戰(zhàn)略采購(gòu)降低成本與談判技巧培訓(xùn)

1、 上海普瑞思管理咨詢有限公司戰(zhàn)略采購(gòu)、降低成本與談判技巧培訓(xùn)會(huì)務(wù)組織：上海普瑞思企業(yè)管理咨詢有限公司舉辦時(shí)間：上海2010年11月4-5日  北京11月11-12 日學(xué)員獲贈(zèng)翟光明編著09年出版采購(gòu)與供應(yīng)商管理一、培訓(xùn)目標(biāo) 在全球金融危機(jī)環(huán)境下,能源、原材料價(jià)格經(jīng)短期大幅下調(diào)后，又大幅上漲，實(shí)體經(jīng)濟(jì)未走出低迷，市場(chǎng)需求依舊疲軟，針對(duì)企業(yè)面臨著部分強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商價(jià)格壟斷、供貨周期長(zhǎng)、交貨不及時(shí)，質(zhì)量不穩(wěn)定，供應(yīng)不配套，導(dǎo)致缺貨或積壓，采購(gòu)部門沖當(dāng)救火隊(duì)，忙于奔命等問題，通過培訓(xùn)、案例討論和模擬談判，使學(xué)員理解戰(zhàn)略采購(gòu)的深刻涵義，掌握如何應(yīng)用戰(zhàn)略采購(gòu)思想，優(yōu)化采購(gòu)渠道，強(qiáng)化供應(yīng)商管理，充分整

2、合外部資源，不斷降低成本；采購(gòu)如何前期參與工程開發(fā)，推產(chǎn)品進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化，打破供應(yīng)商壟斷和降低采購(gòu)成本從設(shè)計(jì)開始；如何吸取我國(guó)鐵礦石國(guó)際無話語(yǔ)權(quán)的教訓(xùn)，整合內(nèi)部需求資源，打破供應(yīng)商壟斷，實(shí)行統(tǒng)一采購(gòu)，增加采購(gòu)談判籌碼，提升采購(gòu)談判技能，以達(dá)到降低采購(gòu)成本和提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之目的。二、培訓(xùn)時(shí)間 ：2天三、培訓(xùn)對(duì)象：企業(yè)高層經(jīng)理、采購(gòu)部經(jīng)理及相關(guān)人士。四、培訓(xùn)內(nèi)容第一部分 戰(zhàn)略采購(gòu)與采購(gòu)功能定位一、目前生產(chǎn)企業(yè)采購(gòu)業(yè)務(wù)面臨的十大機(jī)遇問題和十大問題二、降低采購(gòu)成本對(duì)企業(yè)利潤(rùn)貢獻(xiàn)的杠桿效應(yīng)案例分析：某公司采購(gòu)成本降低二個(gè)百分點(diǎn)，利潤(rùn)增加十個(gè)百分點(diǎn)案例分析三、必須從戰(zhàn)略上對(duì)采購(gòu)功能進(jìn)行定位1、 傳統(tǒng)采購(gòu)管理

3、的4大誤區(qū)2、如何構(gòu)建高效的采購(gòu)管理體系采購(gòu)管理體制發(fā)展的三個(gè)階段案例分析：某企業(yè)從物資供應(yīng)、采購(gòu)管理向資源管理（Sourcing）功能轉(zhuǎn)變歷程分析3、如何構(gòu)建采購(gòu)（Sourcing）與buyer分離，強(qiáng)化采購(gòu)的商務(wù)功能解決采購(gòu)充當(dāng)滅火隊(duì)問題案例分析：美的空調(diào)事業(yè)部采購(gòu)部門同供應(yīng)商簽訂框架協(xié)議，PMC部門實(shí)施ERP網(wǎng)上拉動(dòng)供應(yīng)商JIT供貨的成功經(jīng)驗(yàn)分享。四、采購(gòu)部門如何搞好與其他部門的跨部門協(xié)作1、采購(gòu)與PMC、質(zhì)保、技術(shù)工藝部門不協(xié)調(diào)的種種表現(xiàn)及原因分析案例分析：某公司采購(gòu)供應(yīng)商與質(zhì)保部門在質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)上存在分歧而影響生產(chǎn)的教訓(xùn)。2、要搞好采購(gòu)與PMC、質(zhì)保、技術(shù)工藝協(xié)作關(guān)系應(yīng)解決五的棘手問題。

4、案例分析：某跨國(guó)公司如何解決全球采購(gòu)中產(chǎn)品描述和質(zhì)量檢測(cè)一致性問題案例分析。3、采購(gòu)前期參與產(chǎn)品開發(fā)過程，降低采購(gòu)成本從設(shè)計(jì)開始4、Sourceing、SQE、物流部門合作參與供應(yīng)商開發(fā)、選擇的運(yùn)作程序案例分析：美國(guó)西屋北京辦事處項(xiàng)目采購(gòu)運(yùn)作的成功案例5、Sourceing、SQE、物流部門在后期供應(yīng)商供貨中問題處理的合作案例分析：廣東北電Sourceing與SQE的默契配合，促進(jìn)供應(yīng)商供貨質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)成功案例分析第二部分 戰(zhàn)略采購(gòu)分析一、需求分析1、同質(zhì)性需求與非同質(zhì)性需求分析案例分析：大亞灣核電站對(duì)通用件與專用件分類控制，采用不同采購(gòu)策略降低采購(gòu)成本的成功案例分析2、如何構(gòu)建統(tǒng)一采購(gòu)的采購(gòu)

5、管理體系案例分析：廣東移動(dòng)公司推行統(tǒng)談統(tǒng)簽統(tǒng)支付、統(tǒng)談分簽分支付的統(tǒng)一采購(gòu)方式大幅降低采購(gòu)成本。3、如何根據(jù)物資采購(gòu)品種、數(shù)量、成本及風(fēng)險(xiǎn)采用不同的采購(gòu)方式案例分析：上海大眾汽車從CKD（零部件）、SKD（模塊化）到SV（采購(gòu)?fù)獍┑膽?zhàn)略思想分析二、采購(gòu)物品戰(zhàn)略分類及對(duì)策1、依供貨商的關(guān)系及物品特性分類及對(duì)策 杠桿物品采購(gòu)策略 一般物品采購(gòu)策略 戰(zhàn)略物品采購(gòu)策略 瓶頸物品采購(gòu)策略2、如何根據(jù)物品金額進(jìn)行ABC分析及采購(gòu)策略 如何對(duì)采購(gòu)物資進(jìn)行ABC分類 ABC三類物資的不同采購(gòu)策略案例分析：寶鋼集團(tuán)利用ABC分析法確定與供應(yīng)商合作策略案例分析三、采購(gòu)前期參與產(chǎn)品開發(fā)，降低采購(gòu)成本從設(shè)計(jì)開始1、

6、制造企業(yè)推行限額設(shè)計(jì)的必要性降低采購(gòu)成本必須從設(shè)計(jì)開始2、采購(gòu)前期參與產(chǎn)品開發(fā)的程序及業(yè)務(wù)涉及的活動(dòng) 開發(fā)管理 供應(yīng)商關(guān)系管理 項(xiàng)目管理 對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)的規(guī)范3、 供應(yīng)商參與開發(fā)的組合關(guān)系四角模型分析及策略 開發(fā)類型 合作方式 風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任 參與內(nèi)容4、采購(gòu)如何參與產(chǎn)品價(jià)值分析與價(jià)值工程 （VA/VE）分析 采購(gòu)部門與研發(fā)部門對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的不同理念 產(chǎn)品價(jià)值分析與價(jià)值工程 （VA/VE）的十八共識(shí)案例分析：廣本汽車與大眾汽車在設(shè)計(jì)理念上的差異給降低成本帶來的啟示5、如何推進(jìn)零件標(biāo)準(zhǔn)化降低采購(gòu)成本與減少呆料的重要途徑（案例操作）案例分析：上海開利空調(diào)采購(gòu)前期參與產(chǎn)品開發(fā)成功案例四、如何正確處理采購(gòu)價(jià)格

7、與質(zhì)量的矛盾1、ISO900、TS16949質(zhì)量體系有關(guān)物料三種質(zhì)量等級(jí)的含義2、不同質(zhì)量等級(jí)物料對(duì)應(yīng)的三種采購(gòu)策略3、導(dǎo)致供應(yīng)商質(zhì)量分歧的六個(gè)原因3、避免質(zhì)量檢驗(yàn)產(chǎn)生分歧的四大措施4、處理質(zhì)量檢驗(yàn)產(chǎn)生分歧的六個(gè)辦法案例分析：某企業(yè)利用封樣、為供應(yīng)商提供檢驗(yàn)工裝和指定選用檢測(cè)設(shè)備避免質(zhì)量測(cè)查分歧。五、詢價(jià)、比價(jià)與供應(yīng)商成本構(gòu)成分析1、詢價(jià)技巧 如何在詢價(jià)中使采購(gòu)人員從外行變內(nèi)行 如何發(fā)揮“客戶”的特殊身份，通過詢價(jià)收集采購(gòu)所需信息。案例分析：某企業(yè)采購(gòu)詢價(jià)對(duì)比表分析 詢價(jià)前準(zhǔn)備十一項(xiàng)細(xì)節(jié)要求 案例分析：某企業(yè)從日本進(jìn)口某關(guān)鍵設(shè)備，通過詢價(jià)、談判、調(diào)查原產(chǎn)地等渠道把握供應(yīng)商底價(jià)及成本構(gòu)成的成功案

8、例分析。2、比價(jià)與供應(yīng)商成本構(gòu)成分析探究供應(yīng)商底價(jià)的五大途徑 化整為零與化零為整分析法如何通過化整為零和化零為整的方法分析供應(yīng)商成本構(gòu)成 案例分析：某企業(yè)對(duì)工程項(xiàng)目采購(gòu)和非生產(chǎn)物資采購(gòu)?fù)ㄟ^化整為零和化零為整的方法分析供應(yīng)商成本構(gòu)成案例分析 成本價(jià)格指數(shù)變動(dòng)法如何采用成本價(jià)格指數(shù)變動(dòng)分析法分析供應(yīng)商底價(jià)（案例操作）案例分析：某汽車總裝企業(yè)分析零部件配套企業(yè)成本構(gòu)成變動(dòng)的方法介紹 產(chǎn)品壽命周期分析法如何通過產(chǎn)品壽命周期個(gè)階段的成本變化分析供應(yīng)商的底價(jià)案例分析：上海大眾汽車從新車研發(fā)、小批量到批量生產(chǎn)如何制定采購(gòu)價(jià)格政策的案例分析 供應(yīng)商價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)定量評(píng)審與價(jià)格修正方法如何通過非價(jià)格因素費(fèi)用化

9、分析采購(gòu)綜合成本（案例操作）案例分析：某企業(yè)采用價(jià)格成本修正法準(zhǔn)確核算采購(gòu)成本的成功案例分析 量本利分析法年度外協(xié)訂貨價(jià)格確定方法（案例操作）案例分析：某企業(yè)利用量本利分析法分析供應(yīng)商成本利潤(rùn)平衡點(diǎn)的方法介紹3、采購(gòu)成本控制的12個(gè)工具與策略4、要求供應(yīng)商降價(jià)的八大時(shí)機(jī)第三部分 強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商、弱勢(shì)供應(yīng)商的整合與降低采購(gòu)成本策略一、如何同供應(yīng)商建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系1、目前外協(xié)供應(yīng)商存在的問題2、供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系與傳統(tǒng)外協(xié)關(guān)系的區(qū)別3、如何進(jìn)行合作關(guān)系定位五角模型分析法案例分析：南車集團(tuán)強(qiáng)化供應(yīng)商管理從“不牛”的供應(yīng)商做起取得顯著成效案例分析。二、應(yīng)對(duì)強(qiáng)勢(shì)、弱勢(shì)和伙伴供應(yīng)商的采購(gòu)策略1、如何應(yīng)對(duì)

10、強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商 導(dǎo)致供應(yīng)商強(qiáng)勢(shì)的八大原因原因分析案例分析：達(dá)豐電腦利用客戶資源迫使英特爾公司芯片降價(jià)的成功案例分析 應(yīng)對(duì)強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商的六大策略案例分析：廣本汽車發(fā)動(dòng)機(jī)自產(chǎn)傳動(dòng)軸打破某著名供應(yīng)商壟斷的成功案例分析。2、如何整合弱勢(shì)供應(yīng)商資源 弱勢(shì)供應(yīng)商從小到大，有弱勢(shì)變強(qiáng)勢(shì)的發(fā)展特點(diǎn)分析 如何整合弱勢(shì)供應(yīng)商資源，規(guī)避合作風(fēng)險(xiǎn)從供應(yīng)商開放做起。案例分析：在05年原材料漲價(jià)的情況下，柳州汽車迫使供應(yīng)商持續(xù)供貨的奧秘。3、如何同伙伴供應(yīng)商進(jìn)行長(zhǎng)期合作 伙伴供應(yīng)商的特征 如何利用伙伴供應(yīng)商集成能力，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。案例分析：東風(fēng)日產(chǎn)汽車實(shí)行儀表板供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)預(yù)裝配，大幅縮短生產(chǎn)周期和降低物流的成功案例。三、整合

11、供應(yīng)商、充分利用外部資源，降低采購(gòu)成本十大成功案例分析1、如何由注重供應(yīng)商事后考核轉(zhuǎn)化為過程控制和持續(xù)改進(jìn)案例分析：東風(fēng)日產(chǎn)汽車對(duì)某汽車零部件企業(yè)進(jìn)行質(zhì)量整改的成功經(jīng)驗(yàn)2、如何從采購(gòu)管理向供應(yīng)商過程管理轉(zhuǎn)變案例分析：TCL電器SQE如何幫助供應(yīng)商提高質(zhì)量和降低成本的成功案例3、如何實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一采購(gòu)，做到統(tǒng)而不死，分而不亂案例分析：廣西移動(dòng)通訊如何根據(jù)不同情況，實(shí)行統(tǒng)談統(tǒng)簽、統(tǒng)談分簽和自行采購(gòu)的政策，降低集團(tuán)公司采購(gòu)成本和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的成功案例分析 4、如何由單純供貨向雙贏供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)化案例分析：重慶李爾汽車裝飾如何以供應(yīng)商等級(jí)評(píng)定為抓手提升供應(yīng)商服務(wù)水平5、如何由注重自身成本向降低供應(yīng)鏈成本轉(zhuǎn)

12、變案例分析：SGM同安吉TNT物流公司合作大幅降低配套廠和自身物流成本的成功案例。6、如何減少供應(yīng)鏈中的不增值因素，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈無縫隙對(duì)接案例分析：上海大眾、SGM如何利用（Milk-Run）系統(tǒng)拉動(dòng)供應(yīng)商供貨成功案例7、主裝企業(yè)如何整合供應(yīng)商物流資源，降低供應(yīng)商物流成本案例分析：徐工集團(tuán)美馳車橋、上海大眾、SGM如何推行供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)工位器具供貨成功案例、照片。8、如何正確認(rèn)識(shí)采購(gòu)價(jià)格成本因素和非價(jià)格成本因素案例分析：沈陽(yáng)東軟飛利浦醫(yī)療器械以降價(jià)向降低采購(gòu)成本轉(zhuǎn)化，利用供應(yīng)商資源的成功案例9、如何由看報(bào)價(jià)轉(zhuǎn)變?yōu)榭垂?yīng)商價(jià)格構(gòu)成和降價(jià)潛力案例分析：科泰電子對(duì)供應(yīng)商報(bào)價(jià)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)10、如何從為庫(kù)存采購(gòu)到

13、為訂單采購(gòu)轉(zhuǎn)變案例分析：雅新電子（蘇州）JIT采購(gòu)成功案例四、物料跟催與缺貨風(fēng)險(xiǎn)控制1、物料短缺八大原因分析；2、物料短缺七種預(yù)防對(duì)策；3、確保供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)交貨的七個(gè)關(guān)鍵；4、供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)交期管理十種方法；五、e 時(shí)代采購(gòu)策略與采購(gòu)重點(diǎn)方向1、e 時(shí)代采購(gòu)的八大策略2、e 時(shí)代的采購(gòu)八大重點(diǎn)方向第四部分 如何提升與不同類型供應(yīng)商的談判能力一、全球金融危機(jī)環(huán)境下的采購(gòu)談判環(huán)境1、供應(yīng)商的五大大弱勢(shì)2、采購(gòu)方的八大優(yōu)勢(shì)案例分析：鐵道部動(dòng)車組采購(gòu)談判，打破西門子壟斷降低90億元成本的成功案例二、采購(gòu)談判為何常處于被動(dòng)地位1.采購(gòu)談判常處于被動(dòng)接受境地的原因分析案例分析：上海某公司因采購(gòu)與需求部門內(nèi)部協(xié)調(diào)

14、不當(dāng)導(dǎo)致采購(gòu)談判被動(dòng)的教訓(xùn)，2.如何應(yīng)對(duì)采購(gòu)談判空間面臨的內(nèi)部因素制約案例分析：某企業(yè)設(shè)備采購(gòu)存在漏洞給采購(gòu)談判結(jié)果帶來的損失3.談判中如何應(yīng)對(duì)供應(yīng)商壟斷案例分析：中石油東北分公司同通鐵路運(yùn)輸部門價(jià)格談判的成功案例4.談判中如何利用供應(yīng)商資源，降低采購(gòu)成本案例分析：柳州東風(fēng)汽車如何幫助消化供應(yīng)商呆料，降低備品備件采購(gòu)成本三、雙贏的游戲“紅與藍(lán)”的博弈a)如何建立信任關(guān)系b)信任帶來的利益c)建立信任如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)第五部分 采購(gòu)談判十大策略一、獲取談判對(duì)手情報(bào)策略二、內(nèi)部授權(quán)策略三、價(jià)格妥協(xié)與實(shí)行成本轉(zhuǎn)移策略案例分析：日豐企業(yè)集團(tuán)同供應(yīng)商實(shí)行價(jià)格妥協(xié)，改變供貨方式降低采購(gòu)物流成本的成功案例四、角色

15、策略案例分析：中石油采購(gòu)團(tuán)在談判中發(fā)揮商務(wù)、技術(shù)、質(zhì)量工程師的白臉、紅臉的角色作用降低大項(xiàng)目采購(gòu)成本的經(jīng)驗(yàn)。五、談判進(jìn)程與時(shí)間把握策略六、談判地點(diǎn)策略七、議題與目標(biāo)策略案例分析：雅新電子有限公司在采購(gòu)談判中，讓供應(yīng)商內(nèi)部成本轉(zhuǎn)移，實(shí)現(xiàn)降低物流成本的目標(biāo)八、讓步策略九、權(quán)利限制策略十、應(yīng)對(duì)不同地位供應(yīng)商的談判策略1、應(yīng)對(duì)強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商的談判策略 案例分析：上海達(dá)豐電腦OEM物料采購(gòu)利用客戶資源的優(yōu)勢(shì)獲得芯片長(zhǎng)期采購(gòu)合同談判的成功案例2、應(yīng)對(duì)伙伴供應(yīng)商的談判策略案例分析：蘇泊爾同供應(yīng)商進(jìn)行雙贏合作降低采購(gòu)成本的經(jīng)驗(yàn)3、應(yīng)對(duì)弱勢(shì)供應(yīng)商的談判策略 案例分析：東軟飛利浦醫(yī)療器械發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢(shì)，在新供應(yīng)商開發(fā)談

16、判中取得主動(dòng)的成功案例第六部分 采購(gòu)談判十大技巧及案例分析技巧一：會(huì)說不如會(huì)聽/技巧二：先苦后甜/技巧三：以退為進(jìn)/技巧四：“托兒”/技巧五：先斬后奏技巧六：畫餅充饑/技巧七：獲取低價(jià)/技巧八：價(jià)格談判/技巧九：打破僵局/技巧十：促成交易第七部分 模擬談判如何同壟斷供應(yīng)商談判（買賣雙方分組模擬談判）一、如何分析壟斷供應(yīng)商的優(yōu)劣勢(shì)二、如何談判目標(biāo)排序，如何預(yù)測(cè)對(duì)方目標(biāo)三、談判項(xiàng)目之間相互的價(jià)值關(guān)系與互換四、如何整合談判資源，達(dá)到談判目標(biāo)五、各談判小組的談判結(jié)果評(píng)估電子版附件：供應(yīng)商物流過程評(píng)審條例、采購(gòu)框架協(xié)議、采購(gòu)管理辦法、設(shè)備招標(biāo)采購(gòu)管理辦法、采購(gòu)合同管理辦法、供應(yīng)商評(píng)估辦法翟光明蒙牛乳業(yè)內(nèi)

17、訓(xùn)視頻戰(zhàn)略采購(gòu)與談判技巧 專家簡(jiǎn)介 翟光明 上海交大碩士，國(guó)家注冊(cè)高級(jí)咨詢師，上汽集團(tuán)培訓(xùn)中心、中德跨國(guó)企業(yè)培訓(xùn)中心、德國(guó)萊茵TUV、SGS高級(jí)采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理首席培訓(xùn)、咨詢師。根據(jù)TS16949、ISO-9000、GMP質(zhì)量體系的要求，為幾百家著名跨國(guó)公司和世界500強(qiáng)外資企業(yè)提供包括戰(zhàn)略采購(gòu)與降低成本、采購(gòu)談判技巧、招標(biāo)與合同風(fēng)險(xiǎn)控制、供應(yīng)商被開發(fā)與評(píng)估、倉(cāng)儲(chǔ)與配送運(yùn)作實(shí)務(wù)、生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制（PMC）、工廠內(nèi)部物流管理與控制等課程培訓(xùn)和管理咨詢近二十年，是國(guó)內(nèi)采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理著名專家之一。 內(nèi)訓(xùn)客戶包括：沈陽(yáng)寶馬、通用五菱、北京奔馳、鈴木、長(zhǎng)安、東風(fēng)日產(chǎn)、起亞、奇瑞、比亞迪、上海大眾、上海