格蘭仕給中國制造業(yè)的四大啟示(一)

1、格蘭仕給中國制造業(yè)的四大啟示（一）最近，筆者對格蘭仕的發(fā)展戰(zhàn)略作了一些研究，并對格蘭仕集團作了實地考察。經(jīng)過考察和研究，比較贊賞格蘭仕做企業(yè)的理念和方法，甚至認為，中國的企業(yè)應(yīng)該以格蘭仕為榜樣。如果有更多的企業(yè)像格蘭仕這樣做，中國制造業(yè)的前景將不可限量?！案裉m仕啟示”之一：先做專，再做多，做多也只做相關(guān)多元化格蘭仕原從事羽絨服生產(chǎn)。1992年轉(zhuǎn)向微波爐。轉(zhuǎn)向微波爐之后，格蘭仕將原來眾多與微波爐無關(guān)的產(chǎn)業(yè)統(tǒng)統(tǒng)放棄掉，就連年利潤800萬元、出口3000萬元的羽絨服產(chǎn)業(yè)，也果斷出售，集中精力做微波爐。專業(yè)化與多元化，是企業(yè)界長期爭論較大的一個話題。無論國內(nèi)還是國外，既有專業(yè)化成功的案例，也有多元化成

2、功的案例。但經(jīng)驗告訴我們，在成功者中，專業(yè)化企業(yè)更多；在失敗者中，多元化案例更多。俗話說，業(yè)精于專。我很贊成美國學者杰克·特勞特等人的觀點，商界有兩種人才：一種是全才，一種是專才。“如果商標擴展和多樣化經(jīng)營是有效的市場營銷戰(zhàn)略的話，那應(yīng)當看到全才們占上風。但實際上并非如此，他們中大多數(shù)都遇到了麻煩?！薄叭攀擒浫醯摹?。任何一個企業(yè)都面臨一系列的有限：資金有限，人才有限，管理能力有限，所獲得的信息有限，關(guān)系資源有限。如果把這有限的資源集中在一點上，有可能把這一點做精、做透，做到全國乃至全球最好；如果將這有限的資源分散到較多的產(chǎn)業(yè)，其結(jié)果是哪一樣都不精，哪一樣都不優(yōu)。面臨著越來越廣闊的市

3、場，每個企業(yè)都有兩種戰(zhàn)略選擇：一是多產(chǎn)業(yè)、小規(guī)模，低市場占有率；二是少產(chǎn)業(yè)，大規(guī)模，高市場占有率。格蘭仕選擇的是后者。格蘭仕的微波爐，在國內(nèi)已達到70的市場占有率；在國外已達到35的市場占有率。當然，也不是所有企業(yè)都只能做專。一個企業(yè)在什么情況下做專，在什么情況下做多，要視條件而定。為此，我曾提出5條：第一，大企業(yè)可以做多，中小企業(yè)應(yīng)當做專；第二，老企業(yè)可以做多，新企業(yè)應(yīng)當做專；第三，有剩余資源的可以做多，資源短缺的應(yīng)當做專；第四，現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)沒有空間的應(yīng)當做多，現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)空間廣闊的應(yīng)當做專；第五，投資類企業(yè)可以做多，生產(chǎn)經(jīng)營類企業(yè)應(yīng)當做專。格蘭仕的戰(zhàn)略是，把一個產(chǎn)品做精、做深、做透、做大、做強之后

4、，再做第二個。格蘭仕從1993年至1999年，一直只做微波爐，因為微波爐對它來說是一個新行業(yè)，需要若干年積累經(jīng)驗。經(jīng)過8年的專注和積累，微波爐已經(jīng)做得很成熟，且在國內(nèi)已經(jīng)達到70的市場占有率，增長空間有限，因此，格蘭仕于2000年由單一的微波爐擴展到空調(diào)、電風扇、電飯煲等多種產(chǎn)品。雖然是多種產(chǎn)品，但都屬于家電行業(yè)，從產(chǎn)業(yè)上看，仍然是專，或者說叫產(chǎn)品的多元化，而不是產(chǎn)業(yè)的多元化。這種同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品多元化，是相關(guān)度很高的多元化。首先是品牌相關(guān)，所有產(chǎn)品都可以運用格蘭仕品牌；其次是營銷網(wǎng)絡(luò)相關(guān)；其三是相當一部分生產(chǎn)能力相關(guān)，有些設(shè)備可以共用；其四是管理相關(guān)，現(xiàn)有人的管理體系和管理者的經(jīng)驗，都可以延

5、伸到新的產(chǎn)品上。格蘭仕由微波爐單一產(chǎn)品的最大化到微波爐、空調(diào)、電風扇等產(chǎn)品的相關(guān)多元化，是由規(guī)模經(jīng)濟效益的最大化，到范圍經(jīng)濟效益的最大化。格蘭仕給中國制造業(yè)的四大啟示（二）“格蘭仕啟示”之二：低成本、低價格、大批量、高市場占有率格蘭仕1993年進入微波爐產(chǎn)業(yè)，到1996年，微波爐產(chǎn)量增至60萬臺。從這年開始，格蘭仕在全國掀起了大規(guī)模的降價風暴，當年降價40。降價的結(jié)果，使格蘭仕的銷量大增，產(chǎn)量也跟著大增。至1997年，產(chǎn)量增至近200萬臺，市場占有率達到471。隨后又是一連串的降價。格蘭仕的降價有幾大特點：一是降價的頻率高。幾乎是每年降一次，1996年至今，前后共進行了9次大規(guī)模降價。二是降價

6、的幅度大。每次降價，最低降幅為25，一般都在3040。由于連續(xù)大幅度降價，格蘭仕的產(chǎn)品銷量每年上一個新臺階，其市場占有率也隨之上一個新的臺階。至今，微波爐的年產(chǎn)銷售量已達到1500萬臺，國內(nèi)市場占有率高達70，國際市場占有率高達35。格蘭仕的微波爐，之所以能在價格與銷量之間形成如此的相互推進和良性循環(huán)，首先是因為微波爐的價格彈性。微波爐本應(yīng)是一種生活必需品，只要價格適中，人們都愿意購買和使用。然而，在20世紀90年代初，一臺微波爐的價格高達30004000元，相當于普通職工幾個月的工資。在這種情況下，格蘭仕對微波爐進行了一次又一次大幅度地降價，自然會引發(fā)人們的購買欲望。降價最大的受益者是廣大消

7、費者。從1993年格蘭仕進入微波爐行業(yè)到現(xiàn)在的10年之內(nèi)，微波爐的價格由每臺3000元以上降到每臺300元左右，降掉了90以上，這不能不說是格蘭仕的功勞，不能不說是格蘭仕對中國廣大消費者的巨大貢獻。如果中國所有產(chǎn)品價格都能在10年之內(nèi)降低90以上，則相當于中國老百姓的實際收入10年增長10倍。由于格蘭仕的降價，僅1996年就使中國微波爐的市場規(guī)模由上年的不足100萬臺猛增到200萬臺。也就是說，一年之內(nèi)就有100多萬個家庭加入到微波爐的消費者行列之中，因有了微波爐而使生活質(zhì)量得以提高。格蘭仕的降價，不是在產(chǎn)品成本之下進行的傾銷。格蘭仕的每次降價都是建立在成本降低的基礎(chǔ)之上，而成本的降低又來自于

8、它的規(guī)模優(yōu)勢。經(jīng)濟學中有一個規(guī)模經(jīng)濟的概念，即某種產(chǎn)品的生產(chǎn)，只有達到一定的規(guī)模時，才能取得較好的效益。微波爐生產(chǎn)的最小經(jīng)濟規(guī)模為100萬臺。早在19961997年間，格蘭仕就達到了這一規(guī)模。隨后，規(guī)模每上一個臺階，生產(chǎn)成本就下降一個臺階。這就為企業(yè)的產(chǎn)品降價提供了條件。格蘭仕的做法是，當生產(chǎn)規(guī)模達到100萬臺時，將出廠價定在規(guī)模80萬臺企業(yè)的成本價以下；當規(guī)模達到400萬臺時，將出廠價又調(diào)到規(guī)模為200萬臺的企業(yè)的成本價以下；而現(xiàn)在規(guī)模達到1000萬臺以上時，又把出廠價降到規(guī)模為500萬臺企業(yè)的成本價以下。這種在成本下降的基礎(chǔ)上所進行的降價，是一種合理的降價。降價的結(jié)果是將價格平衡點以下的企

9、業(yè)一次又一次大規(guī)模淘汰，使行業(yè)的集中度不斷提高，使行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟水平不斷提高，由此帶動整個行業(yè)社會必要勞動時間不斷下降，進而帶來整個行業(yè)的成本不斷下降。由于格蘭仕已經(jīng)將微波爐的成本和利潤都降到很低，任何一個跨國公司，要把微波爐的成本降到格蘭仕之下，是相當困難的，甚至是不可能的。即使成本能達到格蘭仕的水平，但由于格蘭仕已經(jīng)擁有70的國內(nèi)市場占有率，如果把生產(chǎn)能力做到與格蘭仕相當（為了使成本與格蘭仕相當，其規(guī)模也不得不與格蘭仕相當），僅兩家的生產(chǎn)能力就會超過市場需求的40，結(jié)果，必然是兩敗俱傷。這就是格蘭仕“價格戰(zhàn)”所產(chǎn)生的“恐嚇”效應(yīng)。人們之所以對“價格戰(zhàn)”頗有微辭，主要是因為在中國上個世紀80

10、年代有許多以質(zhì)量下降為前提的價格戰(zhàn)。價格戰(zhàn)的結(jié)果是：低價格低質(zhì)量更低的價格更低的質(zhì)量，最終，整個行業(yè)都跨掉。格蘭仕每一次降價都是它主動發(fā)起的。之所以能一次又一次地主動降價，是因為它的成本在下降，具備了引導價格，引導市場的實力，正是在這樣的背景之下，格蘭仕的降價不僅不會造成價格與質(zhì)量的惡性循環(huán)，反而成了清除劣質(zhì)產(chǎn)品的重要方式。因為格蘭仕的價格一次又一次地降得非常狠，降到生產(chǎn)劣質(zhì)產(chǎn)品的企業(yè)都無利可圖，劣質(zhì)產(chǎn)品也就自動退出。因此，格蘭仕的降價對中國的市場來說是雙重淘汰，既淘汰高成本的企業(yè)，又淘汰劣質(zhì)企業(yè)。通過雙淘汰，使中國微波爐產(chǎn)品的價格總水平降低，而質(zhì)量總水平則相應(yīng)提高。格蘭仕給中國制造業(yè)的四大啟

11、示（三）“格蘭仕啟示”之三：發(fā)揮自己的優(yōu)勢，專做制造，力爭做成世界最大的家電生產(chǎn)基地在如何走出去的問題上，中國企業(yè)面臨三大戰(zhàn)略選擇：一是工廠要不要走出去，即在國內(nèi)辦廠，還是到國外去辦廠；二是營銷要不要走出去，即自己到國外去營銷，還是委托國外的經(jīng)銷商營銷；三是品牌要不要走出去，即到國外銷售產(chǎn)品，用自己的品牌，還是用國外的知名品牌，即貼牌生產(chǎn)。在這三個方面，格蘭仕的選擇是，在國內(nèi)生產(chǎn)，而不是到國外去辦廠；讓別人銷售，而不是自己去銷售；通過用別人的品牌提高自己的實力、擴大自己的影響，以實現(xiàn)貼牌與創(chuàng)牌并舉，最終使格蘭仕成為真正的世界品牌。為什么選擇在國內(nèi)生產(chǎn)，而不是到國外去建廠？因為在國際競爭中，我國

12、企業(yè)最大的優(yōu)勢就是勞動力成本低。加入，既是企業(yè)之間的競爭，也是國家之間的競爭。企業(yè)的競爭力，也包含了所在國家的競爭力。正如企業(yè)有核心競爭力，作為一個國家也有核心競爭力。加入后，中國的核心競爭力是什么？與發(fā)達國家相比，中國的主要優(yōu)勢是勞動力便宜；與某些發(fā)展中國家相比，中國的一個重要優(yōu)勢是政治穩(wěn)定，有較好的工業(yè)基礎(chǔ)。中國的這一優(yōu)勢，必然會轉(zhuǎn)化為眾多企業(yè)的優(yōu)勢，特別是勞動密集型產(chǎn)業(yè)，這一優(yōu)勢更為明顯。以格蘭仕為例，單在人工成本方面，就比歐美同類企業(yè)低十幾倍甚至幾十倍。在順德，除了勞動力成本低這一中國企業(yè)普遍擁有的優(yōu)勢外，還具有產(chǎn)業(yè)群體優(yōu)勢，即行業(yè)配套優(yōu)勢。順德不僅造就了格蘭仕、科龍、美的等知名的家電

13、品牌，還孕育了星羅棋布的零部件供應(yīng)商和方便快捷的物流體系，形成了較為完整的家電產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈，使順德成為全國品種最全，規(guī)模最大的家電配件生產(chǎn)基地。正如許多企業(yè)家所說，“在順德，不出50公里，大多在兩個小時之內(nèi)就可以得到基本的家電配件，買配件就如在超市購物一樣簡單?！币陨线@些，在全國甚至在全球可能都是絕無僅有的。而正是這樣的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，使格蘭仕這種品牌企業(yè)極大地提高了在全球范圍的競爭力。正是為了充分利用上述優(yōu)勢，格蘭仕提出，要做全球最大的家電生產(chǎn)制造中心。如何走出去，另一個問題是自己營銷還是讓他人營銷。格蘭仕的戰(zhàn)略定位是，專心搞生產(chǎn)，絕不涉足流通領(lǐng)域。做服裝和賣服裝是兩個行業(yè)，同樣做家電和賣家電也是兩

14、個行業(yè)。格蘭仕有18萬名員工，從事正式銷售工作的只有100多人，再加上1千多名導購員。正因為專注制造，才使格蘭仕迅速獲得了全球范圍的規(guī)模優(yōu)勢和成本優(yōu)勢。由于不涉足流通，還可以排除國外經(jīng)銷商的后顧之憂，使國外經(jīng)銷商放心大膽地幫助格蘭仕做大市場。因此，許多經(jīng)銷商紛紛要求經(jīng)銷格蘭仕的產(chǎn)品。如何走出去的第三個話題是，自建品牌還是貼牌生產(chǎn)。其實，誰都愿意自創(chuàng)品牌。在國外賣產(chǎn)品，打自己的品牌，不要說可以獲得品牌收益，至少是比較光彩。然而，一個知名品牌并不是一夜之間形成的，是經(jīng)過幾十年甚至幾百年積累起來的。它不僅要以產(chǎn)品質(zhì)量的不斷完善為基礎(chǔ)，其間還要進行大量的品牌投入。這種品牌投入是一個漫長的過程，而且具有

15、較大的風險。自創(chuàng)品牌，就是由自己進行這種品牌投入。于是，企業(yè)既要進行生產(chǎn)投入，又要進行品牌投入，即雙重投入；既要進行生產(chǎn)管理，又要進行品牌管理，即雙重管理，其結(jié)果是分散資源，分散精力。貼牌生產(chǎn)，企業(yè)只進行生產(chǎn)投入，而不進行品牌投入，因而只獲得生產(chǎn)投入的回報，而不獲得品牌投入的回報，其所得自然比較微薄。雖然微薄，但與自己所投入的資金相比，其回報率并不低，甚至比某些企業(yè)品牌投入的回報率還要高。這時，放棄品牌投入就是明智之舉。因此，是自創(chuàng)品牌還是貼牌生產(chǎn)，不是哪個更有志氣，哪個更沒志氣的問題，而是根據(jù)效益最大化原則所進行的投資選擇。中國企業(yè)為國外名牌企業(yè)貼牌生產(chǎn)，也就是為名牌打工。落后者為先進者打工

16、，這也是歷史的必然。在中國國內(nèi)，有一批打工省，有一批老板省。打工者正是通過打工積累資金，積累知識，由打工變成老板。中國與發(fā)達國家之間也有這個過程。這是不以人們的意識為轉(zhuǎn)移的客觀規(guī)律。應(yīng)當看到，在貼牌生產(chǎn)過程中，雖然使用的是別人的商標，但這些產(chǎn)品上印有“ ”。越來越多的產(chǎn)品印上“ ”，“ ”的產(chǎn)品質(zhì)量越來越好，越來越多的世界名牌與“”印在一起，久日久之，中國自然就成了名牌產(chǎn)品的生產(chǎn)大國。到那時，在世人的心目中，好東西都是在中國生產(chǎn)的，“”就是名牌，就是高質(zhì)量的代表。其實，格蘭仕在做貼牌生產(chǎn)的過程中，自己的品牌不是被削弱，而是不斷得到加強。由于有前期工作的強力推進，有貼牌過程中其產(chǎn)品在國外市場上的

17、優(yōu)勢表現(xiàn)，越來越多的外國經(jīng)銷商和消費者認識了格蘭仕，了解了格蘭仕實力，羅馬尼亞、法國等國的經(jīng)銷商，甚至主動花錢進行格蘭仕品牌的推廣。格蘭仕在做好貼牌生產(chǎn)的同時，對格蘭仕品牌宣傳和推廣也沒有停止過。1997年至1999年，在產(chǎn)品的出口總量中，格蘭仕自有品牌與之比從1：9到3：7，再到4：6，可見，自有品牌的比重是逐漸上升的。先為做，把中國企業(yè)的實力做大，把技術(shù)水平做上來，把工人的素質(zhì)做上來，把產(chǎn)品質(zhì)量做上來，把國際口碑做上來。這樣經(jīng)過十年、二十年左右的時期，中國經(jīng)濟逐步實業(yè)化，實體化，而眾多外國公司只做品牌，只做銷售，這些國家的經(jīng)濟就會逐漸虛擬化，甚至空心化。他們手里只有品牌和營銷網(wǎng)絡(luò)，真正的實

18、業(yè)已經(jīng)轉(zhuǎn)到了中國。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)中介將逐步取代傳統(tǒng)的營銷中介因為互聯(lián)網(wǎng)本身就是一個最能干、最廉價的營銷網(wǎng)絡(luò)，羽翼豐滿的中國企業(yè)（比如格蘭仕），就可以將現(xiàn)在看來必要、但在網(wǎng)絡(luò)時代則是多余的東西傳統(tǒng)的營銷體系逐步丟掉，以其出廠價加上少量的營銷費用，直接把產(chǎn)品銷售給全球的最終用戶。在整個產(chǎn)業(yè)價值鏈中，有品牌，有營銷，有設(shè)計，有制造等等。作為一個參與國際分工的中國企業(yè)，特別是中小企業(yè)，不應(yīng)該從頭做到尾，包打天下，而應(yīng)該做一兩個環(huán)節(jié)。定位在哪個環(huán)節(jié)上？這里就有兩種大戰(zhàn)略模式：一種是啞鈴模式，即定位在設(shè)計、營銷和品牌上。一頭是設(shè)計，一頭是營銷和品牌，而中間的生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包出去。另一種戰(zhàn)略模式是橄欖模

19、式，即專做制造，前面的設(shè)計，后面的營銷和品牌由別人去做。中國的企業(yè)，特別是廣大民營企業(yè)，辦企業(yè)的歷史都不過十幾年。十多年的歷史不可能在全球織起一個國際化的營銷網(wǎng)絡(luò)，不可能在全球建立一個國際性的知名品牌，也不可能象一些大型跨國公司那樣積累起幾百億美元，甚至上千億美元的資金實力。我們這些企業(yè)最大的優(yōu)勢在于低成本的制造能力。這個現(xiàn)狀在短期內(nèi)是很難改變的。作為一個企業(yè)，其戰(zhàn)略選擇只能面對現(xiàn)實。正因為如此，格蘭仕明智地選擇橄欖型模式，以自己的橄欖型模式與跨國公司的啞玲型模式對接。今后，隨著格蘭仕實力不斷加強和品牌在全球不斷叫響，不排斥它逐步由橄欖型模式轉(zhuǎn)向啞鈴模式。事實上，格蘭仕近年來的發(fā)展模式已經(jīng)由橄

20、欖型逐步向葫蘆型過渡，即除了做大制造外，在科研方面不斷加強。1996年，格蘭仕在中國總部成立了家用電器科研所，主要進行微波爐產(chǎn)品的設(shè)計和新產(chǎn)品開發(fā)。1998年又在美國設(shè)立了“格蘭仕美國研究中心”，在美國引進數(shù)十名權(quán)威專家，進行家電產(chǎn)品類尖端技術(shù)及新材料、智能化的應(yīng)用研究。幾年來，科研方面的投入已超過10億元，獲得了百余項重要的科研成果。從長遠看，而做橄欖與做啞鈴，今后將純粹是于一種國際分工，既不存在誰為誰打工，又不存在誰控制誰，就像我國企業(yè)與職工的關(guān)系由單方控制轉(zhuǎn)向雙向選擇一樣。而做橄欖與做啞鈴將也會逐步形成平均利潤率，就像國內(nèi)的工業(yè)利潤與商業(yè)利潤逐步轉(zhuǎn)向平均化一樣。今后，格蘭仕品牌即使被世界

21、廣泛認知，成了真正的世界名牌，其中有一部分產(chǎn)品也必須貼牌。因為格蘭仕的產(chǎn)品在許多國家已經(jīng)有很高的市場占有率，今后市場占有率會更高。如果都打自己的品牌，在不少國家都會遭到反壟斷起訴。因此，格蘭仕的國際化戰(zhàn)略采用了三步走的策略：第一步，利用比較優(yōu)勢，在國內(nèi)形成規(guī)模優(yōu)勢，形成較高水準的微波爐制造方面的競爭力；第二步，走出國門，與跨國公司分工整合，進一步擴大規(guī)模優(yōu)勢，建立全球第一的微波爐制造方面的競爭力。第三步，積聚實力，逐步建立全方位競爭力，成為真正的國際品牌。格蘭仕這種循序漸進的策略，是一種既積極又穩(wěn)妥的策略。廣大的中國中小企業(yè)在實施國際化戰(zhàn)略時，很需要這樣一種策略。格蘭仕給中國制造業(yè)的四大啟示（

22、四）“格蘭仕啟示”之四：通過拿來主義，利用國際資源實現(xiàn)低成本擴張與部分企業(yè)到國外建工廠相反，格蘭仕不僅沒有將國內(nèi)資金拿到國外去建廠，不僅將出口產(chǎn)品的生產(chǎn)基地建在國內(nèi)，而且建這些廠用的還是別人的錢。格蘭仕的主要作法是，通過受讓國際知名品牌生產(chǎn)線的方式實現(xiàn)擴張。簡單說來，將國際知名品牌的生產(chǎn)線搬到中國來，交由格蘭仕組織生產(chǎn)，所生產(chǎn)的產(chǎn)品再按照比這些名品牌企業(yè)自己在本國生產(chǎn)的成本價更低的售價賣給對方，由對方利用自己的品牌、銷售網(wǎng)絡(luò)在國外銷售。以微波爐的變壓器為例，格蘭仕開始時分別向日本和歐洲進口。從日本的進口價為23美元，從歐洲的進口價為30美元。格蘭仕就對歐洲的企業(yè)說，“你把生產(chǎn)線搬過來，我們幫你

23、干，干完后8美元給你?！苯Y(jié)果，日本企業(yè)受不了，歐洲的企業(yè)都把生產(chǎn)線搬過來了。規(guī)模大了，專業(yè)化、集約化程度高了，成本也大幅度降下來，格蘭仕現(xiàn)在實際成本只要4美元。目前格蘭仕已經(jīng)同200多家跨國公司建立了合作關(guān)系。這200多家國際知名品牌的企業(yè)不少已將自己的生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到了格蘭仕。格蘭仕通過受讓國際知名企業(yè)先進生產(chǎn)線的作法，使自己的生產(chǎn)能力迅速擴張。這就等于將數(shù)十家乃至上百家的工廠從世界各地搬到中國，將數(shù)以千計，甚至數(shù)以萬計的就業(yè)崗位從世界各地搬到了中國。如果眾多中國企業(yè)都象格蘭仕這樣，則中國的就業(yè)崗位就會大幅度增加，中國的盲流問題、三農(nóng)問題、下崗問題等等，都會迎刃而解，一大批中國家庭就會因此而富起

24、來。格蘭仕受讓生產(chǎn)線，不是引進二手設(shè)備的概念。雖然這些設(shè)備不一定是新設(shè)備，已經(jīng)在國外使用過，從這個意義上也可以稱為二手設(shè)備。但格蘭仕所受讓的是國外企業(yè)最先進的生產(chǎn)線，甚至是名牌企業(yè)最先進的生產(chǎn)線。通過這種受讓，國外名牌企業(yè)生產(chǎn)能力全部或部分已搬到了中國，全部或部分放棄了生產(chǎn)功能。收購一家國外企業(yè)的生產(chǎn)線，也就等于消滅了一個國外的競爭對手?；蛘哒f，將競爭對手變成了合作伙伴。我們經(jīng)常講資本運營，講吸引外資。其實，格蘭仕受讓國外生產(chǎn)線，這本身就是一種非常好的資本運營和吸引外資。前些年，在許多人心目中，資本運營就是企業(yè)并購加股票上市。如今，格蘭仕創(chuàng)造了資本運營新概念，即受讓國外先進的生產(chǎn)線。格蘭仕所創(chuàng)

25、造的資本運營的這一新概念，包含了許多很有價值的內(nèi)涵。企業(yè)上市是資本運營的重要方式。通過上市，許多企業(yè)拿回了幾億元或幾億美元。這些都是貨幣資金，但最終還得通過購買設(shè)備、購買原材料而轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)資金。上市融資是有代價的，除了巨額的前期費用外，企業(yè)必須給投資者分紅，必須接受投資者的約束，其財務(wù)等許多重要信息也必須公開。格蘭仕受讓先進設(shè)備，花費很少，所承擔的義務(wù)和風險也很少，是一種真正的低成本融資。受讓生產(chǎn)線與企業(yè)并購相比，則更是一種高超的資本運營。其一，企業(yè)并購是要掏錢的。例如，1982年，首鋼收購秘魯鐵礦公司，花了12億美元；收購德國施耐德公司旗下的商標、生產(chǎn)設(shè)備、研發(fā)力量和3條彩電生產(chǎn)線，花了820萬美元；萬向收購公司21的股權(quán)，花了280萬美元。而格蘭仕受讓生產(chǎn)線基本上不需要花錢。