福建省專升本管理學(xué)歷年真題案例分析題目和答案

1、2008年案例分析題摩托羅拉的內(nèi)部激勵機制 1、 提供福利待遇。 摩托羅拉在每年的薪資福利調(diào)整前，都對市場價格因素及相關(guān)的、有代表性企業(yè)的薪資福利情況進行比較調(diào)查，以便使公司在制訂薪酬福利時，與其他企業(yè)相比能保持優(yōu)勢和具有競爭力。摩托羅拉員工享受政府規(guī)定的醫(yī)療、養(yǎng)老、失業(yè)等保障。在中國，摩托羅拉員工提供免費午餐、班車并成為向員工提供住房的外資企業(yè)之一。 2、 建立公正評估 摩托羅拉制定薪資報酬時遵循“論功行賞”原則，員工有機會通過不斷提高業(yè)績水平及對公司的貢獻而獲得加薪。摩托羅拉業(yè)績報告表參照美國國家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定。員工根據(jù)報告表制定自己的目標(biāo)。個人評估一個月一次，部門評估一年一次，根據(jù)業(yè)績報告

2、表的情況，公司年底決定員工的薪水漲幅及晉升情況。評估在1月份進行，每年選拔干部比較集中的時間是23月份。 3. 尊重個人人格 在摩托羅拉，人的尊嚴(yán)被定義為：實質(zhì)性的工作；了解成功的條件；有充分的培訓(xùn)并能勝任工作；在公司有明確的個人前途；及時中肯的反饋；無偏見的工作環(huán)境。每個季度員工的直接主管會與其進行單獨面談，就以上六個方面或更廣闊的范圍進行探討，談話中發(fā)現(xiàn)的問題將通過正式渠道加以解決。此外，員工享有充分隱私權(quán)，員工的機密檔案，包括病例、心理咨詢記錄等都與員工的一般檔案分開保存。公司內(nèi)部能接觸到員工所有檔案的僅限于“有必要知道”的有關(guān)人員。員工可以通過參加“總經(jīng)理座談會”、業(yè)績報告會、“大家庭

3、”報、公司互聯(lián)網(wǎng)頁、“暢所欲言"或“我建議”等形式反映個人問題，進行投訴或提出合理化建議，進行直接溝通。管理層也可以根據(jù)存在的問題及時處理員工事務(wù)，不斷地促進員工關(guān)系，創(chuàng)造好工作氛圍，提供發(fā)展機會。 摩托羅拉的經(jīng)理級別分為初級經(jīng)理、部門經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理(總監(jiān))、副總裁(兼總監(jiān)或總經(jīng)理)、資深副總裁。中國公司的經(jīng)理中，72%是中國員工，比5年前上升了60多個百分點，女經(jīng)理人數(shù)己占到經(jīng)理總數(shù)的23%。公司亞太總部還制訂了一項新規(guī)定，規(guī)定女性管理者要達到所有管理者的40%。而且，今后在中層領(lǐng)導(dǎo)招聘中每三個面試者中至少要有一個女性。在現(xiàn)代社會中除極個別的行業(yè)外，絕大多數(shù)職位男女都可以勝任。在男

4、女員工的使用上，摩托羅拉一視同仁。在摩托羅拉，技術(shù)人員可以搞管理，管理人員也有做技術(shù)的，做技術(shù)的和做管理的在工資上具有可比性。許多公司看重職業(yè)經(jīng)理人的位置，因為拿錢多。在摩托羅拉，做技術(shù)和做管理完全可以拿一樣多的工資。 閱讀上述材料，請回答下列問題： (1) 你認(rèn)為摩托羅拉公正的績效評估體系是怎樣建立起來的有哪些步驟?(11分)(2) 摩托羅拉的內(nèi)部激勵機制由哪幾方面組成?(14分) 2009年案例分析李先生是某公司的銷售部經(jīng)理。他領(lǐng)導(dǎo)的銷售部有35位職員，公司的銷售工作主要由他們負(fù)責(zé)。為了更好地管理銷售人員，李經(jīng)理在上任時推出了獎金、浮動工資與完成的銷售量掛鉤的員工激勵方案：(1)銷售定額為

5、38臺月；(2)完成指標(biāo)得全獎，少賣一臺扣獎金的1 5，達不到34臺月扣全獎；(3)連續(xù)半年完成指標(biāo)，向上浮動一級工資，連續(xù)半年不完成指標(biāo)，下浮一級工資.方案一經(jīng)宣布引起一片嘩然，但李經(jīng)理堅持實施這一方案他認(rèn)為：就得采取強硬措施，獎罰分明，多勞多得，這樣員工就會拼命干活了。張先生原是李經(jīng)理手下一名普通的銷售人員，新方案出臺后，由于銷售業(yè)績突出，張先生獲得了較高的報酬，他也很快由一個銷售員晉升為銷售主管。但是由于銷售部門職位有限，張先生的高升空間已經(jīng)快到盡頭了。一天早上，李經(jīng)理發(fā)現(xiàn)自己的辦公桌上的一封辭職信，張先生要離開公司張先生在辭職信上說，很感激公司的栽培，但是，我追求自己的事業(yè)發(fā)展，所以決

6、定離開公司。據(jù)知情人說，張先生已經(jīng)注冊了自己的公司，利用自己在原公司建立的客戶關(guān)系和社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)營與原公司相似的業(yè)務(wù)。李經(jīng)理十分惱怒，心里想：小張工作努力，取得好的業(yè)績，已經(jīng)獲得了高額的回報，并且晉升為銷售主管，為什么他還不滿意，要離開公司呢? 閱讀上述案例，請回答下列問題： (1) 從李經(jīng)理的角度看，績效評估在人力資源管理中能起什么作用? (12分) (2)針對張先生的情況，你覺得晉升是保健因素還是激勵因素，為什么?(13分) 2010年案例分析 某市建筑工程公司是一個大型施工企業(yè)，下設(shè)一個工程設(shè)計研究所，三個建筑施工隊，研究所由50名高中級職稱的專業(yè)人員組成。施工隊有400名正式職工，

7、除少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)骨干外，多數(shù)職工文化程度不高，沒受過專業(yè)訓(xùn)練。在施工旺季還要從各地招收400名左右農(nóng)民工補充勞動力的不足。 張總經(jīng)理把研究所的工作交給唐副總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)、全權(quán)負(fù)責(zé)。唐副總經(jīng)理是一位高級工程師，知識淵博，作風(fēng)民主，在工作中總是認(rèn)真聽取不同意見，從不自作主張，硬性規(guī)定。公司下達的施工設(shè)計任務(wù)和研究所的科研課題，都是在全體人員共同討論、出謀獻策取得共識的基礎(chǔ)上，做出具體安排的。他注意發(fā)揮每個人的專長，尊重個人興趣、愛好，鼓勵大家取長補短，相互協(xié)作，克服困難。在他領(lǐng)導(dǎo)下，科技人員積極性很高，聰明才智得到了充分發(fā)揮，年年超額完成創(chuàng)收計劃，科研方面也取得了顯著成績。 公司的施工任務(wù)，由張總經(jīng)理親

8、自負(fù)責(zé)。張總經(jīng)理工程兵出身的復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人，作風(fēng)強硬，對工作要求嚴(yán)格認(rèn)真，工作計劃嚴(yán)密，有部署，有檢查，要求下級必須絕對服從，不允許自作主張、走樣變型。不符合工程質(zhì)量要求的，要堅決返工、罰款；不按期完成任務(wù)的扣發(fā)獎金；在工作中相互打鬧、損壞工具、浪費工料、出工不出力、偷懶耍滑等破壞勞動紀(jì)律的都要受到嚴(yán)厲的批評、處罰。一些人對張總的這種不講情面、近似獨裁的領(lǐng)導(dǎo)方式很不滿意，背后罵他“張軍閥”。張總深深地懂得，若不迅速改變職工素質(zhì)低、自由散漫的習(xí)氣，企業(yè)將難以長期發(fā)展下去，于是他親自抓職工文化水平和專業(yè)技能的提高。在張總的嚴(yán)格管教下，這支自由散漫的施工隊逐步走上了正軌，勞動效率和工程質(zhì)量迅速提高，第

9、三年還創(chuàng)造了全市優(yōu)質(zhì)樣板工程，受到市政府的嘉獎。 張總經(jīng)理和唐副總經(jīng)理這兩種完全不同的領(lǐng)導(dǎo)方式在公司中引起人們的議論。閱讀上述案例，請回答下列問題：（1） 張總經(jīng)理與唐副總經(jīng)理分別采用了哪種領(lǐng)導(dǎo)方式，孰優(yōu)孰劣你?（8分）（2） 為什么他們都能在工作中取得好成績? （12分）2011年案例分析題 某研究所是一家注重技術(shù)創(chuàng)新的事業(yè)單位，前些年由于市場環(huán)境的變化，單位面臨社會企業(yè)的競爭，業(yè)務(wù)量逐年下滑。三年前，研究所迎來了新領(lǐng)導(dǎo)李所長，一名老牌大學(xué)搞技術(shù)出生的中年人。李所長接手工作后，實施了一系列的改革方案：調(diào)整原有的組織結(jié)構(gòu)，實行公開、透明的招聘程序，大力提拔年輕技術(shù)骨干等。研究所的業(yè)務(wù)量和績效在

10、李所長改革實施后均大幅度提升，但最令李所長高興的是一批自己提拔的年輕骨干表現(xiàn)出色，助理工程師莫力就是其中代表。莫力，三年前某名牌大學(xué)碩士畢業(yè)，由李所長親自面試后來到研究所工作。剛到研究所的頭一年，莫力就憑借自身扎實的理論功底和研究能力很快熟悉并承擔(dān)了大量研究所的工作，逐漸成為研究所不可或缺人物之一。李所長多次在內(nèi)部會議和客戶面前贊許他：“小莫，是我們所最年輕的技術(shù)骨干，是我們所未來的希望。”一年前，李所長更是將他提拔為部門副主管，成為研究所最年輕的中層管理者。就在莫力事業(yè)得意之時，讓他憋悶的事情發(fā)生了。當(dāng)時，研究所分配到一批福利房，雖然數(shù)量有限，但作為研究所最年輕的技術(shù)骨干，莫力認(rèn)為自己很有希

11、望申請到住房。最后的結(jié)果讓他非常失望，那些在研究所工作多年但工作表現(xiàn)平平的老員工都排在他前面。這一年來，不少的老同學(xué)都告知收入大幅提升，而自己雖然是研究所的技術(shù)骨干，卻由于資歷較淺，收入非常一般。即使被提拔為部門副主管以后，收入提高的幅度也非常有限，年終的獎金甚至不如打印室那位在研究所工作了二十年的王阿姨。這天晚上，面臨馬上要解決終生大事的小莫心中非常困擾。自己努力工作，表現(xiàn)出色，可是依然收入平平，沒有住房。一家同行業(yè)的民營企業(yè)的招聘信息浮現(xiàn)在他腦海中，優(yōu)厚的住房和薪資條件讓他心動不已。在反復(fù)思考了一個晚上之后，莫力在第二天向李所長提交了辭職信。閱讀上述案例，請回答以下問題：（1）從公平理論的

12、角度分析莫力離開單位的原因。（10分）（2）結(jié)合期望理論，談?wù)劺钏L應(yīng)該如何挽留莫力？（10分）2011年全國自考案例分析題 李曉芳是“味美樂”配餐食品公司的地區(qū)經(jīng)理，主管下轄的10家供應(yīng)站，各供應(yīng)站按客戶要求烹制所訂購的各種盒裝中、西快餐。每站有一名主管主任，主要負(fù)責(zé)本站的營銷計劃、編制預(yù)算、質(zhì)量監(jiān)控和處理客戶的信息反饋。隨著公司規(guī)模的擴大，業(yè)務(wù)量快速增加，李曉芳與各供應(yīng)站主管主任之間的工作也越來越繁重，不僅僅要進行各項業(yè)務(wù)上的交流、指導(dǎo)，而且，各主管主任在工作中遇到的其它各種問題也不斷地向李曉芳反映，致使她感到工作量太大，經(jīng)常被一些瑣碎事務(wù)纏身而無暇顧及其它更為重要的事項。為此，總公司決定

13、增設(shè)一位地區(qū)副經(jīng)理做李曉芳的助手，除協(xié)助她解決日常事務(wù)外，更主要的是要協(xié)助她拓展該地區(qū)的業(yè)務(wù)。這位地區(qū)副經(jīng)理將從10家供應(yīng)站的主管主任中進行選拔。 李曉芳手下的10位主管主任中，張健是資歷最老的，他雖然只有大專學(xué)歷，但他是從廚房代班長干起的，熟悉餐飲業(yè)生產(chǎn)的工作流程，積累了豐富的實際操作和管理經(jīng)驗,當(dāng)上站主任后有時還親自操刀做示范；在工作中勇于探索，具有創(chuàng)新意識，曾為公司產(chǎn)品研發(fā)和和管理的改進提過不少好建議；張健性格豪爽，和本站各位員工的關(guān)系都非常融洽；他還經(jīng)常走訪客戶，培養(yǎng)了很多的忠實客戶，且近兩年來沒有一個客戶流失。但不良的飲食習(xí)慣使得剛過四十歲的張健顯得體態(tài)過于肥胖，并伴有高血壓和膽結(jié)石

14、，去年曾休過一個月的病假。 張健聽說要從現(xiàn)有的站主任中提拔地區(qū)副經(jīng)理之事后，覺得與其他主任相比，自己的實踐經(jīng)驗豐富，而且自己的供應(yīng)站效益顯著，認(rèn)為地區(qū)副經(jīng)理一職非他莫屬，這將成為他實現(xiàn)更大抱負(fù)過程中的一個臺階。 閱讀上面的短文后，回答下面的問題： (1)總公司為什么要增設(shè)地區(qū)副經(jīng)理一職？（6分）(2)請從管理人員選聘的條件上分析張健是否會被提升為地區(qū)副經(jīng)理？（9分）2008年案例分析參考答案：（1） 績效評估的步驟：一是確定特定的績效評估目標(biāo);二是確定考評責(zé)任者; 三是評價業(yè)績; 四是公布考評結(jié)果，交流考評意見; 五是根據(jù)考評結(jié)論，將績效評估的結(jié)論備案。（2） 摩托羅拉的內(nèi)部激勵機制由提供福利

15、待遇、建立公正評估制定薪資報酬時“論功行賞”以及尊重個人人格三個方面組成。2009年案例分析參考答案：（1） 績效評估的作用：在人力資源管理中，績效評估的作用體現(xiàn)在以下幾個方面：1、 績效評估為最佳決策提供了重要依據(jù)；2、 績效評估為組織發(fā)展提供了重要的支持：績效評估可以提供相關(guān)的信息資料作為激勵或處分員工、提升或降級、職務(wù)調(diào)動以及進一步培訓(xùn)的依據(jù)，這是績效評估最主要的作用。3、 績效評估為員工提供一面有益的“鏡子”：績效評估使員工有機會了解自己的優(yōu)缺點以及他人對自己的工作情況的評價，起到了有益“鏡子”的作用。4、 績效評估為確定員工的工作報酬提供依據(jù)：績效評估的結(jié)果為確定員工的實際工作報酬提

16、供了決策依據(jù)。5、 績效評估為員工潛能的評價以及相關(guān)人事調(diào)整提供了依據(jù)：組織需要創(chuàng)設(shè)更為科學(xué)的績效評估體系，為組織制定包括降職、提升或維持現(xiàn)狀等內(nèi)容的人事調(diào)整計劃提供科學(xué)的依據(jù)。（2） 晉升是激勵因素。激勵因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素。與激勵因素有關(guān)的工作處理得好，能夠使人們產(chǎn)生滿意情緒，如果處理得當(dāng)，其不利效果頂多只是沒有滿意情緒，而不會導(dǎo)致不滿。升值空間對于張先生來說，比較看重，有升職會感到滿意，沒有的話不會感到不滿意，張先生沒有不滿意，只是由于個人有自己的事業(yè)追求，所以離開公司自己創(chuàng)業(yè)。2010年案例分析參考答案：（1） 根據(jù)上述資料，張總經(jīng)理和唐副總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有明顯的區(qū)別

17、。 張總經(jīng)理屬于指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)者，他很明確的告訴下屬應(yīng)該做什么、怎么做，對于工作計劃要求下級必須絕對服從，不允許自作主張、走樣變形； 唐副總經(jīng)理屬于參與型領(lǐng)導(dǎo)者，他和下屬共同決策，其角色定位在于提供便利條件和溝通，對于公司下達的施工設(shè)計任務(wù)和研究所的科研課題，都是經(jīng)過全體人員共同討論的基礎(chǔ)上，做出具體安排。在過程中，他注意發(fā)揮每個人的專長，尊重個人興趣，鼓勵大家取長補短，相互協(xié)作。唐副總經(jīng)理的科研團隊年年完成創(chuàng)收計劃，科研取得顯著成績；張總經(jīng)理的施工隊伍勞動效率和工程質(zhì)量迅速提高，第三年還創(chuàng)造了全市優(yōu)質(zhì)樣板工程，受到市政府的嘉獎。實踐證明，兩位領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式都很有效，不分伯仲。（2）張總經(jīng)理和唐

18、副總經(jīng)理在各自的工作中都取得了好成績，在于其采用了適宜的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，每個領(lǐng)導(dǎo)者依據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)方式，決定著領(lǐng)導(dǎo)者的成功，因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須根據(jù)下屬的水平高低適當(dāng)調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)方式。本案例中，唐副總經(jīng)理的科研隊伍具有較高的工作成熟度和心理成熟度，即科研人員多數(shù)具有與完成任務(wù)相關(guān)的技能和技術(shù)知識，同時具有較高的自信心和自尊心，高成熟度的下屬既具有能力又有信心做好本職工作。因此，唐副總經(jīng)理作為科研領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是尊重每個人的專長，調(diào)動其積極性，協(xié)調(diào)相互關(guān)系。張總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的施工隊伍相較于科研隊伍成熟度低，多數(shù)職工文化水平比較低，沒受過專業(yè)訓(xùn)練。低成熟度的下屬或者欠缺完成任務(wù)的能力或者沒有信心，或者都欠缺。因此，張總作為施工隊伍的領(lǐng)導(dǎo)者必須明確每個人的任務(wù)，嚴(yán)格要求、嚴(yán)厲懲罰才能取得預(yù)期效果。2011年案例分析參考答案：（1） 根據(jù)公平理論，員工會將自己的報酬與付出進行橫向比較和縱向比較。 橫向比較就是將自我的所獲報酬和工作付出與他人的工作報酬和付出進行比較，來判斷自己所獲報酬的公平性。莫力是名牌大學(xué)碩士畢業(yè)，在研究所承擔(dān)了大量的工作，而且工作表現(xiàn)非常突出，但不管在分福利房資格還是工資待遇上，都比不上工作表現(xiàn)平平的老員工，年終獎金也不如打印室里