戰(zhàn)略模式選擇培訓課程

1、第三篇 戰(zhàn)略模式選擇第六章 企業(yè)總體戰(zhàn)略1 教學內容要點 企業(yè)總體戰(zhàn)略 發(fā)展型戰(zhàn)略 購并戰(zhàn)略 跨國經營戰(zhàn)略 戰(zhàn)略聯(lián)盟2 一、企業(yè)總體戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 發(fā)展型戰(zhàn)略 緊縮型戰(zhàn)略 3 （一）穩(wěn)定型戰(zhàn)略n穩(wěn)定性戰(zhàn)略也叫維持性戰(zhàn)略，是指企業(yè)基本在原有戰(zhàn)略的基礎上保持穩(wěn)定，不在戰(zhàn)略上進行大幅度的調整。 4 1. 1. 類類 型型 1. 無變化戰(zhàn)略 2. 維持利潤戰(zhàn)略 3. 暫停戰(zhàn)略 4. 謹慎戰(zhàn)略 5 2. 采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因n 企業(yè)目前的經營狀況良好 ；n 企業(yè)不愿意冒改變現(xiàn)行戰(zhàn)略而帶來的風險；n 操作簡便，不費力；n 經過一段快速成長之后，為了鞏固取得的已有成果，并獲得喘息的機會； n 外部環(huán)境惡化

2、，一時又找不到進一步發(fā)展的機會；n 企業(yè)高層領導剛剛上任，不愿意輕易改變現(xiàn)行戰(zhàn)略，以免造成不必要的動蕩。6 （二）發(fā)展型戰(zhàn)略 n發(fā)展型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎水平上向更高一級的目標發(fā)展的戰(zhàn)略。 7 （三）緊縮型戰(zhàn)略 n 緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經營領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種經營戰(zhàn)略。 8 1.類型 抽資轉向戰(zhàn)略 調整戰(zhàn)略 放棄戰(zhàn)略 清算戰(zhàn)略 9 2. 采用緊縮型戰(zhàn)略的原因 n退出前景不佳的經營領域n突出主營業(yè)務n進入新的業(yè)務領域n改善財務狀況 10 二、發(fā)展型戰(zhàn)略 （一）采用發(fā)展型戰(zhàn)略的公司所表現(xiàn)出來的特征1、企業(yè)發(fā)展不一定比整個經濟增長速度快，但往往它們

3、的產品比競爭對手的市場增長更快； 2、企業(yè)往往獲得了超過社會平均利潤率水平的利潤； 3、企業(yè)鼓勵創(chuàng)新； 4、企業(yè)傾向于采用非價格手段與競爭者相抗衡。 11 （二）發(fā)展型戰(zhàn)略的類型 1、集中性成長戰(zhàn)略 2、多角化經營戰(zhàn)略 3、一體化戰(zhàn)略 4、公司合并戰(zhàn)略 5、合資經營戰(zhàn)略 6、國際化經營戰(zhàn)略 7、國際戰(zhàn)略聯(lián)盟 12 （三）集中性成長戰(zhàn)略 市場滲透戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略產品開發(fā)戰(zhàn)略 13 產品市場多元化矩陣14 1.市場滲透戰(zhàn)略決策依據：銷售量產品使用人數(shù)每個人的使用頻數(shù) 設計策略如下： 第一：轉向非使用人 第二：擴大產品使用人的使用頻數(shù) 第三：增加使用量 第四：增加產品新用途 第五：增加產品新的特性

4、15 2.市場開發(fā)戰(zhàn)略關鍵在于分析特定地區(qū)消費者的消費層次、消費類型、消費習俗、消費特點等。 （1）市場開發(fā) （2）在新市場尋找潛在的用戶 （3）考慮增加新的銷售渠道 案例： 康佳集團開發(fā)北京郊區(qū)農村彩電市場16 3.產品開發(fā)戰(zhàn)略關鍵在于分析消費者的產品需求層次、需求類型、需求特點等。 案例： 海爾集團開發(fā)多功能洗“衣”機 17（四）一體化成長戰(zhàn)略 n企業(yè)充分利用自身在產品（業(yè)務）的生產、技術、市場等方面的優(yōu)勢，沿著其產品（業(yè)務）生產經營鏈條的縱橫向，不斷擴大其業(yè)務經營的深度和廣度來擴大經營規(guī)模，提高其收入和利潤水平，使企業(yè)得到發(fā)展壯大，包括前向、后向、雙向、橫向四種具體形式。 18一體化戰(zhàn)略

5、（制造企業(yè)為例）19 一體化成長戰(zhàn)略的優(yōu)點 n前向前向：提高企業(yè)生產經營活動的深度，協(xié)助原材料半成品生產商擺脫經營困難轉向更為寬松有序的市場，協(xié)助最終產品廠商節(jié)約成本、提高銷售效率、加強品牌形象的樹立和保護、提高收益水平 n后向后向：使企業(yè)獲得價格穩(wěn)定、相對低廉的原材料供應以降低產品生產成本，幫助企業(yè)擺脫供應商的控制和影響，減少企業(yè)生產經營停頓的風險，提高服務質量和產品性能從而提高差別化程度增強其差別化競爭優(yōu)勢 n橫向橫向：企業(yè)可以迅速擴張，可以獲得規(guī)模經濟的好處，可以提高企業(yè)產品業(yè)務的覆蓋面和市場占有率，增強企業(yè)實力及抵御市場競爭力量的能力 20戰(zhàn)略風險n風險增大：增加了企業(yè)運營的風險。 n

6、效率偏低：環(huán)節(jié)多而失去了專業(yè)化的效率?！按蠖?往往不如“小而?！?。n難于協(xié)調：內部價格問題。n機動性差：企業(yè)在開發(fā)新產品時總是會優(yōu)先考慮自己擁有的原材料生產能力。 n生產失衡：生產能力不均衡使每個環(huán)節(jié)都要銷售產品。n占用資金：高固定成本和資金需求；退出障礙大。n管理復雜：需要的管理知識增加。21 案例從一家制藥廠購買包裝n甘肅涼州皇臺集團公司：皇臺人在兼并了武威市飲料廠皇臺人踏上了新的征程：為建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和組合，組建了甘肅涼州皇臺集團公司。皇臺人在兼并了武威市飲料廠、紙箱廠、顆粒飼料廠之后，又加快了股份制改造步伐；還建起了占地600多畝的葡萄園和1370多畝的經濟開

7、發(fā)區(qū)，借以在區(qū)內建設萬頭養(yǎng)牛場和萬頭養(yǎng)豬場；一座21層的皇臺大廈也已在武威市拔地而起。22（五）多角化經營戰(zhàn)略n多角化戰(zhàn)略，又稱多種經營戰(zhàn)略，是指企業(yè)在新產品領域和新的市場領域形成的戰(zhàn)略，即企業(yè)同時生產和提供兩種或兩種以上基本經濟用途不同的產品或勞務面向市場的戰(zhàn)略。231. 多角化戰(zhàn)略的一種分類方法（1）同心型多元化 增加新的但與原業(yè)務相關的產品或服務。 （2）水平型多元化（聯(lián)合型多元化） 為現(xiàn)有用戶增加新的不相關的產品或服務 （3）復合型多元化（綜合型多元化） 增加新的與原業(yè)務不相關的產品或服務 242. 企業(yè)采用多角化戰(zhàn)略的動因 n內在動機 (1)糾正企業(yè)目標差距 (2)挖掘企業(yè)內部資源潛

8、力 (3) 實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經濟 (4)轉移競爭能力 (5)企業(yè)重建 25 外部原因 (1)產品需求趨向停滯 (2)市場的集中程度 (3)需求的不確定性 26高層管理者的個人動機n個人薪資可能隨企業(yè)規(guī)模擴大而上升。n企業(yè)高層領導個人的成就感。n個人對企業(yè)的控制力。27多角化的風險n過度多角化導致資源分散n組織成本上升，管理難度加大，管理失控28 多角化的方向優(yōu)先優(yōu)先有選擇有選擇不考慮優(yōu)先不考慮不考慮有選擇行業(yè)吸引力大大中中小小行業(yè)相關性高高 中中 低低29三、企業(yè)購并戰(zhàn)略 n企業(yè)并購是指一個企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產或產權，從而控制、影響被并購的企業(yè)，以增強企業(yè)競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)企業(yè)經營目

9、標的行為。 30（一）購并戰(zhàn)略的基本類型 n1. 從行業(yè)角度劃分 橫向合并 縱向合并 混合合并 312. 按兼并前后主體資格劃分 公司合并（Consolidation）： A1+A2=A3 公司兼并（Merger or Take-over）： A+B=C公司收購（Acquisition）： A+B=A+ 32（二）企業(yè)采用購并戰(zhàn)略的動因 n追求規(guī)模經濟n加強市場力量 n克服進入行業(yè)的壁壘 n降低成本、風險和提高速度 n多樣化經營n避免競爭 n增強對市場的控制能力n實現(xiàn)優(yōu)勢互補的協(xié)同效益n避稅 33(三)企業(yè)購并后的整合 n戰(zhàn)略整合 n業(yè)務整合 n制度整合 n人事整合 n文化整合 34（四）并購

10、的成功條件n資源與能力互補，并具有整合能力，可以更快、更有效地整合與協(xié)同。n縝密選擇目標企業(yè)和談判。獲得最大的互補性，防止過度要價n較充足的資金。在并購前后都需要保持這一點。被收購企業(yè)負債較低。減少收購債務n繼續(xù)集中于創(chuàng)新和研發(fā)投入。n友好收購。35（五）企業(yè)并購應注意的若干問題n明確并購的戰(zhàn)略意圖n充分意識到并購的風險性n注重對目標企業(yè)“體質”的透視n充分發(fā)揮中介機構作用n經得住“零成本收購”、“低成本擴張”的誘惑n量力而為n強化并購后的整合36四、跨國經營戰(zhàn)略 n企業(yè)國際化經營是指企業(yè)從國內經營走向跨國經營，從國內市場進入國外市場，在國外設立多種形式的組織，對國內外的生產要素進行綜合配置，

11、在一個或若干個經濟領域進行經營的活動。 37 (一)國際化經營戰(zhàn)略的類型 1. 國際化戰(zhàn)略 指企業(yè)將其具有價值的產品與技能轉移到國外市場，以創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略。 產品往往是在母國開發(fā)出來的具有差別化的產品。 2. 多國本土化戰(zhàn)略 根據不同國家的不同市場，提供更能滿足當?shù)厥袌鲂枰漠a品或服務。 38 3. 全球化戰(zhàn)略 向全世界的市場推銷標準化的產品或服務，并在較有利的國家集中地進行生產經營活動。 4. 跨國戰(zhàn)略 在全球激烈競爭的市場中，形成了以經驗為基礎的成本效益和區(qū)位效益，注重母公司與子公司、子公司與子公司之間相互提供技術與產品。39 照顧地域差別化的壓力 降低成本壓力高低 高全球化 跨國 戰(zhàn)略

12、戰(zhàn)略 國際 多國本土 戰(zhàn)略 化戰(zhàn)略40（二）企業(yè)進入國際市場的方式 第一：出口進入方式 如：間接出口、直接出口等。 第二：合同進入方式 如：技術轉讓、特許經營等。 第三：投資進入方式 跨國進行的投資，如全股子公司、分公司、合營子公司等。41n間接出口n通過國外公司采購機構；大型貿易公司；出口管理公司n直接出口n國外分銷商，分銷代理人，直屬營銷分部；對出口產品的經營保留控制權，便于積累經驗等，但風險也增大；42n許可證貿易n包括專利、專有技術、商標等的交易，屬于技術轉讓范疇，快速、方便進入國際市場；n許可證協(xié)議可分為：獨占許可證、排他許可證、普通許可證、雙方許可；n特許經營：如全聚德、IBM 蘭

13、色快車等43n 合資經營n是國際商務的一種重要形式，是為了互相取長補短，聯(lián)合起來實現(xiàn)單個企業(yè)難以實現(xiàn)的目標或繞過各種國際市場進入壁壘。n好處較直接、明顯，近在眼前；困難和問題較間接、隱蔽；失敗率約在50%以上。n主要形式：“市場換技術”；合作生產原材料和零部件；合作科研等。44n獨資新建n控制性強，但投資風險和不可逆轉性大；n購并n投資大，有整合問題，但時間短，克服進入障礙45（三）企業(yè)向國際化經營演變的階段 海外銷售公司 獨資 高 跨國投資 合資經營 控 技術轉讓 制 程 直接出口 度 間接出口 低 低 風險程度 高 時間 46(四)經濟機會和政治風險矩陣 47（五）跨國經營的戰(zhàn)略實施 n選

14、擇合適的戰(zhàn)略伙伴 n設計合適的組織結構 n了解不同國家文化價值觀 48（六）跨國經營的戰(zhàn)略控制 n所有權控制 n人員控制 n信息控制 49五、戰(zhàn)略聯(lián)盟 n戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的經營實體為了達到一定的目的，通過一定的互惠互利的方式組成的聯(lián)合體。50（一）戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點 n邊界模糊 n關系松散 n機動靈活 n運作高效現(xiàn)代企業(yè)制度的一種創(chuàng)新。51（二）戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機 n 1. 增強自身實力 n 2. 擴大市場份額 n 3. 迅速獲取新的技術 n 4. 進入國外市場 n 5. 降低風險 52（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟中的競爭與合作n競爭是合作中的競爭n合作是競爭中的合作n聯(lián)盟合作與壟斷“串謀”53 （四）戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式 合資 研究開發(fā)風險合作 特許經營 定牌生產 交叉持股54 （五）建立有效戰(zhàn)略聯(lián)盟的原則 第一：慎重選擇合作伙伴； 第二：建立合理的組織關系； 第三：加強溝通。55 思考與討論 某大酒店餐飲部原先對于海鮮是自己采購、保存的，這就是買