呼叫中心關(guān)鍵KPI指標的定義

1、-關(guān)鍵 KPI 指標的定義與參考標竿數(shù)字(上 )呼叫中心高度仰賴關(guān)鍵指標來運作，也就是大家常常聽到的KPIK 是英文的key ， P 是 performance， I 是 index任何的管理都必須針對關(guān)鍵點來進行管理，找到關(guān)鍵點， 就好像醫(yī)生治病要對癥下藥，追女朋友要對她心里最脆弱的地方下手，搞營銷要找到關(guān)鍵客戶群，呼叫中心更是圍繞在KPI關(guān)鍵點上運作。呼叫中心的管理， 如果沒有找對關(guān)鍵點， 你的人力資源安排會搞錯方向， 績效管理會出問題，大家在迷霧中打轉(zhuǎn)，就算堆了千軍萬馬也沒有功效。呼叫中心的關(guān)鍵點，眾說紛紜， 我先從最小方差管理法最關(guān)注的六大指標來講起，最小方差管理法將關(guān)鍵指標分成效率和

2、質(zhì)量這兩大類，效率類主要有通話利用率、小休率、 平均處理時長、和服務(wù)水平，質(zhì)量類主要有質(zhì)檢分數(shù)和一次解決率。1 通話利用率：通話時間除以簽入系統(tǒng)的時間。這是考核人員使用情況非常重要的一個指標， 可以用來考核排班人員和現(xiàn)場管理人員的工作績效。有個重要的標竿數(shù)字可以參考，許多高效的呼叫中心可以做到69 ，甚至 72 、73 左右。要特別注意的是，小休、培訓(xùn)、開會這種有領(lǐng)到工資、但沒有在值機臺上、也沒有生產(chǎn)力的這些工作狀態(tài)，最好不要用注銷系統(tǒng)的方式來管理，應(yīng)該要使用話機上的 AUX 狀態(tài)，也就是暫時離開的方式來記錄。因為小休、培訓(xùn)、開會這些工作狀態(tài)，其實對呼叫中心人力資源安排，有嚴重的影響，你希望要

3、做嚴格的控管， 如果是使用注銷系統(tǒng)的方式，這部分的數(shù)據(jù)就無法正確統(tǒng)計，一般說你測什么，就管什么，你沒測什么，就沒法管什么 ，小休、培訓(xùn)、開會這些工作狀態(tài)必須要做嚴格的紀錄，才能作嚴格的控管。69 到 73 這一個標竿數(shù)字，分母的簽入系統(tǒng)時間，是把小休、培訓(xùn)、開會這些工作狀態(tài)都加入進去，我看過很多呼叫中心的通話利用率超過了75 ，但我詳細研究之后，發(fā)現(xiàn)原來是座席員只要離開座位，就注銷了系統(tǒng)，這樣分母自然變得比較小，69 到 73 這一個標竿數(shù)字就沒有任何參考價值了。如果你的通話利用率小于69 到 73 這個范圍， 你就可能需要想想是不是人力有過剩，或是排班人員的班務(wù)出了問題，或是現(xiàn)場管理人員現(xiàn)場

4、調(diào)度出了問題。2 小休率精選資料-我一直認為呼叫中心管理的最大難題之一，不是服務(wù)水平， 不是流程， 也不是人員技能不足，而是小休的管理！呼叫中心因為受到二郎原則的嚴重影響，少量的變化， 就會造成巨大的影響，對于小休的控管，自然變成一個關(guān)鍵的議題。道理很簡單，二郎原則告訴我們，就算是一個現(xiàn)場有140人的呼叫中心， 只要兩三個人在不恰當?shù)臅r間站起來，服務(wù)水平可能當場會從天堂掉到地獄。要如何防止座席員在話務(wù)高峰時段不會利用小休機會產(chǎn)生集體離席的行為，有相當數(shù)目的呼叫中心采取了嚴格的作法， 利用所謂的一朵花的管理， 讓一個班組同時只能有一個人站起來離席。但一朵花的管理畢竟是屬于相當嚴格的管理方式，另一

5、個變通方法是把小休時間預(yù)先給分成早上 20 分鐘，下午 30 分鐘，直接排到班務(wù)里面，座席員如果臨時需要上廁所，最長只能離席三分鐘，而且同時不能超過一定數(shù)目的人站起來離席。小休率的標竿數(shù)字，如果不加上培訓(xùn)、開會這些情況，單純只是座席員的短暫休息，至少應(yīng)該必須在 7 到 10 左右。 7 實際代表一天上班講話8 小時，其中0.56 小時（ 8 7 ）是小休，也就是大約只休息了30 多分鐘，平均每小時只休息了4 分鐘，我們就算是培訓(xùn)上課，只要上了 2 小時，中間不休息個 10分鐘，學(xué)員就會開始打哈欠想睡覺，更不要說是連續(xù)不停的講話做服務(wù)了。臺灣不少呼叫中心上班時間是8 小時，早上休息 20分鐘，下

6、午休息30分鐘，中間還允許至少兩次短暫 3 分鐘的離席，總計是 56分鐘，小休率的標竿數(shù)字在11 附近。根據(jù)我的經(jīng)驗， 如果小休率壓縮的過緊，座席員自己有自己的辦法，會自動把小休放在話后處理這狀態(tài)， 導(dǎo)致話后處理數(shù)據(jù)嚴重失真，如果公司嚴格控管話后處理率，座席員就干脆簽出系統(tǒng)。另外一種普遍的情況是， 座席員在空閑的日子， 讓自己小休率壓縮的很少，然后在忙碌的日子一次進行小休，這對于忙日來說，完全違反了二郎原則。小休率的標竿數(shù)字， 還要看這個呼叫中心的通話利用率有多高來決定，通話利用率越高， 小休率就應(yīng)該要越高。小休率的計算，是座席離開座位進行小休的時間，除以座席簽入系統(tǒng)的時間。再次強調(diào)，座席簽入

7、系統(tǒng)的時間必須要包含培訓(xùn)、開會等狀態(tài)。有些公司不是使用小休率這個名詞，而是使用示忙狀態(tài)，英文也就是AUX 狀態(tài)，都是同樣的意思。3 小休次數(shù)（或示忙次數(shù)）既然講到小休率，就必須要順帶提到另外一個非常關(guān)鍵的指標，就是小休次數(shù)， 或是示忙次數(shù)。精選資料-小休次數(shù)就是座席離開座位，把自己的狀態(tài)放置在小休狀態(tài)的次數(shù)。這個指標為何非常關(guān)鍵？因為大部分的CTI （就是派話系統(tǒng)） ，幾乎不管你用的是那個牌子，都有一個重大的漏洞，也就是座席員只要頻繁的示忙， 更改她的狀態(tài)， 派話系統(tǒng)就不會派話給她， 因為派話系統(tǒng)的派話原則都是最長等待時間， 那個座席員的等待時間最長， 電話就優(yōu)先派給她。 但只要座席員更改了自

8、己狀態(tài)， 就算她把自己轉(zhuǎn)換到示忙， 立刻又改換回示閑， 立刻改換到候機等待電話的狀態(tài)，她的最長等待時間還是歸零，電話就會最后才派給她。很多呼叫中心跟我說， 他們是按件計酬的方式， 話務(wù)員的工資跟接聽量高度掛勾， 座席員沒有任何逃電話的動機， 相信我， 當電話量很高的時候， 工作的壓力遠遠高于一通幾毛錢的誘惑力。管理最重要的工作， 就是建立控制點，既然系統(tǒng)有重大漏洞的可能性， 作為管理者，就應(yīng)該要對關(guān)鍵指標進行監(jiān)控。4 平均處理時長平均處理時長是把所有通話時間，加上所有話后處理時間，這個總和再除以總通話次數(shù)。平均處理時長是最重要的效率指標之一，因為它反映了呼叫中心流程標準化的程度，兩個呼叫中心來

9、電量相同， 服務(wù)內(nèi)容相同， 但一個呼叫中心在流程上進行了高度優(yōu)化，平均處理時長是另外一個的 3 分之一，這呼叫中心需要的人力，自然比另外一個少了至少3 分之一以上。這個標竿數(shù)字受到各種因素影響太大，它取決于新舊人的多寡，還有當時服務(wù)水平的情況，最簡單的一個內(nèi)部標竿， 就是利用我前面談到的控制圖，畫出上限和下限， 你會發(fā)現(xiàn)下限其實就是你曾經(jīng)做到的 相對比較低， 而且做得到 的平均處理時長，也就是你可以努力的目標。關(guān)鍵 KPI 指標的定義與參考標竿數(shù)字(下 )上面簡單的重述了一下前面談到的主要 KPI 指標，我們接著要看效率指標的最后一個，就是大家最熟悉的服務(wù)水平。5 服務(wù)水平服務(wù)水平就是在規(guī)定的

10、秒數(shù)里面（例如20 秒或 30 秒）接起了多少的電話。很多呼叫中心用 20 秒應(yīng)答率，或 30 秒應(yīng)答率，或 20 秒、 30 秒接通率，但這基本上都是一樣的意思。服務(wù)水平的計算有個有趣的爭議， 就是客戶在很短時間內(nèi)掛斷， 這種要不要算進來。 例如某呼叫中心是用 20 秒應(yīng)答率來算，在中午 12 點到 1 點這段時間，有 1 千通電話按了人精選資料-工臺，進入排隊，有100 通是在 5 秒內(nèi)剛剛排隊就自動掛斷，有另外150 通是在 20 秒內(nèi)還沒有被人工接起就自動掛斷，然后有500通是在20 秒內(nèi)被人工接起，那服務(wù)水平應(yīng)該是多少呢？如果完全不排除這種短時間內(nèi)自動掛斷的電話，服務(wù)水平是500/1

11、000，也就是 50 。如果對自己比較寬松的話， 可以排除 20 秒內(nèi)自動掛斷的， 這時服務(wù)水平的分母是 1000 減去 150 ，而分子是 500 通，也就是 58.8 。有些國際組織要求最多只能排除5 秒左右的電話，這時服務(wù)水平的分母是1000減去100 ，而分子是500通，也就是55.6 。金融產(chǎn)業(yè)基本上是用20 秒或 30 秒來衡量，移動電信對高端客戶用20 秒，其它客戶用 30 秒， IT 產(chǎn)業(yè)大部分用60 秒。服務(wù)水平完全沒有所謂的標竿數(shù)字，大家努力的目標大部分是80 ，但中國的經(jīng)濟在高度成長，大部分的呼叫中心都很難做到80 。講完效率指標，就應(yīng)該要談?wù)勝|(zhì)量指標，主要是質(zhì)檢分數(shù)和一

12、次解決率：6 質(zhì)檢分數(shù)就是質(zhì)檢人員聽座席員的錄音檔，然后進行評分。 質(zhì)檢評分主要分成正向評分和負向評分，正向評分就是挑了幾通錄音檔 （例如 10 通），然后每一通給了某個范圍的分數(shù) （例如 0 到 100 分），然后把這些分數(shù)全部加起來在除以通數(shù)，也就是算平均分。不管你是用加分或是扣分， 只要是把所有錄音文件的分數(shù)全部加起來， 然后求取平均分數(shù)，就是使用正向評分。負向評分不使用平均的方法，就是聽幾通錄音檔，就扣多少分，扣完為止，例如全部允許扣 40 分，第一通錄音被扣了 10 分，第二通被扣了 20 分，第三通沒有扣，這時質(zhì)檢分數(shù)就剩下 10 分（ 40 減去 10 在減去 20 ）。負向評分

13、是屬于很罕見的質(zhì)檢評分，它有一個重大缺陷，并不是扣分讓座席員感覺很負面而已， 真正的問題是它遇到少量的抽樣不足以看到真相時， 完全沒有辦法利用擴大樣本數(shù)的技巧來挖掘真相，不像是正向評分，抽的越多，真相越清楚，負向評分抽的越多，扣的分數(shù)越多。質(zhì)檢分數(shù)并沒有標竿數(shù)字，但需要注意質(zhì)檢評分時的6 大誤差可能性，詳情請看我前幾篇文章。質(zhì)檢還有一個大重點，就是不要光注意怎么去扣座席員的工資，這其實只是最后的手段而已， 真正質(zhì)檢的目的， 是要找到造成質(zhì)量問題的共同原因， 套用戴明說過的一句話： 企業(yè)的問題，有 94 來自于共同原因，只有 6 來自于特殊原因，座席員個人犯的錯誤只占了精選資料-6 而已，質(zhì)檢評

14、分員記錄的這么多錯誤，如果企業(yè)沒有從里面找到共同原因，為何這個座席員也犯了這個錯， 那個座席員也犯了這個錯， 那質(zhì)檢真正的目的就會完全消失在罰錢而已。7. 一次解決率一次解決率在許多研究里面，都表明是影響客戶滿意度最深的一項指標，它的定義是：客戶來電當中，第一次就把客戶問題解決的比率。這項指標很不容易測量， 所以很多呼叫中心都沒有測， 一次解決率不止影響客戶滿意度，更重要的是， 它是少數(shù)可以測量流程質(zhì)量的指標， 流程的效率一般是用平均處理時長來測量，而流程質(zhì)量最容易的測量方法就是一次解決率。有名的權(quán)威調(diào)查機構(gòu)Garner有一份數(shù)據(jù)，對一個 200 人的呼叫中心，一次解決率提升1 ，一年可以省3

15、5 萬美金。一次解決率有四種測量方法：（ 1）系統(tǒng)決定：這是成本最低的測量方法，今天決定要計算，三天內(nèi)就有這數(shù)字，方法是從報表中計算客戶沒有重復(fù)來電的比率，一般是用三天內(nèi)客戶沒有重復(fù)來電的比率，例如要計算 1 月 10 號的一次解決率， 分母是 1 月 10 號這一天的客戶來電數(shù)，分子比較復(fù)雜，是在 1 月 10 號這一天的來電客戶當中，剔除掉1 月 11 、 12 、 13 號這三天又再度打來的客戶，例如1 月 10 號打來了1 千個客戶，這1 千個客戶當中，其中有100個在 1 月 11 、12 、 13 號這三天又再度打來，一次解決率就是900 除以 1000（ 2 ） 客戶決定：藉由客

16、戶滿意度調(diào)查，直接詢問客戶，通常我們在客戶滿意度調(diào)查會問三種問題， 你對這次服務(wù)滿意嗎、你對這次客服人員滿意嗎、你的問題被解決了嗎，第三個問題就可以測量到一次解決率，例如你問了100個客戶，其中有90 個說問題被解決了，那一次解決率就是90 （ 3）質(zhì)檢決定：質(zhì)檢員在評分時，多記錄下來一個數(shù)據(jù)，就是這次評分中，客戶問題被解決了嗎（ 4 ）座席員決定：座席員在話后整理時，記錄下來這通電話是否一次被解決。這四種測量方法都不準，各自有各自的問題，很多專家建議說至少用兩種方法來測量，并且交叉比對，因為這指標太重要，卻又很不容易測量，值得大家花功夫來詳細調(diào)查。一次解決率的標竿數(shù)字是 80 到 85 ，也

17、就是 100 通電話當中，應(yīng)該有 80 到 85 通是一次被解決的。如果你的數(shù)字遠遠高過這個，很有可能是你的測量方法要回頭檢驗一下，如果你用的是系統(tǒng)報表來決定，很有可能你不能用三天內(nèi)的客戶重復(fù)回電率，必須要拉長這天數(shù)，如果你是直接詢問客戶，那你要想想你的樣本是否夠多。如果可以提高一次解決率，客戶來電量就會降低，假設(shè)你原本是80 ，如果可以提高到 85 ，這代表電話量至少可以降低了5 以上，這是重大的節(jié)省。精選資料-下面還有幾個很難定義，但卻非常重要的指標：8. 人員利用率中文在這部分完全沒有統(tǒng)一的定義，英文應(yīng)該是Utilization，就是人員真正有被用上，就是通話利用率加上話后整理率，也就是

18、看人員的生產(chǎn)力。對人員利用率的考核，就是看人員成本，利用率越低，人員被使用的程度越低，成本自然也就越高。9. 值機率中文在這部分更是完全沒有統(tǒng)一的定義，有的稱為員工利用率，有的稱為工時利用率，有的稱為在線繁忙度， 英文應(yīng)該是Availability，也就是座席員坐在座席臺上值機處理電話、等電話的時間比率也就是通話利用率加上話后整理率，再加上空閑等候電話率這三個部分對值機率的考核，其實是在考核小休率（如果你的小休率有包括培訓(xùn)、開會等狀態(tài)），小休率英文叫做 AUX ，它加上了值機率剛好等于100 。10. 人員流失率人員流失率聽起來簡單， 但事實上大家的計算方式往往不同。 人員流失率是某時間內(nèi)離職

19、的人員數(shù)除以該時期人員平均數(shù)。例如 2007年 12 月的人員流失率的計算，人員在12 月初原本有90 人， 12 月新加入了 10 人，人員總數(shù)變成100 人，而在12 月有 20 人離開， 12 月末變成 80 人，在 12 月的人員平均數(shù)是月初加上月末然后除以二，就是月初的90 加上月末的80 ，除以二，就是85 人，而人員流失率就是20 除以 85 。這指標有爭議的地方， 就在人員平均數(shù)要怎么算， 很多呼叫中心用不同的定義， 有的是直接用月初的人數(shù)當做人員流失率的分母， 這里我們是用傳統(tǒng)制造業(yè)計算平均庫存或財務(wù)人員計算平均數(shù)的辦法，也就是月初加上月末，然后除以二。用這種計算方式的好處是

20、，如果人員流失的數(shù)目和新加入的數(shù)目是一樣的，那分母會保持固定不動，一個有 100 人的呼叫中心， 12 月中離開 20 人， 12 月下旬又補進了 20 人，人數(shù)還是維持在 100 人，用上面公式算出人員流失率是 20 ，符合大家原先常識上認為的數(shù)字。如果要計算2007年整年的人員流失率，這里的爭議更大，首先不能把每個月的流失率加起來，必須要用上面的計算公式重新來算，也就是算出2007年離開的人數(shù)， 在算出 2007年的人員平均數(shù)，兩個相除就是2007年的人員流失率。問題就在于2007年的人員平均數(shù)要怎么算，可以簡單用2007年 1 月初的人數(shù)，加上 2007年 12 月末的人數(shù)，然后除以二。精選資料-有些呼叫中心會把每個月算出的人員平均數(shù)全部加起來，然后除以12 ，得到 2007年的人員平均數(shù)。不管你是