(guī)避差異化帶來的管理風(fēng)險(xiǎn)是集團(tuán)發(fā)展到目前需要面對的問題，在資金集中管理時(shí)必然也面臨這種風(fēng)險(xiǎn)。（3）產(chǎn)業(yè)寬泛性在實(shí)業(yè)、國有資產(chǎn)經(jīng)營、金融服務(wù)業(yè)“三足鼎立”業(yè)務(wù)格局中，實(shí)業(yè)板塊是集團(tuán)長期穩(wěn)定和長遠(yuǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)，主要涉及煤炭、電力、化肥和港口以及高科等產(chǎn)業(yè)，金融領(lǐng)域有信托、證券基金、證券、銀行、財(cái)務(wù)公司、擔(dān)保、期貨、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)等，國際業(yè)務(wù)有國際貿(mào)易、國際合作、境外

26、直接投資等業(yè)務(wù)組合。集團(tuán)在資金集中管理方面同樣也面臨了這種多產(chǎn)業(yè)、多行業(yè)和多領(lǐng)域的特性。集團(tuán)資金集中管理優(yōu)化方案（5）特色性集團(tuán)結(jié)合自身發(fā)展需要，通過現(xiàn)金派息、資金歸集等方式實(shí)現(xiàn)資金的集中和統(tǒng)一調(diào)配使用，在保障現(xiàn)金安全性和流動(dòng)性的基礎(chǔ)上，提升了集團(tuán)資金的整體使用效率，繼而減少了對外部融資的需求和依賴，降低資金成本，創(chuàng)造價(jià)值。針對集團(tuán)多元化多行業(yè)特點(diǎn)，各個(gè)業(yè)務(wù)單元根據(jù)自身的業(yè)務(wù)和管理需求，采用了不同的資金集中管理模式，如電力、煤炭、化肥等選擇了定時(shí)歸集、定時(shí)下?lián)?；信托、證券釆用了不定時(shí)歸集、不定時(shí)下?lián)堋?、集團(tuán)資金集中管理旳現(xiàn)狀隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展和產(chǎn)業(yè)的升級(jí)和擴(kuò)展，如何保證整體決策和管理效率不會(huì)

27、降低，是所有企業(yè)集團(tuán)面對一個(gè)急需解決的問題。對于發(fā)展越來越迅速、規(guī)模越來越大的集團(tuán)來說也不例外。通過多年持續(xù)的努力和發(fā)展，現(xiàn)如今集團(tuán)的資金集中管理工作取得了一定的成效。理念是行動(dòng)的指導(dǎo)，集團(tuán)在資金集中管理方面形成了獨(dú)特的發(fā)展理念，即建立有特色的資金管理體系，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展，為集團(tuán)發(fā)展提供資金服務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控及價(jià)值創(chuàng)造的資金集中管理理念。伴隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和發(fā)展，集團(tuán)的資金集中管理工作內(nèi)容主要包括制定資金管理戰(zhàn)略定位與制度體系建立，資金的總體布局與定性定量的管理，投融資相關(guān)規(guī)劃和制度，融資與內(nèi)部資金調(diào)度，內(nèi)部結(jié)算與資金集中，外匯交易與投資管理，實(shí)施公司范圍的金融風(fēng)險(xiǎn)管理，并為公司高層提供資金

28、管理分析報(bào)告等工作。年底，財(cái)務(wù)有限公司經(jīng)中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會(huì)批準(zhǔn)并核發(fā)金融許可證，于年月日經(jīng)國家工商行政管理總局核準(zhǔn)注冊成立。公司注冊資本為億元人民幣，由集團(tuán)及其所屬家成員單位和戰(zhàn)略投資者共同出資組建，并由集團(tuán)控股。財(cái)務(wù)公司在立足集團(tuán)、強(qiáng)化服務(wù)、實(shí)現(xiàn)協(xié)同，推動(dòng)加快集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，優(yōu)化集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和服務(wù)結(jié)構(gòu)，發(fā)揮集團(tuán)產(chǎn)業(yè)協(xié)同、金融協(xié)同，構(gòu)筑集團(tuán)競爭優(yōu)勢方面發(fā)揮了巨大作用，有效的提升了集團(tuán)資金集中管理能力，提高資金使用效率，降低資金使用成本。具體分析目前集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)布局和業(yè)務(wù)領(lǐng)域，集團(tuán)的資金集中管理路徑應(yīng)該為：起步階段的分散管理；發(fā)展初期的賬戶集中管理，對于集中管理的資金賬戶中的資金不能

29、動(dòng)用；發(fā)展中期的資金集中管理，主要包括資金、票據(jù)、結(jié)算業(yè)務(wù)的集中；發(fā)展后期的投融資集中管理；成熟期的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式，即依托信息技術(shù)以財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ)，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運(yùn)營成本或創(chuàng)造價(jià)值為目的，以市場視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化生產(chǎn)服務(wù)的分布式管理模式；最終，在政策法規(guī)允許的情況下，實(shí)現(xiàn)跨境資金集中管理。目前，集團(tuán)以財(cái)務(wù)公司為平臺(tái)已基本上完成了前三個(gè)階段的集中管理。三）集團(tuán)資金集中管理存在的主要問題年，集團(tuán)公司針對新的經(jīng)營形勢，將集團(tuán)的經(jīng)營發(fā)展思路做了調(diào)整和改變，提出了要從傳統(tǒng)到新興產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變，從國內(nèi)發(fā)展向國外發(fā)展的轉(zhuǎn)變，從西部發(fā)展中東部發(fā)展的轉(zhuǎn)變，以市場需要

30、為主導(dǎo)，向獨(dú)特產(chǎn)業(yè)發(fā)展的轉(zhuǎn)變，在經(jīng)營資產(chǎn)的同時(shí)向資金經(jīng)營的轉(zhuǎn)變。為配合此次轉(zhuǎn)變，集團(tuán)公司在組織層面上也積極的做出了調(diào)整，成功搭建母子公司管理框架，建立與之相適應(yīng)的項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制等經(jīng)營管理機(jī)制，使公司經(jīng)營從粗放走向集約，從追求局部利益轉(zhuǎn)向追求整體利益，特別是財(cái)務(wù)公司的成立，使得集團(tuán)資金資源得到很大程度的集中，資金資源利用效率得到了很大的提高。但是隨著集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展和壯大，資金集中管理方面存在的一些深層次矛盾也逐步突顯出來。在資金集中管理方面仍存在問題和不足，這些問題和不足具體表現(xiàn)為：1、資金歸集率低，財(cái)務(wù)公司職能作用不明顯，無法調(diào)節(jié)資金閑置和短缺財(cái)務(wù)有限公司是一家以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提

31、高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的，為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。自設(shè)立以來，財(cái)務(wù)公司將“立足集團(tuán)，服務(wù)集團(tuán)”作為首要目標(biāo)，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)公司的職能和作用，創(chuàng)新金融服務(wù)手段，拓展金融服務(wù)領(lǐng)域，提高金融服務(wù)水平，不斷壯大自身金融實(shí)力，并將其轉(zhuǎn)化為集團(tuán)的發(fā)展動(dòng)力，在促進(jìn)集團(tuán)發(fā)展的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)公司的自身目標(biāo)，為集團(tuán)資金資源管理內(nèi)修外煉，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)整體價(jià)值。財(cái)務(wù)公司基本職能是實(shí)施資金集中管理，即“不求錢生錢，只求省錢，把錢管好”，包括：資金歸集、資金結(jié)算、信貸服務(wù)、結(jié)售匯平臺(tái)；其中結(jié)算業(yè)務(wù)是財(cái)務(wù)公司的基本業(yè)務(wù)。企業(yè)集團(tuán)及下屬企業(yè)通過財(cái)務(wù)公司進(jìn)行集中結(jié)算，完成資金的收付、取款和對外付款

32、。財(cái)務(wù)公司作為企業(yè)集團(tuán)的統(tǒng)一結(jié)算平臺(tái)，是集團(tuán)下屬企業(yè)對外收支的通道。同時(shí)，財(cái)務(wù)公司作為企業(yè)集團(tuán)資金管理中心，一方面協(xié)助企業(yè)集團(tuán)管好銀行賬戶，另一方面將企業(yè)收支全部納入統(tǒng)一資金池管理。在不改變資金所有權(quán)和收益權(quán)的前提下，由財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一管理、集中運(yùn)作。但是，目前集團(tuán)下屬成員企業(yè)資金歸集率偏低，只有少數(shù)企業(yè)的部分資金被作為專項(xiàng)資金歸集管理，集團(tuán)資金集中管理優(yōu)化方案并且企業(yè)在歸集過程中，對專用賬戶的填報(bào)范圍和填報(bào)規(guī)范缺乏充分了解，導(dǎo)致報(bào)送專項(xiàng)資金的口徑不統(tǒng)一，進(jìn)而對資金歸集考核的準(zhǔn)確性造成影響。部分企業(yè)資金存在不屬于集團(tuán)專用賤戶范圍但實(shí)際按專用賬戶管理、屬于專用賬戶但可推進(jìn)歸集、使用效率低或無需使用但

33、未及時(shí)銷戶、未按集團(tuán)要求履行審批流程及其他管理不規(guī)范的情況。綜上所述，集團(tuán)內(nèi)部資金閑置與短缺無法有效調(diào)節(jié)，資金充裕的機(jī)構(gòu)對閑置資金缺乏有效的理財(cái)手段，而資金短缺的機(jī)構(gòu)卻又向銀行大量貸款，集團(tuán)財(cái)務(wù)費(fèi)用居高不下。2、資金管理信息系統(tǒng)缺失，缺乏完善的資金預(yù)算體系和考核機(jī)制要做好資金集中管理控制工作，首要的前提是要有一套成熟、完整、先進(jìn)的資金集中管理信息系統(tǒng)，目前集團(tuán)的信息化系統(tǒng)只有核算系統(tǒng)、覆蓋三級(jí)以上企業(yè)的預(yù)算系統(tǒng)、覆蓋全級(jí)次企業(yè)的合并及數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)以及數(shù)據(jù)報(bào)表展示平臺(tái)系統(tǒng)。雖然財(cái)務(wù)公司的軟通業(yè)務(wù)系統(tǒng)也是集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化的一個(gè)重要節(jié)點(diǎn)，但是由于財(cái)務(wù)有限公司是一個(gè)獨(dú)立的法人企業(yè)，它與集團(tuán)其他成員企業(yè)的

34、關(guān)系是一種等價(jià)交換的市場競爭關(guān)系，同集團(tuán)下屬企業(yè)一樣，在法律地位上都是平等的獨(dú)立的主體，它不具備既能實(shí)時(shí)監(jiān)控集團(tuán)下屬各級(jí)企業(yè)的資金管理活動(dòng)又不影響其日常經(jīng)營活動(dòng)的獨(dú)立性。這就需要集團(tuán)搭建一套成說的資金集中管理信息系統(tǒng)作為整個(gè)集團(tuán)資金集中管理的載體。同時(shí)，以資金管理信息系統(tǒng)為資金集中監(jiān)控和管理平臺(tái)的管理模式在中糧集團(tuán)、中電投等大型企業(yè)集團(tuán)得到了廣泛應(yīng)用。通過資金管理信息系統(tǒng)平臺(tái)與銀行業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)的有效對接，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)對子公司資金信息的時(shí)時(shí)監(jiān)控和有效控制。同時(shí)，為了達(dá)到有效提高資金集中管理水平的效果，還應(yīng)該有與之相適應(yīng)的調(diào)控措施和手段，其中加強(qiáng)自己的預(yù)算管控就是一種較為有效的手段。預(yù)算是一種規(guī)劃，

35、是為了保證集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)的一種具體規(guī)劃；預(yù)算是企業(yè)對未來發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展方向的一種預(yù)測，是對企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)的一種合理預(yù)計(jì)，目前集團(tuán)的資金預(yù)算管理比較粗放，沒有一套成熟的預(yù)算管理制度和體系。集團(tuán)首先要做的工作就是加強(qiáng)對預(yù)算的重視程度，加強(qiáng)對下屬各級(jí)企業(yè)的預(yù)算控制權(quán)。要強(qiáng)化各級(jí)分子公司對預(yù)算編制、執(zhí)行、考核工作的重視程度。要讓預(yù)算變成監(jiān)控其經(jīng)營活動(dòng)的有效手段，實(shí)現(xiàn)不直接參與干涉各級(jí)分子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，但是又可以有效監(jiān)督和控制子公司的經(jīng)營活動(dòng)的管控目的。比如成本費(fèi)用支出預(yù)算，當(dāng)資金支出額度、標(biāo)準(zhǔn)在審批的預(yù)算范圍內(nèi)，則按照資金支出計(jì)劃支付，當(dāng)資金支付超出了審批的預(yù)算范圍時(shí)，則應(yīng)該追加預(yù)算，重新

36、審批，否則不予支付。最后，集團(tuán)對資金預(yù)算計(jì)劃缺乏健全的考核機(jī)制，首先預(yù)算是經(jīng)過企業(yè)各集團(tuán)資金集中管理優(yōu)化方案級(jí)相關(guān)部門和人員進(jìn)行了詳細(xì)的討論和仔細(xì)的研究，需要各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對此項(xiàng)工作的重視和參與，目前集團(tuán)很多下屬企業(yè)對此項(xiàng)工作不夠重視，把編制資金預(yù)算工作當(dāng)成了財(cái)務(wù)部門的事，財(cái)務(wù)部門則把預(yù)算編制當(dāng)成了每年一次的例行公事，草率編制應(yīng)付了事。形成真正了“形式預(yù)算”，由于缺乏部門間的協(xié)作與溝通，加之編制人員對企業(yè)經(jīng)營趨勢的預(yù)測能力有限，致使資金預(yù)算失去了控制標(biāo)準(zhǔn)的作用。為了提高各級(jí)管理者對預(yù)算管理工作的重視程度，有效地控制預(yù)算編制的誤差率，應(yīng)把預(yù)算管理工作納入經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)考核。要讓各級(jí)管理者真正認(rèn)識(shí)經(jīng)營目標(biāo)

37、與預(yù)算控制之間的關(guān)系，懂得預(yù)算控制是確保經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證，應(yīng)該像重視經(jīng)營目標(biāo)那樣重視預(yù)算管理目標(biāo)，并且把此項(xiàng)工作完成的質(zhì)量和各級(jí)管理者的薪酬掛起鉤來，用這種與管理者切身利益的高關(guān)聯(lián)度來確保此項(xiàng)工作的落實(shí)。在具體預(yù)算管理目標(biāo)的設(shè)計(jì)上，可以把資金預(yù)算執(zhí)行的準(zhǔn)確率設(shè)為考核指標(biāo)。按考核期限可分為月度資金預(yù)算執(zhí)行的準(zhǔn)確率、季度資金預(yù)算執(zhí)的準(zhǔn)確率、年度資金預(yù)算的準(zhǔn)確率。按指標(biāo)結(jié)構(gòu)可分為流入資金預(yù)算執(zhí)行準(zhǔn)確率；流出資金預(yù)算執(zhí)行的準(zhǔn)確率。對于資金預(yù)算管理基礎(chǔ)工作較好的子公司還可以進(jìn)行分項(xiàng)考核，即按照資金預(yù)算中的子項(xiàng)進(jìn)行考核，這是一種較為嚴(yán)格的控制；對于資金預(yù)算管理基礎(chǔ)工作較弱的子公司可以進(jìn)行綜合考核，即按照

38、資金預(yù)算中的收入和支出兩大項(xiàng)進(jìn)行考核，這是一種相對寬松的控制。各單位可以根據(jù)本單位的實(shí)際情況和預(yù)測期間的長短來確定具體的指標(biāo)值，使資金預(yù)算向精確化靠攏。3、對資金缺乏有效控制對于大型集團(tuán)企業(yè)而言，當(dāng)企業(yè)規(guī)模達(dá)到一定規(guī)模以后其管理變得越來越困難，管理隨規(guī)模的擴(kuò)大變得越來越低效了。資金是企業(yè)運(yùn)營的血液，資金管控是整個(gè)集團(tuán)管控體系的關(guān)鍵。相關(guān)統(tǒng)計(jì)表明，當(dāng)企業(yè)集團(tuán)的收入或凈資產(chǎn)達(dá)到人民幣億元時(shí)，都會(huì)面臨資金管理效率低下的問題。成為存款高、貸款高、以及財(cái)務(wù)成本高的所謂“三高”企業(yè)。集團(tuán)隨著自身的努力和發(fā)展，截至年末，集團(tuán)總資產(chǎn)達(dá)億元，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營收入億元，利潤總額計(jì)億元，集團(tuán)層級(jí)結(jié)構(gòu)也變得愈加復(fù)雜，集團(tuán)企業(yè)

39、也日漸暴露出其資金的風(fēng)險(xiǎn)管控問題，主要表現(xiàn)為面臨了資金的流通風(fēng)險(xiǎn)和決策風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)規(guī)模越大而缺少有效的資金管理、監(jiān)督和控制機(jī)制，企業(yè)決策者及管理者無法及時(shí)、準(zhǔn)確地掌握資金運(yùn)轉(zhuǎn)信息，必然會(huì)增加了集團(tuán)的資金流通風(fēng)險(xiǎn)。以集團(tuán)下面的電力板塊來講，有燃煤火力發(fā)電、風(fēng)電、太陽能光伏發(fā)電以及水電等不同產(chǎn)業(yè)，其資金管理形式多種多樣，加之管理水平也良蒸不齊，要讓集團(tuán)企業(yè)對其實(shí)施有效的資金管理、控制和監(jiān)督，必然面臨不小的壓力。如果集團(tuán)企業(yè)無法對自己的資集團(tuán)資金集中管理優(yōu)化方案金狀況準(zhǔn)確掌握了解的話，在做出相關(guān)決策時(shí)無法有準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支持，必然面臨很大的決策風(fēng)險(xiǎn)。加強(qiáng)資金管控是企業(yè)發(fā)展的固本強(qiáng)根之道，從長遠(yuǎn)來看，集團(tuán)企

40、業(yè)的規(guī)?；?、資本化發(fā)展已是大勢所趨，資金作為企業(yè)核心資源的地位日益凸顯，加強(qiáng)資金管控不僅僅是企業(yè)發(fā)展所面臨的顯性問題，也關(guān)乎企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。4、沒有發(fā)揮集團(tuán)統(tǒng)一旳融資功能大型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢主要有資源的聚集整合性、管理協(xié)同性以及由此而產(chǎn)生的集團(tuán)整體的競爭優(yōu)勢。作為集團(tuán)總部的母公司通過制定統(tǒng)一的集團(tuán)公司章程、規(guī)劃集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)、定制統(tǒng)一的管理政策和制度，充分發(fā)揮集團(tuán)母公司的主導(dǎo)功能，為下屬各級(jí)分子公司的協(xié)調(diào)有序運(yùn)行確立規(guī)范和準(zhǔn)則。集團(tuán)在統(tǒng)一的集團(tuán)融資功能方面存在的主要問題有：沒有制定合理的融資政策，融資政策集團(tuán)總部基于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的總體規(guī)劃，并確保投資政策及其目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn)，而確

41、定的集團(tuán)融資活動(dòng)的基本規(guī)范與取向標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)政策的重要組成部分。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該根據(jù)與集團(tuán)核心能力、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)相關(guān)的投資領(lǐng)域、投資方式、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的基本規(guī)范，通過計(jì)劃的形式，對集團(tuán)整體及子公司等的融資規(guī)模、配置結(jié)構(gòu)、融資方式以及時(shí)間進(jìn)度等事先做出統(tǒng)籌規(guī)劃與協(xié)調(diào)安排，同時(shí)還須將未來計(jì)劃期內(nèi)融資的總規(guī)模、來源性質(zhì)、期限結(jié)構(gòu)、時(shí)間進(jìn)度等通過預(yù)算的形式確定下來，并對必需的融資成本、風(fēng)險(xiǎn)以及質(zhì)量特征實(shí)現(xiàn)加以規(guī)范，然后通過預(yù)算的細(xì)化，對融資活動(dòng)進(jìn)行具體的落實(shí)并控制實(shí)施。目前集團(tuán)的做法是各成員企業(yè)自行負(fù)責(zé)融資，僅各自成員企業(yè)的董事會(huì)審批即可。融資成本高，由于融資的主體是各級(jí)成員企業(yè)，單個(gè)企業(yè)

42、主體在銀行等外部金融機(jī)構(gòu)面前的談判能力、資金實(shí)力等方面處于弱勢地方，故而融資成本均比較高。融資渠道比較單一，目前成員企業(yè)的主要融資方式就是銀行貸款，少數(shù)企業(yè)存在融資租賃、信托貸款等。個(gè)別企業(yè)釆取發(fā)行企業(yè)債、短融等直接融資方式。四、集團(tuán)資金集中管理優(yōu)化方案（一）資金集中管理優(yōu)化方案設(shè)計(jì)的目標(biāo)和原則1、資金集中管理優(yōu)化方案設(shè)計(jì)的目標(biāo)集團(tuán)資金集中管理優(yōu)化方案設(shè)計(jì)的總體目標(biāo)是加強(qiáng)對集團(tuán)所屬企業(yè)資金的宏觀調(diào)控，盤活存量資金，調(diào)劑資金余缺，加速資金周轉(zhuǎn)，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，促進(jìn)資源的優(yōu)化配置，發(fā)揮資金集中優(yōu)勢，提高資金利用效率，實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)的資金集中管理、統(tǒng)一調(diào)配和有效監(jiān)控，有效提升集團(tuán)整體競爭力。2、資金集中

43、管理優(yōu)化方案設(shè)計(jì)旳原則資金集中管理優(yōu)化方案設(shè)計(jì)應(yīng)本著安全、高效、實(shí)用的思想，遵循以下原則：（1）戰(zhàn)略性原則集團(tuán)資金集中管理優(yōu)化方案設(shè)計(jì)必須統(tǒng)一部署和規(guī)劃，首先必須緊緊圍繞集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，認(rèn)真分析集團(tuán)企業(yè)自身的業(yè)務(wù)性質(zhì)、類型以及管理上對信息系統(tǒng)的需求有哪些，同時(shí)還必須參考其他大型國有企業(yè)集團(tuán)在實(shí)施資金集中管理方面的優(yōu)秀成果和經(jīng)驗(yàn)，確保資金管理優(yōu)化方案實(shí)施后可以讓整個(gè)集團(tuán)的資金集中管理水平邁上新的臺(tái)階。（2）前瞻性原則資金集中管理優(yōu)化方案設(shè)計(jì)在考慮目前情況下對信息系統(tǒng)的需求外，尚需考慮集團(tuán)未來的發(fā)展對信息系統(tǒng)的需要，設(shè)計(jì)的方案應(yīng)該確保在業(yè)務(wù)的擴(kuò)張和壯大過程中不用重新對系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)和規(guī)劃。在有新

44、的技術(shù)出現(xiàn)時(shí)，系統(tǒng)可以平穩(wěn)順利的向新技術(shù)過度。要確保選擇的數(shù)據(jù)庫在具備優(yōu)良的跨網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)能力的同時(shí)，具備兼容、移植和升級(jí)等能力。最后，要讓系統(tǒng)各個(gè)模塊設(shè)計(jì)的盡可能簡明、操作簡單，同時(shí)系統(tǒng)各個(gè)模塊之間親合度小。（3）協(xié)同性原則集團(tuán)公司是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以母子公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的，由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體，它最大的優(yōu)勢是可以充分發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢。但是由于母子公司所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，在各自的經(jīng)營目標(biāo)上存在差異。集團(tuán)公司主要關(guān)注的是：一是如何有效提高整個(gè)集團(tuán)的人、財(cái)、物的統(tǒng)一分配和調(diào)度，可以最大限度地發(fā)揮集團(tuán)資源集合效應(yīng)。二是如何更好地確

45、保各項(xiàng)方針、政策在子公司的貫徹執(zhí)行。三是如何有效提升集團(tuán)整體競爭能力。四是子公司資產(chǎn)的保值增值和未來的潛在收益。子公司主要關(guān)注的是：一是投資回報(bào)率、資產(chǎn)負(fù)債率、經(jīng)營收益率等。二是公司核心競爭力、市場占有率、產(chǎn)品和服務(wù)等。三是各利益相關(guān)者的滿意度等。集團(tuán)公司更關(guān)注長期效益和整體效益，而子公司更側(cè)重于短期效益。所以，在資金集中管理優(yōu)化方案設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)該從集團(tuán)這個(gè)整體出發(fā)，集團(tuán)整體利益高于一切。（4）安全性原則根據(jù)資金集中管理優(yōu)化方案設(shè)計(jì)的要求，在設(shè)計(jì)軟、硬件方案時(shí)，必須充分考慮系統(tǒng)運(yùn)行時(shí)所可能發(fā)生的情況，采用高可靠性的產(chǎn)品和技術(shù)，提高整體系統(tǒng)的安全能力、應(yīng)變能力和容錯(cuò)能力。在優(yōu)化方案設(shè)計(jì)時(shí)要建立整體防

46、護(hù)體系，整體防護(hù)主要包括邊界防御、網(wǎng)絡(luò)防御、主機(jī)防御、數(shù)據(jù)資源防御、應(yīng)用系統(tǒng)防御等。邊界防御是利用防火墻、入侵檢測等安全設(shè)備來保護(hù)進(jìn)入電力網(wǎng)絡(luò)的入口點(diǎn)。網(wǎng)絡(luò)防御包括網(wǎng)絡(luò)分段、建立、漏洞掃描等。主機(jī)防御包括病毒防治系統(tǒng)、主機(jī)入侵檢測系統(tǒng)的部署，對系統(tǒng)漏洞進(jìn)行掃描、安全配置、安全補(bǔ)丁、安全主機(jī)加固等。數(shù)據(jù)資源防御主要是保證數(shù)據(jù)在存儲(chǔ)、使用、傳輸過程中的機(jī)密性、完整性和可用性，可以釆用技術(shù)來保證。還包括數(shù)據(jù)的備份，以保證系統(tǒng)和數(shù)據(jù)在出現(xiàn)意外時(shí)能及時(shí)恢復(fù)，將損失降到最低。應(yīng)用系統(tǒng)防御包含兩方面內(nèi)容：一是應(yīng)用系統(tǒng)支撐環(huán)境的安全，主要包括對數(shù)據(jù)庫、服務(wù)器、中間件和群件系統(tǒng)的安全性掃描、加固及策略的制定等。

47、二是應(yīng)用程序本身的堅(jiān)固性及完整的應(yīng)用開發(fā)安全規(guī)范，保證新開發(fā)的應(yīng)用系統(tǒng)，尤其是具有實(shí)時(shí)控制功能系統(tǒng)的產(chǎn)品都消除已知安全漏洞，從而將安全隱患帶入運(yùn)行的可能性降到最低。（5）成本收益原則資金集中管理優(yōu)化方案的設(shè)計(jì)應(yīng)追求實(shí)用性，企業(yè)的目標(biāo)是追求利益的最大化，資金集中管理也要為這個(gè)目的服務(wù)。我們設(shè)計(jì)方案時(shí)要比較成本和收益，在資金集中管理優(yōu)化方案設(shè)計(jì)的過程中，我們要構(gòu)建一套完整的資金管理體系，為構(gòu)建這個(gè)管理體系而花費(fèi)的代價(jià)就是我們的成本，而有了這套完成的管理體系之后所帶來的管理效應(yīng)就是我們的效益，包括顯性和隱性的。收益是集中化管理帶來的效率的提高，資金風(fēng)險(xiǎn)的降低等。同時(shí)成本收益原則還要求我們設(shè)計(jì)的系統(tǒng)使

48、用方便，維護(hù)成本不高，在保證安全可靠地前提下，最大限度地降低系統(tǒng)造價(jià)。二）資金集中管理優(yōu)化方案設(shè)計(jì)的總體框架集團(tuán)資金集中管理優(yōu)化方案設(shè)計(jì)的總體框架為：在確保以財(cái)務(wù)有限公司為核心的資金歸集和調(diào)劑的平臺(tái)基礎(chǔ)上，進(jìn)一步完善財(cái)務(wù)公司的職能和作用；構(gòu)建新的資金管理信息系統(tǒng)，以其為載體實(shí)現(xiàn)資金的全面預(yù)算、資金計(jì)劃、資金實(shí)時(shí)監(jiān)督與跟蹤；最后進(jìn)一步發(fā)揮集團(tuán)整體融資優(yōu)勢。三）資金集中管理優(yōu)化方案設(shè)計(jì)的具體內(nèi)容1、確保財(cái)務(wù)公司為核心的資金歸集和調(diào)劑平臺(tái)一般來講財(cái)務(wù)公司作為企業(yè)集團(tuán)資金管理中心，一方面協(xié)助企業(yè)集團(tuán)管好銀行賬戶，另一方面將企業(yè)收支全部納入統(tǒng)一資金池管理。在不改變資金所有權(quán)和收益權(quán)的前提下，由財(cái)務(wù)公司統(tǒng)

49、一管理、集中運(yùn)作。財(cái)務(wù)公司業(yè)內(nèi)人士稱，當(dāng)財(cái)務(wù)公司直接隸屬于集團(tuán)母公司時(shí)，財(cái)務(wù)公司在資金集中管理方面的執(zhí)行力會(huì)更強(qiáng)。目前有很多大型企業(yè)集團(tuán)設(shè)立金融控股公司，管控旗下的各類金融機(jī)構(gòu)，包括證券公司、期貨公司、租賃公司、信托公司、產(chǎn)業(yè)基金、保險(xiǎn)公司、商業(yè)銀行。于是財(cái)務(wù)公司就屬于集團(tuán)公司三級(jí)公司，其話語權(quán)和執(zhí)行力就大打集團(tuán)資金集中管理優(yōu)化方案折扣了。可見，財(cái)務(wù)公司在企業(yè)集團(tuán)金融資源管理的地位決定了其職能的貫徹程度。財(cái)務(wù)有限公司由國家開發(fā)投資公司（集團(tuán)）及其所屬家成員單位和戰(zhàn)略投資者共同出資組建，并由國家開發(fā)投資公司控股，在企業(yè)集團(tuán)金融資源管理上具有重要的地位。在資金集中管理優(yōu)化方案中要確保財(cái)務(wù)公司作為集

50、團(tuán)核心的資金歸集和調(diào)劑平臺(tái)，需要做好以下兩個(gè)方面的工作：（1）進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)對下屬企業(yè)的掌控力度大多數(shù)的西方國家的大型跨國公司可以在全球范圍內(nèi)統(tǒng)一資金的調(diào)配，一個(gè)重要的基礎(chǔ)前提是法人治理結(jié)構(gòu)健全，特別是在母公司層面的法人治理結(jié)構(gòu)特別健全，內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系清晰。我國大型企業(yè)集團(tuán)要達(dá)到這些發(fā)達(dá)國家的水平，必須將完善一級(jí)法人治理結(jié)構(gòu)作為我們優(yōu)化和改革的發(fā)展方向，只有完善了一級(jí)法人的治理機(jī)構(gòu)，集團(tuán)對子公司實(shí)施一元化的產(chǎn)權(quán)制度，才能強(qiáng)化集團(tuán)母公司的控股地位，才能保證集團(tuán)作為大股東對成員企業(yè)的有效控制。集團(tuán)可以通過完善集團(tuán)股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營者、員工等利益相關(guān)者彼此之間關(guān)系的監(jiān)督與制衡機(jī)制，確保董

51、事會(huì)制定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在集團(tuán)內(nèi)部的統(tǒng)一，明確母子公司經(jīng)營者的受托責(zé)任以及遵循的行為規(guī)范等措施和途徑，來進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)對下屬各級(jí)分子公司的掌控力度，只有集團(tuán)對下屬企業(yè)的掌控力度加強(qiáng)了，才可以政令暢通，才能真正為資金集中管理奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。（2）進(jìn)一步完善資金集中管理制度企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度是其開展經(jīng)營活動(dòng)的準(zhǔn)繩，一項(xiàng)活動(dòng)要有效的實(shí)施和執(zhí)行的話必須要有相應(yīng)的制度予以保證。對于集團(tuán)來講，要優(yōu)化資金集中管理需進(jìn)一步完善資金集中管理各項(xiàng)制度。首先，需要在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的核算制度，規(guī)范下屬各級(jí)成員企業(yè)的重要財(cái)務(wù)決策的審批權(quán)限、審批程序以及財(cái)務(wù)處理方法等，進(jìn)一步規(guī)范提高成員企

52、業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表等相關(guān)統(tǒng)計(jì)信息和數(shù)據(jù)的可比性和可靠性，為集團(tuán)的整體預(yù)測和分析奠定基礎(chǔ)。其次，要進(jìn)一步完善財(cái)務(wù)相關(guān)內(nèi)部控制制度，主要包括銀行賬戶管理制度、資金審批制度、資金計(jì)劃填報(bào)制度、票據(jù)管理制度、投融資及擔(dān)保等相關(guān)制度。為集團(tuán)資金集中管理提供制度上的保障，做到有據(jù)可查。最后，加強(qiáng)資金集中管理的考核制度，要提高整個(gè)集團(tuán)內(nèi)各級(jí)管理者對資金集中管理工作的重視程度，資金集中管理工作納入經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)考核，把此項(xiàng)工作完成的質(zhì)量和各級(jí)管理者的薪酬掛起鉤來，用這種與管理者切身利益的高關(guān)聯(lián)度來確保此項(xiàng)工作的落實(shí)。2、進(jìn)一步完善財(cái)務(wù)公司旳職能和作用財(cái)務(wù)有限公司是年底經(jīng)中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會(huì)批準(zhǔn)設(shè)立，并核發(fā)金融許可

53、證的非銀行金融機(jī)構(gòu)，于年月日經(jīng)國家工商行政管理總局核準(zhǔn)注冊成立。公司注冊資本為億元人民幣，注冊地點(diǎn)為北京西城區(qū)西直門南小街號(hào)層。經(jīng)批準(zhǔn)的業(yè)務(wù)范圍為：吸收成員單位的存款；辦理成員單位之間的內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算及相應(yīng)的結(jié)算、清算方案設(shè)計(jì)；協(xié)助成員單位實(shí)現(xiàn)交易款項(xiàng)的收付；對成員單位辦理貸款及融資租賃；對成員單位辦理票據(jù)承兌與貼現(xiàn)；辦理成員單位之間的委托貸款及委托投資；對成員單位提供擔(dān)保；從事同業(yè)拆借；成員單位產(chǎn)品的買方信貸；經(jīng)批準(zhǔn)的保險(xiǎn)代理業(yè)務(wù)；承銷成員單位的企業(yè)債券；有價(jià)證券投資；對成員單位辦理財(cái)務(wù)和融資顧問、信用鑒證及相關(guān)的咨詢、代理業(yè)務(wù)。作為集團(tuán)資金集中管理的平臺(tái)，財(cái)務(wù)公司以提升集團(tuán)整體效益為目標(biāo)，通

54、過推動(dòng)整體集團(tuán)企業(yè)資產(chǎn)、資金的高效使用，提升集團(tuán)整體資源配置效率和風(fēng)險(xiǎn)管控能力。財(cái)務(wù)有限公司自年成立以來，秉承“立足集團(tuán)、服務(wù)集團(tuán)”宗旨，在資金集中管理方面發(fā)揮了巨大的作用。但是在以下方面尚有巨大的改進(jìn)和提升空間：（1）進(jìn)一步優(yōu)化財(cái)務(wù)公司系統(tǒng)平臺(tái)，提升資金集中管理效率目前，財(cái)務(wù)公司系統(tǒng)平臺(tái)上只有信息查詢、電子對賬和系統(tǒng)管理三個(gè)模塊。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，財(cái)務(wù)公司進(jìn)一步拓展了公司經(jīng)營范圍和服務(wù)手段，對外支付業(yè)務(wù)和電子匯票業(yè)務(wù)發(fā)生越來越頻繁。在系統(tǒng)管理平臺(tái)上沒有開發(fā)網(wǎng)上銀行和電子匯票兩大功能模塊。（2）進(jìn)一步優(yōu)化財(cái)務(wù)公司管理體制建立后臺(tái)與集團(tuán)公司管控模式接軌，前臺(tái)與市場機(jī)制接軌，形成后臺(tái)支撐有力、前臺(tái)服

55、務(wù)高效的管理運(yùn)行體制。即財(cái)務(wù)公司后臺(tái)協(xié)調(diào)集團(tuán)公司職能部門，制定相關(guān)制度辦法，借助部分管理職能保障財(cái)務(wù)公司發(fā)展所需的金融資源的供給，財(cái)務(wù)公司前臺(tái)則要形成能夠與金融同業(yè)同臺(tái)競爭的能力與水平，逐步形成財(cái)務(wù)公司的比較優(yōu)勢，提高成員單位的滿意度和忠誠度。其次，建立股東、成員單位、財(cái)務(wù)公司多方共贏的激勵(lì)機(jī)制，通過財(cái)務(wù)公司對集團(tuán)金融資源的統(tǒng)一、專業(yè)化運(yùn)作，能為上述各方帶來效益，有效激發(fā)各方的積極性，逐步建立起財(cái)務(wù)公司獨(dú)特的、外部金融機(jī)構(gòu)無法效仿的運(yùn)作機(jī)制，提高財(cái)務(wù)公司的核心競爭力。同時(shí)，根據(jù)財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)類型特點(diǎn)，從高到低劃分管理崗、業(yè)務(wù)崗、輔助崗等不同崗類體系，建立不同崗類的差別化用人機(jī)制，建立崗類之間的人

56、員考核與晉升機(jī)制。最后，針對財(cái)務(wù)公司人員少而精干、業(yè)務(wù)量大且繁雜的矛盾，財(cái)務(wù)公司必須轉(zhuǎn)變觀念，不能按老規(guī)矩按部就班地干事，要在符合監(jiān)管和風(fēng)險(xiǎn)控制要求的前提下，以制度和流程規(guī)范建設(shè)為先導(dǎo)，不斷優(yōu)化完善規(guī)章制度、業(yè)務(wù)流程體系。在傳統(tǒng)直線職能制的基礎(chǔ)上，建立多個(gè)跨部門的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，形成縱橫結(jié)合的矩陣式組織管理模式，以有效應(yīng)對臨時(shí)性、創(chuàng)新性、高強(qiáng)度、高時(shí)效的工作任務(wù)。同時(shí)，通過這種矩陣式的管理模式，達(dá)到復(fù)合型人才培養(yǎng)和人力資源優(yōu)化配置的目的。（3）進(jìn)一步優(yōu)化財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)模式財(cái)務(wù)公司在做好資金結(jié)算、存貸款業(yè)務(wù)，為成員單位提供優(yōu)質(zhì)的“內(nèi)部銀行”服務(wù)等基本職能的同時(shí)，還應(yīng)該更貼近集團(tuán)，探索新的服務(wù)領(lǐng)域，為集團(tuán)

57、產(chǎn)業(yè)提供適合的金融產(chǎn)品，開展金融創(chuàng)新，發(fā)揮財(cái)務(wù)公司融資渠道、投資路徑、中間業(yè)務(wù)、資金管控的高級(jí)職能。根據(jù)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)和市場，開展多項(xiàng)金融服務(wù)，如消費(fèi)信貸、融資租賃、保險(xiǎn)代理、銀團(tuán)貸款、資產(chǎn)證券化、財(cái)務(wù)顧問、供應(yīng)鏈融資等金融服務(wù)解決方案，提升集團(tuán)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中的核心競爭力。要積極利用集團(tuán)豐富的項(xiàng)目資源，大力開發(fā)以財(cái)務(wù)公司為牽頭行和結(jié)算代理行的銀團(tuán)貸款業(yè)務(wù)，通過集團(tuán)信用的整合，有效降低項(xiàng)目融資成本。同時(shí)，通過財(cái)務(wù)公司的結(jié)算代理行角色，全面控制項(xiàng)目未來現(xiàn)金流，確保財(cái)務(wù)公司資金集中度的提高。發(fā)電企業(yè)銀行貸款比例高、財(cái)務(wù)費(fèi)用居高不下，在當(dāng)前的市場環(huán)境下盈利能力不強(qiáng)，在燃料采購環(huán)節(jié)大力拓展低成本票據(jù)融資勢在必

58、行。財(cái)務(wù)公司可發(fā)揮金融橋梁作用，幫助集團(tuán)公司建立與商業(yè)銀行合作的、集團(tuán)統(tǒng)一的票據(jù)融資模式和票據(jù)結(jié)算體系。構(gòu)建票據(jù)結(jié)算與融資管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)票據(jù)業(yè)務(wù)全過程的電子化，降低操作風(fēng)險(xiǎn)、提高工作效率。利用集團(tuán)整體信用、依托燃料采購交易背景，統(tǒng)一采取票據(jù)結(jié)算模式，在有效降低融資成本的同時(shí)，也大大增加財(cái)務(wù)公司的票據(jù)結(jié)算資金沉淀。最后，建立與資金實(shí)力強(qiáng)、服務(wù)效率高的金融租賃公司、信托公司的業(yè)務(wù)合作渠道，圍繞解決項(xiàng)目資本金不足、降低資產(chǎn)負(fù)債率等目標(biāo)，在項(xiàng)目融資中適度組合信托、租賃、資產(chǎn)證券化等融資方式，逐步豐富金融平臺(tái)多元化融資支撐功能。（4）進(jìn)一步優(yōu)化功能定位財(cái)務(wù)公司不僅僅服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部客戶，應(yīng)該允許服

59、務(wù)對象適度走出集團(tuán)外。低風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)顧問等投行服務(wù)可走出集團(tuán)外，在風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下，信貸業(yè)務(wù)可通過買方信貸走向下游企業(yè)。發(fā)展到一定階段，建議根據(jù)財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理能力核定外部資源與內(nèi)部資源的規(guī)模比例，以適度擴(kuò)大財(cái)務(wù)公司的服務(wù)對象范圍。同時(shí)，應(yīng)該建立財(cái)務(wù)公司之間的合作平臺(tái)。在風(fēng)險(xiǎn)隔離和可控的前提下，通過客戶與資源共享，互相取長補(bǔ)短，進(jìn)一步優(yōu)化財(cái)務(wù)公司的資產(chǎn)、負(fù)債和業(yè)務(wù)配置。在有效拓寬財(cái)務(wù)公司發(fā)展空間的同時(shí)，樊平實(shí)體產(chǎn)業(yè)發(fā)展的周期性對財(cái)務(wù)公司發(fā)展的不利影響。3、建設(shè)集團(tuán)資金管理信息系統(tǒng)（1）集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)現(xiàn)狀集團(tuán)目前財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)主要包括覆蓋母子公司的核算系統(tǒng)、覆蓋三級(jí)以上企業(yè)的預(yù)算系統(tǒng)、覆蓋全級(jí)次企業(yè)的合并及數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)以及數(shù)據(jù)報(bào)表展示平臺(tái)系統(tǒng)。另外，財(cái)務(wù)公司的軟通業(yè)務(wù)系統(tǒng)也是集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化的一個(gè)重要節(jié)點(diǎn)