生管的職責定義及基本素養(yǎng)

1、 生管就是PMC PMC代表Product Material Control的縮寫形式，意思為生產及物料控制。 什么是生產與物料控制（PMC）？ PMC控制目標包括：質量控制目標、進度控制目標、投資控制目標、安全控制目標。 什么是生產與物料控制？ PMC意思為生產及物料控制。通常它分為兩個部分： PC：生產控制或生產管制（臺、日資公司俗稱生管）。主要職能是生產的計劃與生產的進度控制。 MC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計劃、請購、物料調度、物料的控制（壞料控制和正常進出用料控制）等。 產能的分析主要針對以下幾個方面： 1、 做何種機型以及此機型的制造流程。 2、 制程中使用的機器設備（

2、設備負荷能力）。 3、 產品的總標準時間，每個制程的標準時間（人力負荷能力）。 4、 材料的準備前置時間。 5、 生產線及倉庫所需要的場所大?。▓龅刎摵赡芰Γ?。 1、 交貨期先后原則：交期越短，交貨時間越緊急，越應安排在最早時間生產。 2、 客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應越受到重視。如有 的公司根據銷售額按ABC法對客戶進行分類，A類客戶應受到最優(yōu)先的待遇，B類次之。C類更次。 3、 產能平衡原則：各生產線生產應順暢，半成品生產線與成品生產線的生產速度應相同，機器負 荷應考慮，不能產生生產瓶頸，出現停線待料事件。 4、 工藝流程原則：工序越多的產品，制造時間

3、愈長，應重點予以關注。 計劃能力、控制能力及溝通協(xié)調能力做得差，容易造成以下現象： 1、 經常性的停工待料：因為生產無計劃或物料無計劃，造成物料進度經常跟不上，以致經常性的 停工待料 2、 生產上的一頓飽來一頓饑：因為經常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產時間不足，只有加班加點趕貨，結果有時餓死，有時撐死。 3、 物料計劃的不準或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大 堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產自然不順暢。 4、 生產計劃表僅起形式上的作用，生產計劃與實際生產脫節(jié)，計劃是一套，生產又是一套，生產計劃根本不起作用，徒具形式。 5、 對銷售預測不準或

4、對產能分析不準，不能針對產能進行合理安排，沒有空留余地，生產計劃的機動性不強，生產計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產計劃的執(zhí)行就成了泡影。 6、 計劃、生產及物料進度協(xié)調不強，影響交貨期，降低公司聲譽。 7、 生產經常紊亂，品質跟著失控，造成經常性的返工，經常返工又影響生產計劃的執(zhí)行，造成惡性循環(huán)。 業(yè)務下生產指令生產各組別發(fā)生產指令聯(lián)絡書生管錄入K3系統(tǒng)發(fā)出庫傳票倉庫安排生產委外加工檢查包裝入庫發(fā)出貨計劃出貨 作為生管人員應具備以下能力 1、良好的溝通協(xié)調能力 生管的工作需要各個單位的配合，如果溝通協(xié)調不暢，勢必會影響工作的開展。作為生管，要能夠和公司的各部門都保持順暢的溝通，但是在處理問題時

5、要能立場明確，一切已在不違反公司原則的情況下保證出貨計劃的執(zhí)行。 2、清晰的思維分析能力 在任何時候生管的大腦都要時刻保持清醒，能夠立即處理任何的異常狀況。對生產計劃及生產日報能夠進行準確的分析，對產能的把握要準確，在產能緊張時能適時判斷，這些都需要清晰的思維分析。1 2 3 4 5 樹 鴨子 金字塔 汽車 手 6 7 8 9 勺子 槍 跑道 啤酒 看誰能記住最多的詞組？ 3、敏銳的數字觀念 生管必須對數字敏感，對數字不感冒的人是做不好生管工作的。因為在他的腦袋中沒有數字意識，生管天天對應的就是枯燥的數字，不能記住他，就無法清晰的了解生產進度，掌控不了生產，怎么能夠做好計劃呢？怎么能夠滿足客戶

6、的需求呢？ 1）1+2+3+100=? 2）1-2-3-100+？ 看誰能夠已最快的速度回答。 4、產品的生產流程及產品 生管必須對產品的生產流程要特別熟悉并且要了解產品的模樣，模樣，只有這樣才能夠準確的掌握產能。才能夠在收到指令時就能對交期及如何安排進行計劃。才能不會出現見到指令就手忙腳亂，不知如何安排的局面。 5、基本的電腦操作能力 當今的社會的發(fā)展，光靠頭腦是無法記住如此眾多的資訊。必須要依靠現代化的手段來輔助記憶?，F在的公司也已經脫離了原先的完全按照紙筆的辦公方式。所以作為生管，必要的電腦操作是少不了的。 6、細心、耐心、信心、恒心 生管的工作是細活，馬馬虎虎、粗枝大葉是做不好生管的。

7、除了細心，耐心也是必不可少的，不達目的誓不休，不到長城非好漢。完成交期就是生管的使命，所以這就需要有足夠的耐心，通過一系列的手段來達到目標。 生管的工作很枯燥，要有信心，有恒心能夠做好。 1、80 20原則 80/20法則認為，少量的原因、投入和付出將獲得大量的結果、產出和回報。按字面意義理解，它的含義是，例如，你工作中80的收獲來自于你所投入的20的時間，那么實際上，占我們工作投入主體部分的五分之四的努力在很大程度上無關緊要。這與人們通常所認為的情況截然相反。 商界，許多有關80/20法則的案例已經得到了驗證。通常，20的產品創(chuàng)造了80的銷售額，20的客戶資源為企業(yè)帶來了80的收益。這就是說

8、，20的產品或客戶資源通常能占到一家企業(yè)利潤的80。 2、5W1H 5W1H分析法也稱六何分析法分析法也稱六何分析法，是一種思考思考方法，也可以說是一種創(chuàng)造創(chuàng)造技法。是對選定的項目、工序或操作，都要從原因（WHY）、對象（WHAT）、地點（WHERE）、時間（WHEN）、人員（WHO）、方法（HOW）等六個方面提出提出問題問題進行思考。這種看似很可笑、很天真的問話和思考辦法，可使思考的內容深化、科學化。具體見下表： 對象對象 公司生產什么產品？車間生產什么零配件？為什么要生產這個產品？能不能生產別的？我到底應該生產什么？例如如果現在這個產品不掙錢，換個利潤高 場所場所 生產是在哪里干的？為什么

9、偏偏要在這個地方干？換個地方行不行？到底應該在什么地方干？這是選擇工作場所應該考慮的。 時間和程序時間和程序 例如現在這個工序或者零部件是在什么時候干的？為什么要在這個時候干？能不能在其他時候干？把后工序提到前面行不行？到底應該在什么時間干？ 人員人員 現在這個事情是誰在干？為什么要讓他干？如果他既不負責任，脾氣又很大，是不是可以換個人？有時候換一個人，整個生產就有起色了。 手段手段 手段也就是工藝方法，例如，現在我們是怎樣干的？為什么用這種方法來干？有沒有別的方法可以干？到底應該怎么干？有時候方法一改，全局就會改變。 取消取消 就是看現場能不能排除某道工序，如果可以就取消這道工序。 合并合并

10、 就是看能不能把幾道工序合并，尤其在流水線生產上合并的技巧能立竿見影地改善并提高效率。 改變改變 如上所述，改變一下順序，改變一下工藝就能提高效率。 簡化簡化 將復雜的工藝變得簡單一點，也能提高效率。 無論對何種工作、工序、動作、布局、時間、地點等，都可以運用取消、合并、改變和簡化四種技巧進行分析，形成一個新的人、物、場所結合的新概念和新方法。 “OEC”管理法也可表示為： 日事日畢日事日畢 日清日高日清日高 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理 并要每天有所提高1%。 “OEC”管理法由三個體系構成： 目標體系目標體系日清體系日清體系激勵機制激勵機制 首先確立目標；首先確立目標； 日清是完