戰(zhàn)略模式選擇培訓(xùn)課程

1、第三篇 戰(zhàn)略模式選擇第六章 企業(yè)總體戰(zhàn)略1 教學(xué)內(nèi)容要點(diǎn) 企業(yè)總體戰(zhàn)略 發(fā)展型戰(zhàn)略 購并戰(zhàn)略 跨國經(jīng)營戰(zhàn)略 戰(zhàn)略聯(lián)盟2 一、企業(yè)總體戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 發(fā)展型戰(zhàn)略 緊縮型戰(zhàn)略 3 （一）穩(wěn)定型戰(zhàn)略n穩(wěn)定性戰(zhàn)略也叫維持性戰(zhàn)略，是指企業(yè)基本在原有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上保持穩(wěn)定，不在戰(zhàn)略上進(jìn)行大幅度的調(diào)整。 4 1. 1. 類類 型型 1. 無變化戰(zhàn)略 2. 維持利潤戰(zhàn)略 3. 暫停戰(zhàn)略 4. 謹(jǐn)慎戰(zhàn)略 5 2. 采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因n 企業(yè)目前的經(jīng)營狀況良好 ；n 企業(yè)不愿意冒改變現(xiàn)行戰(zhàn)略而帶來的風(fēng)險；n 操作簡便，不費(fèi)力；n 經(jīng)過一段快速成長之后，為了鞏固取得的已有成果，并獲得喘息的機(jī)會； n 外部環(huán)境惡化

2、，一時又找不到進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會；n 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)剛剛上任，不愿意輕易改變現(xiàn)行戰(zhàn)略，以免造成不必要的動蕩。6 （二）發(fā)展型戰(zhàn)略 n發(fā)展型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)水平上向更高一級的目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。 7 （三）緊縮型戰(zhàn)略 n 緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。 8 1.類型 抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略 調(diào)整戰(zhàn)略 放棄戰(zhàn)略 清算戰(zhàn)略 9 2. 采用緊縮型戰(zhàn)略的原因 n退出前景不佳的經(jīng)營領(lǐng)域n突出主營業(yè)務(wù)n進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域n改善財務(wù)狀況 10 二、發(fā)展型戰(zhàn)略 （一）采用發(fā)展型戰(zhàn)略的公司所表現(xiàn)出來的特征1、企業(yè)發(fā)展不一定比整個經(jīng)濟(jì)增長速度快，但往往它們

3、的產(chǎn)品比競爭對手的市場增長更快； 2、企業(yè)往往獲得了超過社會平均利潤率水平的利潤； 3、企業(yè)鼓勵創(chuàng)新； 4、企業(yè)傾向于采用非價格手段與競爭者相抗衡。 11 （二）發(fā)展型戰(zhàn)略的類型 1、集中性成長戰(zhàn)略 2、多角化經(jīng)營戰(zhàn)略 3、一體化戰(zhàn)略 4、公司合并戰(zhàn)略 5、合資經(jīng)營戰(zhàn)略 6、國際化經(jīng)營戰(zhàn)略 7、國際戰(zhàn)略聯(lián)盟 12 （三）集中性成長戰(zhàn)略 市場滲透戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 13 產(chǎn)品市場多元化矩陣14 1.市場滲透戰(zhàn)略決策依據(jù)：銷售量產(chǎn)品使用人數(shù)每個人的使用頻數(shù) 設(shè)計策略如下： 第一：轉(zhuǎn)向非使用人 第二：擴(kuò)大產(chǎn)品使用人的使用頻數(shù) 第三：增加使用量 第四：增加產(chǎn)品新用途 第五：增加產(chǎn)品新的特性

4、15 2.市場開發(fā)戰(zhàn)略關(guān)鍵在于分析特定地區(qū)消費(fèi)者的消費(fèi)層次、消費(fèi)類型、消費(fèi)習(xí)俗、消費(fèi)特點(diǎn)等。 （1）市場開發(fā) （2）在新市場尋找潛在的用戶 （3）考慮增加新的銷售渠道 案例： 康佳集團(tuán)開發(fā)北京郊區(qū)農(nóng)村彩電市場16 3.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略關(guān)鍵在于分析消費(fèi)者的產(chǎn)品需求層次、需求類型、需求特點(diǎn)等。 案例： 海爾集團(tuán)開發(fā)多功能洗“衣”機(jī) 17（四）一體化成長戰(zhàn)略 n企業(yè)充分利用自身在產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）的生產(chǎn)、技術(shù)、市場等方面的優(yōu)勢，沿著其產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）生產(chǎn)經(jīng)營鏈條的縱橫向，不斷擴(kuò)大其業(yè)務(wù)經(jīng)營的深度和廣度來擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，提高其收入和利潤水平，使企業(yè)得到發(fā)展壯大，包括前向、后向、雙向、橫向四種具體形式。 18一體化戰(zhàn)略

5、（制造企業(yè)為例）19 一體化成長戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn) n前向前向：提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的深度，協(xié)助原材料半成品生產(chǎn)商擺脫經(jīng)營困難轉(zhuǎn)向更為寬松有序的市場，協(xié)助最終產(chǎn)品廠商節(jié)約成本、提高銷售效率、加強(qiáng)品牌形象的樹立和保護(hù)、提高收益水平 n后向后向：使企業(yè)獲得價格穩(wěn)定、相對低廉的原材料供應(yīng)以降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本，幫助企業(yè)擺脫供應(yīng)商的控制和影響，減少企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營停頓的風(fēng)險，提高服務(wù)質(zhì)量和產(chǎn)品性能從而提高差別化程度增強(qiáng)其差別化競爭優(yōu)勢 n橫向橫向：企業(yè)可以迅速擴(kuò)張，可以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的好處，可以提高企業(yè)產(chǎn)品業(yè)務(wù)的覆蓋面和市場占有率，增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力及抵御市場競爭力量的能力 20戰(zhàn)略風(fēng)險n風(fēng)險增大：增加了企業(yè)運(yùn)營的風(fēng)險。 n

6、效率偏低：環(huán)節(jié)多而失去了專業(yè)化的效率?！按蠖?往往不如“小而專”。n難于協(xié)調(diào)：內(nèi)部價格問題。n機(jī)動性差：企業(yè)在開發(fā)新產(chǎn)品時總是會優(yōu)先考慮自己擁有的原材料生產(chǎn)能力。 n生產(chǎn)失衡：生產(chǎn)能力不均衡使每個環(huán)節(jié)都要銷售產(chǎn)品。n占用資金：高固定成本和資金需求；退出障礙大。n管理復(fù)雜：需要的管理知識增加。21 案例從一家制藥廠購買包裝n甘肅涼州皇臺集團(tuán)公司：皇臺人在兼并了武威市飲料廠皇臺人踏上了新的征程：為建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和組合，組建了甘肅涼州皇臺集團(tuán)公司。皇臺人在兼并了武威市飲料廠、紙箱廠、顆粒飼料廠之后，又加快了股份制改造步伐；還建起了占地600多畝的葡萄園和1370多畝的經(jīng)濟(jì)開

7、發(fā)區(qū)，借以在區(qū)內(nèi)建設(shè)萬頭養(yǎng)牛場和萬頭養(yǎng)豬場；一座21層的皇臺大廈也已在武威市拔地而起。22（五）多角化經(jīng)營戰(zhàn)略n多角化戰(zhàn)略，又稱多種經(jīng)營戰(zhàn)略，是指企業(yè)在新產(chǎn)品領(lǐng)域和新的市場領(lǐng)域形成的戰(zhàn)略，即企業(yè)同時生產(chǎn)和提供兩種或兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)面向市場的戰(zhàn)略。231. 多角化戰(zhàn)略的一種分類方法（1）同心型多元化 增加新的但與原業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。 （2）水平型多元化（聯(lián)合型多元化） 為現(xiàn)有用戶增加新的不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù) （3）復(fù)合型多元化（綜合型多元化） 增加新的與原業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù) 242. 企業(yè)采用多角化戰(zhàn)略的動因 n內(nèi)在動機(jī) (1)糾正企業(yè)目標(biāo)差距 (2)挖掘企業(yè)內(nèi)部資源潛

8、力 (3) 實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì) (4)轉(zhuǎn)移競爭能力 (5)企業(yè)重建 25 外部原因 (1)產(chǎn)品需求趨向停滯 (2)市場的集中程度 (3)需求的不確定性 26高層管理者的個人動機(jī)n個人薪資可能隨企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而上升。n企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)個人的成就感。n個人對企業(yè)的控制力。27多角化的風(fēng)險n過度多角化導(dǎo)致資源分散n組織成本上升，管理難度加大，管理失控28 多角化的方向優(yōu)先優(yōu)先有選擇有選擇不考慮優(yōu)先不考慮不考慮有選擇行業(yè)吸引力大大中中小小行業(yè)相關(guān)性高高 中中 低低29三、企業(yè)購并戰(zhàn)略 n企業(yè)并購是指一個企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制、影響被并購的企業(yè)，以增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢、實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目

9、標(biāo)的行為。 30（一）購并戰(zhàn)略的基本類型 n1. 從行業(yè)角度劃分 橫向合并 縱向合并 混合合并 312. 按兼并前后主體資格劃分 公司合并（Consolidation）： A1+A2=A3 公司兼并（Merger or Take-over）： A+B=C公司收購（Acquisition）： A+B=A+ 32（二）企業(yè)采用購并戰(zhàn)略的動因 n追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)n加強(qiáng)市場力量 n克服進(jìn)入行業(yè)的壁壘 n降低成本、風(fēng)險和提高速度 n多樣化經(jīng)營n避免競爭 n增強(qiáng)對市場的控制能力n實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)的協(xié)同效益n避稅 33(三)企業(yè)購并后的整合 n戰(zhàn)略整合 n業(yè)務(wù)整合 n制度整合 n人事整合 n文化整合 34（四）并購

10、的成功條件n資源與能力互補(bǔ)，并具有整合能力，可以更快、更有效地整合與協(xié)同。n縝密選擇目標(biāo)企業(yè)和談判。獲得最大的互補(bǔ)性，防止過度要價n較充足的資金。在并購前后都需要保持這一點(diǎn)。被收購企業(yè)負(fù)債較低。減少收購債務(wù)n繼續(xù)集中于創(chuàng)新和研發(fā)投入。n友好收購。35（五）企業(yè)并購應(yīng)注意的若干問題n明確并購的戰(zhàn)略意圖n充分意識到并購的風(fēng)險性n注重對目標(biāo)企業(yè)“體質(zhì)”的透視n充分發(fā)揮中介機(jī)構(gòu)作用n經(jīng)得住“零成本收購”、“低成本擴(kuò)張”的誘惑n量力而為n強(qiáng)化并購后的整合36四、跨國經(jīng)營戰(zhàn)略 n企業(yè)國際化經(jīng)營是指企業(yè)從國內(nèi)經(jīng)營走向跨國經(jīng)營，從國內(nèi)市場進(jìn)入國外市場，在國外設(shè)立多種形式的組織，對國內(nèi)外的生產(chǎn)要素進(jìn)行綜合配置，

11、在一個或若干個經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域進(jìn)行經(jīng)營的活動。 37 (一)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的類型 1. 國際化戰(zhàn)略 指企業(yè)將其具有價值的產(chǎn)品與技能轉(zhuǎn)移到國外市場，以創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略。 產(chǎn)品往往是在母國開發(fā)出來的具有差別化的產(chǎn)品。 2. 多國本土化戰(zhàn)略 根據(jù)不同國家的不同市場，提供更能滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枰漠a(chǎn)品或服務(wù)。 38 3. 全球化戰(zhàn)略 向全世界的市場推銷標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品或服務(wù)，并在較有利的國家集中地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動。 4. 跨國戰(zhàn)略 在全球激烈競爭的市場中，形成了以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的成本效益和區(qū)位效益，注重母公司與子公司、子公司與子公司之間相互提供技術(shù)與產(chǎn)品。39 照顧地域差別化的壓力 降低成本壓力高低 高全球化 跨國 戰(zhàn)略

12、戰(zhàn)略 國際 多國本土 戰(zhàn)略 化戰(zhàn)略40（二）企業(yè)進(jìn)入國際市場的方式 第一：出口進(jìn)入方式 如：間接出口、直接出口等。 第二：合同進(jìn)入方式 如：技術(shù)轉(zhuǎn)讓、特許經(jīng)營等。 第三：投資進(jìn)入方式 跨國進(jìn)行的投資，如全股子公司、分公司、合營子公司等。41n間接出口n通過國外公司采購機(jī)構(gòu)；大型貿(mào)易公司；出口管理公司n直接出口n國外分銷商，分銷代理人，直屬營銷分部；對出口產(chǎn)品的經(jīng)營保留控制權(quán)，便于積累經(jīng)驗(yàn)等，但風(fēng)險也增大；42n許可證貿(mào)易n包括專利、專有技術(shù)、商標(biāo)等的交易，屬于技術(shù)轉(zhuǎn)讓范疇，快速、方便進(jìn)入國際市場；n許可證協(xié)議可分為：獨(dú)占許可證、排他許可證、普通許可證、雙方許可；n特許經(jīng)營：如全聚德、IBM 蘭

13、色快車等43n 合資經(jīng)營n是國際商務(wù)的一種重要形式，是為了互相取長補(bǔ)短，聯(lián)合起來實(shí)現(xiàn)單個企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)或繞過各種國際市場進(jìn)入壁壘。n好處較直接、明顯，近在眼前；困難和問題較間接、隱蔽；失敗率約在50%以上。n主要形式：“市場換技術(shù)”；合作生產(chǎn)原材料和零部件；合作科研等。44n獨(dú)資新建n控制性強(qiáng)，但投資風(fēng)險和不可逆轉(zhuǎn)性大；n購并n投資大，有整合問題，但時間短，克服進(jìn)入障礙45（三）企業(yè)向國際化經(jīng)營演變的階段 海外銷售公司 獨(dú)資 高 跨國投資 合資經(jīng)營 控 技術(shù)轉(zhuǎn)讓 制 程 直接出口 度 間接出口 低 低 風(fēng)險程度 高 時間 46(四)經(jīng)濟(jì)機(jī)會和政治風(fēng)險矩陣 47（五）跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略實(shí)施 n選

14、擇合適的戰(zhàn)略伙伴 n設(shè)計合適的組織結(jié)構(gòu) n了解不同國家文化價值觀 48（六）跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略控制 n所有權(quán)控制 n人員控制 n信息控制 49五、戰(zhàn)略聯(lián)盟 n戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的經(jīng)營實(shí)體為了達(dá)到一定的目的，通過一定的互惠互利的方式組成的聯(lián)合體。50（一）戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點(diǎn) n邊界模糊 n關(guān)系松散 n機(jī)動靈活 n運(yùn)作高效現(xiàn)代企業(yè)制度的一種創(chuàng)新。51（二）戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機(jī) n 1. 增強(qiáng)自身實(shí)力 n 2. 擴(kuò)大市場份額 n 3. 迅速獲取新的技術(shù) n 4. 進(jìn)入國外市場 n 5. 降低風(fēng)險 52（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟中的競爭與合作n競爭是合作中的競爭n合作是競爭中的合作n聯(lián)盟合作與壟斷“串謀”53 （四）戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式 合資 研究開發(fā)風(fēng)險合作 特許經(jīng)營 定牌生產(chǎn) 交叉持股54 （五）建立有效戰(zhàn)略聯(lián)盟的原則 第一：慎重選擇合作伙伴； 第二：建立合理的組織關(guān)系； 第三：加強(qiáng)溝通。55 思考與討論 某大酒店餐飲部原先對于海鮮是自己采購、保存的，這就是買