塑造移動運營商渠道領袖

1、塑造移動運營商渠道領袖角色主要觀點： 在經過“自然增長階段”后，移動運營商的渠道發(fā)展到了“大一統(tǒng)階段”，進一步的發(fā)展階段為“品牌特許階段” “大一統(tǒng)”階段，移動運營商的核心角色是渠道領袖，論實體渠道的資源優(yōu)勢，移動運營商是天生的領袖角色，但并沒有樹立領袖權威，即沒有具有能夠左右其他渠道成員決策和經營模式的影響力 移動運營商成功扮演渠道領袖的角色，掌握渠道資源只是起碼的條件，評估其成功與否的關鍵是渠道所承擔的市場、銷售和服務職能的效力和效果，一旦渠道網絡搭建完畢，決定其成功的因素是渠道管理支撐體系的建設和實施的效果 實體渠道擴張階段宣告進入的那一天，標志著移動運營商的品牌價值增值時代的來臨移動運

2、營商的實體渠道建設進入了“大一統(tǒng)階段” 自從移動運營商渠道告別一個城市一個“電報大樓”的時代，運營商的渠道經過了長達多年的自然增長期，從2003年開始逐步進入以渠道控制為主要特征的“大一統(tǒng)階段”，未來發(fā)展的終極階段必然是渠道成為核心競爭能力的“品牌特許階段”。（具體見圖一：中國移動運營商渠道發(fā)展階段）圖一：中國移動運營商渠道發(fā)展階段1. 自然增長階段（九十年代中期2002年） 中國移動市場平均以兩位數的速度增長，為不斷增加向客戶銷售的觸角，移動運營商廣泛利用社會資源建立代理分銷店和代理點，社會網點的優(yōu)點是遍布城鄉(xiāng)各地，移動運營商可以通過社會網點快速推銷自己的業(yè)務和產品，有效利用資金，可以有效降

3、低單位渠道的成本。例如，截止2001年11月，中國移動自營廳3,410個，而代理店卻有34,624個（其中合作營業(yè)廳1,817個, 特約營業(yè)廳8，685個，普通代理店24，122個）大量普通代理店的核心能力在于擴大“銷售”的覆蓋，沒有排他性的要求，即使在特約營業(yè)廳也出現銷售兩家運營商業(yè)務的情況。 在實體渠道的自然增長階段，運營商對自營廳的“窗口”形象要求和服務職能有一定要求，但大量存在代理店形象、管理和經營水平參差不齊的現象。代理商因利益驅動而自然加入渠道，運營商沒有主動進行規(guī)劃，包括實體渠道網絡結構、網點布局、管理非常薄弱，導致實際運作效率低下。 社會網點是代理商和移動運營商屬于利益的結合體

4、，是典型的“同床異夢”，在網點的收入結構中，移動運營商業(yè)務給網點帶來的收益往往只占到很小的比例，網點不可能完全依靠移動運營商存活，這樣勢必導致網點需尋求其它的收入來源，同時，由于資費政策頻繁的變動和產品設計的問題，導致社會渠道網點鼓動客戶轉網來騙取酬金的現象愈演愈烈，移動運營商為此付出了極高的代價。 特別是靠手機分銷發(fā)展壯大的渠道商，逐步建立自己的銷售實體渠道，電信業(yè)務銷售占到一定比例后，談判地位提高，對酬金的比例要求節(jié)節(jié)提升，在部分省市曾經發(fā)生八大分銷商聯合與運營商談判的事端，運營商喪失了對實體渠道的掌控能力，上規(guī)模的分銷商成為實體渠道的領袖。 2002年中國聯通新時空專營店的出現，宣告自然

5、發(fā)展階段結束，移動運營商自己著手建設實體渠道了。 2. 大一統(tǒng)階段（2003年2005年） 2003年，運營商開始主動投入開展實體渠道建設，合理布局，加強控制，差異化整合實體渠道模式是這一階段共同的特點。 中國移動各省級運營商實體渠道建設分為兩種模式，移動業(yè)務滲透率高的經濟發(fā)達地區(qū)，實施“以市場職能和服務職能為主”的整合實體渠道模式，針對不同的目標市場，建設差異化的實體渠道。 例如，福建移動確立了“以我為主、社會為輔”的實體渠道建設新思路，將自建實體渠道作為公司客戶服務、品牌塑造、新業(yè)務推廣、業(yè)務受理的主要陣地，以建設自建營業(yè)廳為主的服務實體渠道及扁平化的銷售實體渠道模式為目標，加強實體型營銷

6、實體渠道建設。其方案以“一個立足、兩個提升、兩個延伸”為中心，“一個立足”即立足于自建營業(yè)廳的建設，讓自有實體渠道能有效擔負起服務、品牌、宣傳、業(yè)務推廣等重任?！皟蓚€提升”包括對現有合作營業(yè)廳及有實力的專營廳、代辦點嚴格按自有營業(yè)廳建設標準規(guī)范進行實體渠道建設提升，升級為合作服務廳及加盟營業(yè)廳；與郵政部門合作，有條件的郵政網點升級為合作營業(yè)廳或特許營業(yè)廳。 再如，上海移動整合實體渠道資源，將實體渠道作為市場宣傳、品牌建設的載體，使“懸浮”的品牌著地，將客戶分為不同的目標群體，針對他們的需求度身定制不同的網點。在上海移動的年度實體渠道整合運動中，除已經建成的“體驗站”、“品牌店”、“全球通大客戶

7、室”外，還包括陸續(xù)在建的旗艦店、全球通品牌機場店以及營業(yè)廳的重新規(guī)劃。目前上海移動只有“體驗站”借助零售商的店面，其他的旗艦店、品牌店、營業(yè)廳，基本都是自己盤下店面自建實體渠道。 在經濟欠發(fā)達區(qū)域，提高網點覆蓋仍然是實體渠道建設的重點。 比如福建移動的“兩個延伸”是加大鄉(xiāng)鎮(zhèn)自建營業(yè)廳的布點建設力度，提高網點服務的輻射范圍，做到發(fā)達鄉(xiāng)鎮(zhèn)“一鎮(zhèn)一店、一村一人”；著力加強對銷售終端末梢的控制能力，通過對本區(qū)域服務廳進行直接的批發(fā)及相關管理，實現實體渠道的扁平化。 再如，甘肅移動針對農村市場有的放矢整合營銷渠道，以鞏固、加大城市業(yè)務發(fā)展為重心，以“農村包圍城市”的經營策略為輔助，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)設立代辦點或自辦

8、營業(yè)廳，同鄉(xiāng)鎮(zhèn)經委合作，聘用鄉(xiāng)鎮(zhèn)干部為聯絡員，創(chuàng)建覆蓋范圍較廣的營銷網絡。 在“大一統(tǒng)”實體渠道發(fā)展階段，中研博峰認為移動運營商對“渠道控制”的覺醒是顯而易見的。當實體渠道網點自然發(fā)展到一定規(guī)模時，不可避免地引發(fā)了“重新洗牌”的問題，這時候必須由資源的主導者制定出“游戲規(guī)則”來規(guī)范利益各方，才能夠使“無序”變“有序”，這一游戲規(guī)則的制定者扮演著“領袖”的角色。那么“大一統(tǒng)”的內容是什么？自然是從規(guī)劃品牌、流程、標準、評估和管理幾個方面都做到統(tǒng)一，才能夠保證“共贏體”的持久良性發(fā)展。 3. 品牌特許階段（2005年以后） 特許經營是一種最具活力的現代化商業(yè)營銷模式，美國的麥當勞、香港的7-11都

9、是特許經營成功的案例。在當今美國，有40%-50%的零售額來源于特許經營企業(yè)，平均每八分鐘就會有一家特許加盟店開業(yè)。 目前，特許經營分為兩類：產品商標型特許經營和經營模式型特許經營。 從特許經營發(fā)展歷史和趨勢看，產品商標型特許經營發(fā)展趨緩；經營模式型特許經營正在快速發(fā)展，顯現出長久的生命力。即使采用經營模式型特許經營，涉及標準化、連鎖化和一致性的管理深度和廣度也各不相同。1998年8月，聯想造就了一種具有聯想特色的特許專賣模式聯想1+1專賣店，即采納經營模式型特許經營。 品牌特許必然是中國電信運營商發(fā)展的可預見階段。無論從國外連鎖經營發(fā)展的案例和國內IT渠道發(fā)展的現狀，都可以得出以上結論。重要

10、的是，中國電信運營商從自建網點到自建系統(tǒng)和他建網點階段需要具備哪些條件： 1) 品牌具備擴張的條件，運營商的品牌成為“信用”的象征并為最終消費者和業(yè)內合作伙伴一致認同； 2) 渠道網絡系統(tǒng)具備了擴張的條件，“品牌特許”的核心是“成功管理模式”，模式擴張帶來的價值為業(yè)界認可才是特許加盟的前提。這一階段的到來或許不會太遠，這將取決于中國電信市場能否實現有序競爭和良性發(fā)展。 今天更具現實意義，在這里我們關心的是移動運營商正在經歷的實體渠道“大一統(tǒng)”發(fā)展階段，在這個階段，移動運營商的角色是什么，如何成功扮演這個角色？實體渠道領袖給移動運營商帶來的價值圖二：電信運營商價值鏈“實體渠道領袖”負責制定規(guī)劃并

11、建立共贏模式。那么，樹立實體渠道領袖地位對于運營商意義何在呢？從根本上講，這是運營商對“高價值鏈”商務模式的選擇和認可，回答這一問題需要分析“高價值鏈”商務模式的價值。 電信運營商之所以能夠具備先天的“領袖氣質”，取決于其對電信行業(yè)價值鏈中網絡資源的掌握，即具有“全網運營”的資格。 1. 當市場管制越強時，網絡資源的價值越高，但中國電信市場隨著WTO進程而逐步開放，到2004年11月，中國市場移動業(yè)務將對外資開放49%的股權，由于壟斷帶來網絡資源價值在“縮水”，因此運營商完全依賴網絡資源建立領先優(yōu)勢的日子將一去不復返了，而對市場的控制將拱手相送給網絡服務商。 2. 高價值鏈的選擇意味著運營商在

12、占有網絡資源的基礎上掌握客戶資源。中國移動用戶超過了二億，對二億用戶的掌控使運營商得以不斷提升行業(yè)價值鏈的地位，天然帶來的“網絡資源”壟斷和規(guī)模經濟模式下的“客戶資源”壟斷將維護運營商行業(yè)主導者地位。 渠道領袖角色決定著運營商掌握客戶資源，因為營銷服務渠道是運營商的業(yè)務、產品和服務到達客戶端的通路，對通路的掌握意味著運營商對行業(yè)價值鏈中利潤最豐厚的環(huán)節(jié)施行了有效控制。 成為渠道領袖體現著移動運營商對“高價值鏈”的選擇，意義非同小可，那么，移動運營商就非常有必要探討如何成為“渠道領袖”的論題。下文希望從制約因素和關鍵成功因素兩方面給予討論，試圖給實體渠道的實踐者以啟發(fā)。 移動運營商成為渠道領袖的

13、制約條件 運營商天生是領袖角色，但在電信渠道中卻一度喪失控制能力，即便2003年許多運營商紛紛加強控制，所采取的方式也是“控制”的最初級手段，即“自建”渠道管理系統(tǒng)和營業(yè)網點。為什么會出現這一局面呢？以下將從外部和內部兩方面，分析制約其成為領袖角色的因素。 1. 外部因素： 1) 即有的分銷體系：截止2003年底，依舊有75%的移動業(yè)務銷售依賴于社會資源，這里不僅有大的手機分銷商、小的零售商，同時還有雜貨店、煙攤等零售點。如果運營商建立自有渠道，首先打擊最大的便是手機分銷商。自建營業(yè)廳銷售移動業(yè)務，從即有渠道吸引客戶，同時銷售手機和其他終端及其配件。并且將渠道扁平化，卡類等單一移動業(yè)務直接與零

14、售商接洽。分銷商的酬金收入被分流，那么分銷商捍衛(wèi)自己的利潤空間當屬自然。2003年，深圳天音在華南市場進入電信產品零售環(huán)節(jié)，開辦1000平方米的“手機大賣場”，將移動業(yè)務的入網服務和卡類銷售等囊括其中。這在渠道環(huán)節(jié)必然成為一股勢力。 2) 競爭者的牽制：競爭對手勢必搶奪和分離非合作方。特別是中國聯通處于業(yè)務增長期，銷售覆蓋率仍是其實體渠道建設的主要目標，這從2003年下半年CDMA的實體渠道策略中可見一斑。在2003年，中國聯通通過整合社會資源，實施“渠道攻堅”，從“以直銷為主”轉變?yōu)樽⒅乩蒙鐣N渠道商拓展CDMA市場，在中國聯通CDMA產業(yè)價值鏈中，CDMA市場拓展的步伐因社會代銷渠道商

15、的加入而大大加快。銷售CDMA終端的營業(yè)廳已由原來的不足3000家，迅速增加到了3.5萬家，渠道滲透率、上柜率和零售第一推介率均得到了全面提高。 因此，渠道合作資源如脫離合作，與競爭對手建立合作聯盟，將形成很強的競爭勢力。從合作到對立，對自建渠道體系將是很大的牽制。 2. 內部因素： 制約移動運營商成為渠道領袖的內在原因，在于其長期陶醉于資源型“運營模式”而造成的市場運作能力的欠缺。這是移動運營商具備天生的資源優(yōu)勢而并非渠道領袖的關鍵因素，同時也是運營商控制渠道資源后是否能提高渠道效率的關鍵。運營商缺乏市場運作的成功實踐經驗；同時長期采用多層級分銷體系，缺乏對“日常管理”的理解；缺少運作管理團

16、隊，特別是缺乏科學、規(guī)范的管理手段，嚴重限制了渠道領袖權威地位的發(fā)揮。例如：移動運營商對營銷和服務渠道的管理還停留在手工操作的層面，基本上依靠報表、電話、郵件等進行業(yè)務溝通和管理，盡管溝通的手段是電子化的，但是只能算是資料的堆積，很難對渠道的實時狀況進行動態(tài)的監(jiān)控，一方面無法對下級渠道管理部門實現快速的考核和指導，另一方面也不能保證信息的準確性和有效性。 如何成為實體渠道領袖 成功擔當渠道領袖，需要運營商進行渠道選擇、渠道規(guī)劃和渠道設置，考慮渠道符合客戶需求、與業(yè)務特點和未來發(fā)展相匹配，同時考慮不同經濟發(fā)展水平分層級規(guī)劃。 以城市分級研究為例，中研博峰根據GDP、人口、人均可支配收入、人均年通

17、信支出、每百戶手機數量等指標，應用聚類分析的方法，對全國地級以上城市進行分析，分類結果為： a) 一類城市共4個(上海、北京、廣州、深圳)，占1.5%，與其它類城市差距明顯 特點：城市經濟規(guī)模大、總量高、人口基數大、移動用戶滲透率高、ARPU值高，為中國特大城市； b) 二類城市共43個,占16.1%, 其中包括兩個直轄市天津和重慶, 以及19個省會城市；特點：沿海發(fā)達城市居多、經濟發(fā)達、人均消費水平高、移動用戶滲透率高，是各省的經濟、政治中心； c) 三類城市共220個, 占統(tǒng)計城市的82.4%；特點: 基本為地區(qū)或省內的經濟欠發(fā)達城市,人口相對集中，處于經濟的高速發(fā)展的前期，移動用戶高速增

18、長。 為了渠道領袖作用更加凸顯，更重要的是通過渠道管理支撐體系的建設，提升渠道日常管理的效率。渠道領袖通過渠道管理支撐體系體現其管理模式，實現進一步的品牌擴張。完整系統(tǒng)的管理體系包括圖三所示的七大系統(tǒng)。圖三：營銷服務網絡管理體系1) 統(tǒng)一的服務標準和流程是渠道管理支撐體系規(guī)范運作的基礎。主要包括服務標準和承諾、不同層級的職責分工、業(yè)務流、物流、資金流等流程，以保證整體網絡運作協(xié)調一致和整齊劃一； 2) 物流系統(tǒng)是渠道管理支撐體系的生命線，主要包括物流管理模式的確定，采購管理、在途管理、庫存管理、產品和配件的質量管理等，以庫存周轉率、資金利用率和配送及時率為考核指標，是渠道管理水平的標志，決定了渠道管理的運作效率； 3) 信息管理系統(tǒng)是渠