房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的四步法

1、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的四步法隨著中國房地產(chǎn)市場由成長期步入成熟期， 地產(chǎn)界的競爭也逐步規(guī)范化。 房地產(chǎn) 商要想獲得經(jīng)營利潤，除了必須提供適銷對路的房源外，還應(yīng)該降低開發(fā)成本， 嚴格控制各項費用支出。“利潤=銷售收入一成本費用”這一眾所周知的簡單公 式，充分反映了成本管理的重要性。如何通過 IT 手段、科學(xué)的管理方法提升房 地產(chǎn)企業(yè)成本管理的水平？明源根據(jù)幾年來對房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的研究與實 踐，結(jié)合多家優(yōu)秀房地產(chǎn)企業(yè)在成本管理方面的先進經(jīng)驗，總結(jié)提煉了“成本管 理四步法”。這四個步驟分別是：制定目標(biāo)、明確崗位職責(zé)、跟蹤執(zhí)行、業(yè)績評 估。以下就這四個步驟做詳細的分析：1. 制定目標(biāo)目標(biāo)成本 目標(biāo)成

2、本是企業(yè)預(yù)先確定的、在一定時期內(nèi)和經(jīng)過努力所要實現(xiàn)的成本目 標(biāo)，是項目成本的控制線。許多項目成本失控的一個很重要原因是： 事先沒有建立明確的目標(biāo)成本， 即 便有也是相對粗線條的， 通常只是個 “大致的數(shù)” ，而真正到了執(zhí)行時， 這個“大 致的數(shù)”往往就經(jīng)不起推敲，無法作為項目的控制線。所以這種粗線條的“目標(biāo) / 計劃”實際上是“假目標(biāo) / 計劃”，其結(jié)果導(dǎo)致“走一步看一步” 、“拍腦袋做決 策”，成本失控就不足為奇了。目標(biāo)成本法的基本思想： 制定目標(biāo)成本， 將目標(biāo)成本按規(guī)范的成本結(jié)構(gòu)樹層 層分解；再通過將預(yù)算計劃落實到部門與行動上， 把目標(biāo)變成可執(zhí)行的行動計劃， 并在執(zhí)行過程中把實際結(jié)果與目標(biāo)

3、進行對比分析，找出差距，分析原因，制定改 進措施。影響目標(biāo)成本制定準(zhǔn)確性的原因1）項目進度太緊：基于市場競爭的需要、資金回收的壓力、或是上市公司 基于完成年度利潤指標(biāo)的需要， 房地產(chǎn)公司對項目的進度通常都卡得比較緊， 許 多項目匆匆上馬，為了趕時間 / 趕進度，經(jīng)常未等設(shè)計完成就開始“招標(biāo)” 、“施 工”、“邊干邊設(shè)計”的現(xiàn)象相當(dāng)普遍。既然“施工圖設(shè)計”未能在“招標(biāo)” 、“施 工”之前完成，就造成了在項目前期無法對目標(biāo)成本進行準(zhǔn)確測算。另外，也正因為招標(biāo)前不能對“合同標(biāo)的”進行準(zhǔn)確測算，實際業(yè)務(wù)中只能 使用“費率招標(biāo)”方式取代“總價招標(biāo)” 、“工程量清單招標(biāo)” ，這就為日后施工 過程的成本控制

4、埋下了巨大的隱患。實際中的許多項目存在著大量的“合同變 更”，其中很重要的一個原因就是采用了“費率招標(biāo)”的模式?！坝賱t不達” ，為了進度卻犧牲了成本。業(yè)內(nèi)許多企業(yè)都意識到其間的弊 端，嚴格規(guī)范開發(fā)流程，重點加強“規(guī)劃設(shè)計” 、“招標(biāo)”環(huán)節(jié)，積極推行“目標(biāo) 成本管理”，取得了不錯的效果。2）缺乏規(guī)范的目標(biāo)成本測算體系：從項目管理的角度看，房地產(chǎn)項目具有 較高的復(fù)雜度， 項目周期長、 涉及的環(huán)節(jié)多。 項目發(fā)展、 規(guī)劃設(shè)計、 招標(biāo)、 簽約、 施工、竣工結(jié)算、銷售、物業(yè)管理每個環(huán)節(jié)都涉及到成本控制，因而要為這 樣的項目制定“目標(biāo)成本”就需要有一套規(guī)范的體系來保證其順利實施，即建立 企業(yè)內(nèi)部的“目標(biāo)成

5、本管理規(guī)范” 。規(guī)范的目的：保證目標(biāo)成本的準(zhǔn)確性： 通過制定統(tǒng)一的流程與標(biāo)準(zhǔn)， 使目標(biāo)成本的準(zhǔn)確度 不因項目差異而不同。實現(xiàn)項目間的成本數(shù)據(jù)共享： 通過項目間成本數(shù)據(jù)的對比分析， 可以及時發(fā) 現(xiàn)項目中潛在的問題并及時采取措施予以解決。 另外，我們還能很好的利用歷史 數(shù)據(jù)，為新項目提供指引，避免犯重復(fù)錯誤，并可以站在“歷史的高度”去不斷完善優(yōu)化相關(guān)流程。規(guī)范的方法：建立規(guī)范的成本結(jié)構(gòu)樹： 綜合公司開發(fā)項目的特點， 提煉出一套能兼容所有 項目的全成本樹，作為目標(biāo)成本制訂的基線。建立規(guī)范的流程：定義如何在項目發(fā)展階段對“估算成本”進行測算，如何 在“規(guī)劃設(shè)計”、“擴充設(shè)計”、“施工設(shè)計”各個階段完成

6、對目標(biāo)成本的層層細化 修訂，并形成最終的目標(biāo)成本，指導(dǎo)招標(biāo)、施工、采購等業(yè)務(wù)活動中的成本費用 的使用與管理。2. 明確崗位職責(zé)責(zé)任成本體系 “責(zé)任成本體系”的目標(biāo)是明確專業(yè)職能部門的成本管理職責(zé)，并借助技術(shù) 經(jīng)濟指標(biāo)反饋、考核評價其職責(zé)履行情況。 “責(zé)任成本”回答的是在“成本管理 相關(guān)業(yè)務(wù)”中誰來做、做什么的問題。誰來做？我們有哪些崗位與成本控制有關(guān)？ 做什么？這些崗位分別對哪些成本控制指標(biāo)負責(zé)？怎么負責(zé)？如何評價？ “責(zé)任成本體系”包含四大要素，即責(zé)任范圍、責(zé)任部門 / 相關(guān)部門、評價 指標(biāo)、評價部門。完成上述四要素的定義，我們就可以建立起責(zé)任成本體系的基 本框架， 從而在“組織架構(gòu)” 的層

7、面保證目標(biāo)成本的順利執(zhí)行。 落實責(zé)任到崗位， 落實責(zé)任到人，最大程度的減少“目標(biāo)與執(zhí)行脫鉤”現(xiàn)象的出現(xiàn)，真正做到“權(quán) 責(zé)明晰，有據(jù)可依” 。責(zé)任成本范圍： “責(zé)任成本體系”的目的是保證對目標(biāo)成本的執(zhí)行落到實處，因此“責(zé)任成 本體系” 中的“責(zé)任范圍” 的劃分， 實際上也就與目標(biāo)成本的結(jié)構(gòu)體系息息相關(guān)。 簡單的說，“責(zé)任范圍”的集合應(yīng)該來自“成本結(jié)構(gòu)樹” 。理論上，我們還可以把“成本結(jié)構(gòu)樹”的每一個分支都作為“責(zé)任范圍”來看待，并為之定義相關(guān)的責(zé) 任部門、評價指標(biāo)、評價部門。當(dāng)然在實際工作中，考慮到可操作性，我們可能 需要把最重要的那部分摘取出來進行定義并加以實施。作業(yè)過程管理：明確了“責(zé)任成本

8、體系” ，按照部門 / 崗位對其負責(zé)的 “責(zé)任范圍” 進行合并， 我們就可以得到部門 / 崗位的成本目標(biāo)集合。但是如何才能保證部門 / 崗位的成 本目標(biāo)能被順利的完成？為此，我們需要定義一套完整的“作業(yè)過程指導(dǎo)書”來 對部門 / 崗位的行為進行規(guī)范，也就是說，必須從“制度流程”的層面保證對目 標(biāo)成本的執(zhí)行，保證對成本的控制，這就是“作業(yè)過程管理” 。我們可以把房地 產(chǎn)開發(fā)全過程劃分為若干個相對獨立的作業(yè)過程， 并為每個作業(yè)過程定義相應(yīng)的 流程制度規(guī)范， 同時重點定義每個作業(yè)過程中與成本控制相關(guān)的要點， 包括量化 的經(jīng)濟技術(shù)評價指標(biāo)。 這樣， 我們就可以在日常業(yè)務(wù)這個層面實現(xiàn)對成本的過程 控制，

9、真正的將成本控制的執(zhí)行力滲透到基層一線。3. 跟蹤執(zhí)行動態(tài)成本法經(jīng)過前兩個步驟實現(xiàn)了“目標(biāo)明確” 、“責(zé)任清晰”之后，我們便進入最重要 的第三步： 目標(biāo)成本執(zhí)行過程的跟蹤動態(tài)成本。 動態(tài)成本反映的是項目實施 過程中的預(yù)期成本， 通過實時反應(yīng)目標(biāo)成本和動態(tài)成本的差異， 幫助相關(guān)部門及 時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，實現(xiàn)對成本的控制。全動態(tài)成本： 動態(tài)成本的核心是實時性，動態(tài)指的是在項目整個生命周期的任一時間點， 都能實時掌握項目最新的成本狀態(tài)，例如，每平方單方綜合造價是多少？我們強調(diào)“在項目執(zhí)行過程中”能對項目的全成本進行實時測算，只有這樣 才能控制成本、輔助營銷決策。如果只是在項目結(jié)束時得到相關(guān)成本數(shù)

10、據(jù)，實際 上只能完成基本成本核算功能， 對項目成本控制卻沒有任何幫助， 因為到了項目 結(jié)束時，木已成舟，談控制為時已晚。如何實現(xiàn)動態(tài)成本的測算？一個中心，三條主線動態(tài)成本 = 合同性成本非合同性成本待發(fā)生成本。合同性成本是動態(tài)成 本中變動性最大的部分， 其“高變動性” 決定了它是成本控制的重中之重。 而“非 合同性成本”，如“政府報批報建費用”等，則相對容易控制。正是因為工程合 同的不確定性，導(dǎo)致了成本控制的復(fù)雜性，反映在實際業(yè)務(wù)中，就表現(xiàn)為“變更 黑洞”、“款項超付” 等成本失控現(xiàn)象頻頻出現(xiàn)。 所以，我們在成本管理中必須 “以 合同為中心”。三條主線：“動態(tài)成本”、“實際發(fā)生成本” 、“實付

11、成本”?！皠討B(tài)成本”反映 任意時段項目的綜合成本及結(jié)構(gòu)分布： “實際發(fā)生成本”指的是項目當(dāng)前已審定 的工程量，與“動態(tài)成本”對比可反映出項目整體進度： “實付成本”指的是實 際已支付的款項，與“實際發(fā)生成本”對比反映出款項的支付進度，包括應(yīng)付、 實付的情況。這三條主線可以很好的反映項目成本執(zhí)行的全貌。成本管理系統(tǒng)管理目標(biāo)成本 / 動態(tài)成本的重要工具 動態(tài)成本的構(gòu)成是相當(dāng)復(fù)雜的， 為了能實時得到動態(tài)成本相關(guān)數(shù)據(jù)， 實現(xiàn)成 本核算、成本控制的目標(biāo)，我們必須借助信息化手段提高企業(yè)成本管理水平。成 本管理系統(tǒng)其實是一個能夠?qū)崟r反映出項目成本的信息平臺， 它可以輔助我們建 立成本結(jié)構(gòu)體系、 規(guī)范操作流程

12、、 實時記錄跟蹤核心業(yè)務(wù)進展， 實現(xiàn)業(yè)務(wù)、 財務(wù)、 資金管理的有機結(jié)合。 整個系統(tǒng)的核心是圍繞合同管理進行的， 包括了估算成本、 目標(biāo)成本、合同臺帳、合同變更、合同結(jié)算、付款管理、資金計劃、動態(tài)成本等 功能。系統(tǒng)還可以提供決策的依據(jù)，比如付款時間、歷史賬務(wù)，大量的基礎(chǔ)工作 能夠依靠成本管理來簡化， 它的透明和實時查詢可以讓相關(guān)人員提高效率并且對項目進行監(jiān)控。 系統(tǒng)通過即時反應(yīng)目標(biāo)成本和動態(tài)成本的差異， 大幅提升企業(yè)對 成本的掌控能力，加快決策進程，進而提高企業(yè)的核心競爭力。4. 業(yè)績評估優(yōu)獎劣罰，拿數(shù)據(jù)說話 制定目標(biāo)成本、明確責(zé)任體系、對業(yè)務(wù)過程進行了實時的跟蹤與控制，在完 成前面三個步驟之后，最后我們就可以根據(jù)執(zhí)行的結(jié)果對相關(guān)的業(yè)績進行評估。將項目最終的“動態(tài)成本”與“目標(biāo)成本”對比，我們可以評價整個項目的 成本控制水平；將執(zhí)行過程“實際完成的經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)”與“責(zé)任成本體系”中 的“評價指標(biāo)”做比較，我們就可以很好的對部門 / 崗位在成本控制方面的業(yè)績 進行評估，并真正做到“優(yōu)獎劣罰”拿數(shù)據(jù)說話。成本數(shù)據(jù)庫的建立：在我們完成對業(yè)績評估的同時， 還必須對整個項目生命周期中的成本控制的 得失進行及時的總結(jié)，并將之與項目“目標(biāo)成本數(shù)據(jù)” 、“動態(tài)成本數(shù)據(jù)”一起進 行歸檔，在