波特五力-swot分析法

1、 service strategyservice strategy 服務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)戰(zhàn)略一、服務(wù)戰(zhàn)略的定義及分類一、服務(wù)戰(zhàn)略的定義及分類二、波特五力模型分析二、波特五力模型分析三、三、SWOT動態(tài)分析動態(tài)分析服務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)戰(zhàn)略What is service strategy？ 什么是服務(wù)戰(zhàn)略？ 是指企業(yè)在一定發(fā)展階段，以服務(wù)為核心，以顧客滿意為宗旨，使服務(wù)資源與變化的環(huán)境相匹配，實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展的動態(tài)體系。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Overall cost leadership）差異化戰(zhàn)略（差異化戰(zhàn)略（Differentiation）集中化戰(zhàn)略（集中化戰(zhàn)略（Focus）服務(wù)戰(zhàn)略的分類：服務(wù)戰(zhàn)略的分

2、類：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Overall cost leadership） 也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略類型的概括：類型的概括：1、簡化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略2、改進設(shè)計型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略3、材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略4、人工費用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略5、生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益在于：（1）抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗（2）抵御購買商討價還價的能力（3）更靈活地處理供應(yīng)商的提價行為（4）形成進入障礙（5）樹立與替代品的競爭優(yōu)勢采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險

3、主要包括：（1）降價過度引起利潤率降低（2）新加入者可能后來居上（3）喪失對市場變化的預(yù)見能力（4）技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用（5）容易受外部環(huán)境的影響成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略（Differentiation）： 所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。 核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。企業(yè)要突出自己產(chǎn)品與競爭對手之間的差異性，主要的途徑：企業(yè)要突出自己產(chǎn)品與競爭對手之間的差異性，主要的途徑：1、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略2、服務(wù)差異化戰(zhàn)略3、人事差異化戰(zhàn)略4、形象差異化戰(zhàn)略實施差異化戰(zhàn)略的實施差異化戰(zhàn)

4、略的意義意義在于：在于：（1）建立起顧客對企業(yè)的忠誠）建立起顧客對企業(yè)的忠誠（2）形成強有力的產(chǎn)業(yè)進入障礙）形成強有力的產(chǎn)業(yè)進入障礙（3）增強了企業(yè)對供應(yīng)商討價還價的能力。這主要是由于差異化）增強了企業(yè)對供應(yīng)商討價還價的能力。這主要是由于差異化戰(zhàn)略提高了企業(yè)的邊際收益戰(zhàn)略提高了企業(yè)的邊際收益（4）削弱購買商討價還價的能力。企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略，使得購）削弱購買商討價還價的能力。企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略，使得購買商缺乏與之可比較的產(chǎn)品選擇，降低了購買商對價格的敏感度。另一買商缺乏與之可比較的產(chǎn)品選擇，降低了購買商對價格的敏感度。另一方面，通過產(chǎn)品差異化使購買商具有較高的轉(zhuǎn)換成本，使其依賴于企業(yè)方面，通過

5、產(chǎn)品差異化使購買商具有較高的轉(zhuǎn)換成本，使其依賴于企業(yè)（5）由于差異化戰(zhàn)略使企業(yè)建立起顧客的忠誠，所以這使得替代）由于差異化戰(zhàn)略使企業(yè)建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在性能上與之競爭品無法在性能上與之競爭差異化戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險差異化戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險差異化戰(zhàn)略也包含一系列差異化戰(zhàn)略也包含一系列風(fēng)險風(fēng)險：1 1可能喪失部分客戶。如果采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競爭對手壓低可能喪失部分客戶。如果采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競爭對手壓低產(chǎn)品價格，使其與實行差異化戰(zhàn)略的廠家的產(chǎn)品價格差距拉得很大，產(chǎn)品價格，使其與實行差異化戰(zhàn)略的廠家的產(chǎn)品價格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了大量節(jié)省費用，放棄取得差異的廠家所擁有在這

6、種情況下，用戶為了大量節(jié)省費用，放棄取得差異的廠家所擁有的產(chǎn)品特征、服務(wù)或形象，轉(zhuǎn)而選擇物美價廉的產(chǎn)品。的產(chǎn)品特征、服務(wù)或形象，轉(zhuǎn)而選擇物美價廉的產(chǎn)品。2 2用戶所需的產(chǎn)品差異的因素下降。當用戶變得越來越老練時，用戶所需的產(chǎn)品差異的因素下降。當用戶變得越來越老練時，對產(chǎn)品的特征和差別體會不明顯時，就可能發(fā)生忽略差異的情況。對產(chǎn)品的特征和差別體會不明顯時，就可能發(fā)生忽略差異的情況。3 3大量的模仿縮小了感覺得到的差異。特別是當產(chǎn)品發(fā)展到成大量的模仿縮小了感覺得到的差異。特別是當產(chǎn)品發(fā)展到成熟期時，擁有技術(shù)實力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產(chǎn)品之間熟期時，擁有技術(shù)實力的廠家很容易通過逼真的模仿，

7、減少產(chǎn)品之間的差異。的差異。4 4過度差異化。過度差異化。 也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者集團、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略。 核心是瞄準某個特定的用戶群體，某種細分的產(chǎn)品線或某個細分市場。集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略（Focus）1、產(chǎn)品線集中化戰(zhàn)略2、顧客集中化戰(zhàn)略3、地區(qū)集中化戰(zhàn)略4、低占有率集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略的分類：集中化戰(zhàn)略的分類：集中化戰(zhàn)略的集中化戰(zhàn)略的收益收益主要表現(xiàn)在：主要表現(xiàn)在：（1）集中化戰(zhàn)略便于集中使用整個企業(yè)的力量和資源，更好）集中化戰(zhàn)略便于集中使用整個企業(yè)的力量和資源，更好地服務(wù)于某一特定的目標。地服務(wù)于某一特定的目標。（2）

8、將目標集中于特定的部分市場，企業(yè)可以更好地調(diào)查研）將目標集中于特定的部分市場，企業(yè)可以更好地調(diào)查研究與產(chǎn)品有關(guān)的技術(shù)、市場、顧客以及競爭對手等各方面的情況，究與產(chǎn)品有關(guān)的技術(shù)、市場、顧客以及競爭對手等各方面的情況，做到做到“知彼知彼”。（3）戰(zhàn)略目標集中明確，經(jīng)濟效果易于評價，戰(zhàn)略管理過程）戰(zhàn)略目標集中明確，經(jīng)濟效果易于評價，戰(zhàn)略管理過程也容易控制，從而帶來管理上的簡便。也容易控制，從而帶來管理上的簡便。集中化戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險集中化戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險集中化戰(zhàn)略的集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險風(fēng)險主要表現(xiàn)在：主要表現(xiàn)在：（1）由于企業(yè)全部力量和資源都投入了一種產(chǎn)品或服務(wù)或一）由于企業(yè)全部力量和資源都投入了一種產(chǎn)

9、品或服務(wù)或一個特定的市場，當顧客偏好發(fā)生變化，技術(shù)出現(xiàn)創(chuàng)新或有新的替代個特定的市場，當顧客偏好發(fā)生變化，技術(shù)出現(xiàn)創(chuàng)新或有新的替代品出現(xiàn)時，就會發(fā)現(xiàn)這部分市場對產(chǎn)品或服務(wù)需求下降，企業(yè)就會品出現(xiàn)時，就會發(fā)現(xiàn)這部分市場對產(chǎn)品或服務(wù)需求下降，企業(yè)就會受到很大的沖擊。受到很大的沖擊。（2）競爭者打入了企業(yè)選定的目標市場，并且采取了優(yōu)于企）競爭者打入了企業(yè)選定的目標市場，并且采取了優(yōu)于企業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略。業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略。（3）產(chǎn)品銷量可能變小，產(chǎn)品要求不斷更新，造成生產(chǎn)費用）產(chǎn)品銷量可能變小，產(chǎn)品要求不斷更新，造成生產(chǎn)費用的增加，使得采取集中化戰(zhàn)略的企業(yè)成本優(yōu)勢得以削弱。的增加，使得采取集中化戰(zhàn)略

10、的企業(yè)成本優(yōu)勢得以削弱。夾在中間夾在中間 一個公司未能沿三個基本戰(zhàn)略方向中的任何一個方向制定自己的競爭戰(zhàn)略，即被夾在中間。三種基本戰(zhàn)略之間的區(qū)別三種基本戰(zhàn)略之間的區(qū)別波特五力模型波特五力模型Michael Porters Five Forces Model劉芳劉芳 41001248-行業(yè)競爭力分析l“波特五力模型波特五力模型”的由來的由來-DerivationMichael Porter于于80年代初提出年代初提出認為產(chǎn)業(yè)認為產(chǎn)業(yè)的的結(jié)構(gòu)會結(jié)構(gòu)會影影響產(chǎn)業(yè)響產(chǎn)業(yè)之之間間的的競爭環(huán)競爭環(huán)境境了解了解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競爭產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競爭的因素，的因素，構(gòu)構(gòu)建整體建整體競爭競爭策略策略影影響競爭響競爭、決決

11、定定獨獨占強度的因素占強度的因素歸結(jié)為歸結(jié)為五五種種力量力量潛在進入者潛在進入者行業(yè)競爭對手行業(yè)競爭對手購買者購買者替代品替代品供應(yīng)商供應(yīng)商新進入者的威脅Entry of Competitors 供方議價能力Bargaining Power of Suppliers 買方議價能力Bargaining Power of Buyers 替代品的威脅Threat of Substitutes 現(xiàn)有公司間的競爭Rivalry Among The Existing Player 五力模型框架五力模型框架-Michael Porters Five Forces ModelMichael Porters F

12、ive Forces Model競爭力量加強 五種競爭力量決定了行業(yè)的利潤水平五種競爭力量決定了行業(yè)的利潤水平競爭加劇公司對市場控制減弱利潤水平降低 通過對行業(yè)五種競爭力量極其深層次的影響因素通過對行業(yè)五種競爭力量極其深層次的影響因素的分析，研究競爭作用力的強弱程度，從而明確產(chǎn)業(yè)的分析，研究競爭作用力的強弱程度，從而明確產(chǎn)業(yè)的利潤水平即行業(yè)吸引力，并在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)長的利潤水平即行業(yè)吸引力，并在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)長期可行的競爭戰(zhàn)略。期可行的競爭戰(zhàn)略。 形成競爭加劇因素形成競爭加劇因素競爭者增加競爭者增加競爭者在規(guī)模和能力方競爭者在規(guī)模和能力方 面更為均衡面更為均衡對行業(yè)產(chǎn)品的需求下降對行業(yè)產(chǎn)品

13、的需求下降削價更為普遍削價更為普遍用戶使用品牌轉(zhuǎn)換成本用戶使用品牌轉(zhuǎn)換成本低低A. 行業(yè)內(nèi)競爭行業(yè)內(nèi)競爭固定成本較高固定成本較高產(chǎn)品易變質(zhì)產(chǎn)品易變質(zhì)競爭者在戰(zhàn)略、起競爭者在戰(zhàn)略、起源和文化上有很大源和文化上有很大不同不同合并與收購很普遍合并與收購很普遍退出壁壘高退出壁壘高A. 行業(yè)內(nèi)競爭行業(yè)內(nèi)競爭競爭行為競爭行為削價削價增加廣告增加廣告提高質(zhì)量提高質(zhì)量增加產(chǎn)品特色增加產(chǎn)品特色提供服務(wù)提供服務(wù)延長保修期延長保修期 構(gòu)成進入壁壘因素構(gòu)成進入壁壘因素規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟技術(shù)和專有知識技術(shù)和專有知識經(jīng)驗的缺乏經(jīng)驗的缺乏用戶對產(chǎn)品的忠誠度用戶對產(chǎn)品的忠誠度用戶較強的品牌偏好用戶較強的品牌偏好對大量資本的需求

14、對大量資本的需求用戶較高的轉(zhuǎn)換成本用戶較高的轉(zhuǎn)換成本缺乏足夠的分銷渠道缺乏足夠的分銷渠道B. 潛在新競爭者進入潛在新競爭者進入政府的管制政策政府的管制政策缺乏原材料來源缺乏原材料來源專利技術(shù)擁有專利技術(shù)擁有不盡人意的地理位置不盡人意的地理位置潛在的市場飽和潛在的市場飽和行業(yè)內(nèi)公司的對抗行為行業(yè)內(nèi)公司的對抗行為 進入和退出壁壘與盈利關(guān)系進入和退出壁壘與盈利關(guān)系B. 潛在新競爭者進入潛在新競爭者進入盈利低但穩(wěn)定盈利低但穩(wěn)定盈利高且穩(wěn)定盈利高且穩(wěn)定盈利高但有風(fēng)險盈利高但有風(fēng)險盈利低且有風(fēng)險盈利低且有風(fēng)險退出壁壘退出壁壘進進入入壁壁壘壘低低 高高低低高高 替代產(chǎn)品決定了行業(yè)中謀取利潤的定價上限替代產(chǎn)品

15、決定了行業(yè)中謀取利潤的定價上限 形成替代產(chǎn)品競爭壓力增大的因素形成替代產(chǎn)品競爭壓力增大的因素替代產(chǎn)品價格下降替代產(chǎn)品價格下降替代產(chǎn)品性能替代產(chǎn)品性能 / / 價格比增加價格比增加用戶改用替代產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本下降用戶改用替代產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本下降C. 替代產(chǎn)品威脅替代產(chǎn)品威脅 供應(yīng)商議價力量增強的因素供應(yīng)商議價力量增強的因素供應(yīng)商集中度高供應(yīng)商集中度高沒有替代品沒有替代品行業(yè)不是供應(yīng)商的主要客戶行業(yè)不是供應(yīng)商的主要客戶供應(yīng)品是買方主要投入品供應(yīng)品是買方主要投入品供應(yīng)品具有差異性或買方具有轉(zhuǎn)換成本供應(yīng)品具有差異性或買方具有轉(zhuǎn)換成本供應(yīng)商表現(xiàn)出前向一體化的現(xiàn)實威脅（客大欺主）供應(yīng)商表現(xiàn)出前向一體化的現(xiàn)實威

16、脅（客大欺主）D. D. 供應(yīng)商議價力量供應(yīng)商議價力量 購買者議價力量增強的因素購買者議價力量增強的因素購買是大批量和集中進行的購買是大批量和集中進行的購買產(chǎn)品數(shù)額或成本比例較大購買產(chǎn)品數(shù)額或成本比例較大購買品是標準或非差異性產(chǎn)品購買品是標準或非差異性產(chǎn)品購買者轉(zhuǎn)換成本低購買者轉(zhuǎn)換成本低購買品對質(zhì)量無重大影響購買品對質(zhì)量無重大影響購買者掌握充分信息購買者掌握充分信息購買者表現(xiàn)出向后一體化的現(xiàn)實威脅（店大欺客）購買者表現(xiàn)出向后一體化的現(xiàn)實威脅（店大欺客）E. E. 購買者議價力量購買者議價力量分析行業(yè)的競爭程度，按高、中、低等級對五分析行業(yè)的競爭程度，按高、中、低等級對五種競爭力量進行評價種競爭

17、力量進行評價評價等級 行業(yè)內(nèi)競爭新競爭者進入威脅 替代產(chǎn)品威脅供應(yīng)商議價力量購買者議價力量高中低波特五力分析模型的缺陷波特五力分析模型的缺陷該模型的理論是建立在以下三個假定基礎(chǔ)之上的：該模型的理論是建立在以下三個假定基礎(chǔ)之上的：1.1. 制定戰(zhàn)略者可以了解整個行業(yè)的信息，顯然現(xiàn)實中是難于做到的；制定戰(zhàn)略者可以了解整個行業(yè)的信息，顯然現(xiàn)實中是難于做到的；2.2. 同行業(yè)之間只有競爭關(guān)系，沒有合作關(guān)系。但現(xiàn)實中企業(yè)之間存在多種合作同行業(yè)之間只有競爭關(guān)系，沒有合作關(guān)系。但現(xiàn)實中企業(yè)之間存在多種合作關(guān)系，不一定是你死我活的競爭關(guān)系；關(guān)系，不一定是你死我活的競爭關(guān)系；3.3. 行業(yè)的規(guī)模是固定的，因此，

18、只有通過奪取對手的份額來占有更大的資源和行業(yè)的規(guī)模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來占有更大的資源和市場。但現(xiàn)實中企業(yè)之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業(yè)的市場。但現(xiàn)實中企業(yè)之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業(yè)的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發(fā)和創(chuàng)新來增蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發(fā)和創(chuàng)新來增大容量。大容量。 因此，要將波特的競爭力模型有效地用于實踐操作，以上在現(xiàn)實中并不存因此，要將波特的競爭力模型有效地用于實踐操作，以上在現(xiàn)實中并不存在的三項假設(shè)就會使操作者要么束手無策，要么頭緒萬千。在的三項假設(shè)就會使操作者要么束手

19、無策，要么頭緒萬千。波特五力模型案例分析 淘寶網(wǎng)About C2CThe concept C2C（customer to customer），即消費者對消費者的電子商務(wù)。），即消費者對消費者的電子商務(wù)。世界上最大世界上最大的的C2C網(wǎng)站是網(wǎng)站是“ebay”，中國最具代表性的，中國最具代表性的C2C網(wǎng)站是淘寶網(wǎng)。網(wǎng)站是淘寶網(wǎng)。C2C商務(wù)平臺就是商務(wù)平臺就是通過為買賣雙方提供一個在線交易平臺，使賣方可以主動提供商品上網(wǎng)拍賣，而通過為買賣雙方提供一個在線交易平臺，使賣方可以主動提供商品上網(wǎng)拍賣，而買方可以自行選擇商品進行競價買方可以自行選擇商品進行競價 淘寶網(wǎng)是亞太最大的網(wǎng)絡(luò)零售商圈，致力打造全球領(lǐng)

20、先網(wǎng)絡(luò)零售商圈，由淘寶網(wǎng)是亞太最大的網(wǎng)絡(luò)零售商圈，致力打造全球領(lǐng)先網(wǎng)絡(luò)零售商圈，由阿里巴巴集團在阿里巴巴集團在2003年年5月月10日投資創(chuàng)立。日投資創(chuàng)立。 淘寶網(wǎng)擁有近淘寶網(wǎng)擁有近5億的注冊用戶數(shù)，每天有超過億的注冊用戶數(shù)，每天有超過6000萬的固定訪客，同時每萬的固定訪客，同時每天的在線商品數(shù)已經(jīng)超過了天的在線商品數(shù)已經(jīng)超過了8億件，平均每分鐘售出億件，平均每分鐘售出4.8萬件商品。隨著淘萬件商品。隨著淘寶網(wǎng)規(guī)模的擴大和用戶數(shù)量的增加，淘寶也從單一的寶網(wǎng)規(guī)模的擴大和用戶數(shù)量的增加，淘寶也從單一的C2C網(wǎng)絡(luò)集市變成了網(wǎng)絡(luò)集市變成了包括包括C2C、B2C、團購、分銷、拍賣等多種電子商務(wù)模式在內(nèi)

21、的綜合性零、團購、分銷、拍賣等多種電子商務(wù)模式在內(nèi)的綜合性零售商圈。售商圈。 阿里巴巴集團阿里巴巴集團2011年年6月月16日宣布，旗下淘寶公司將分拆為三個獨立的公日宣布，旗下淘寶公司將分拆為三個獨立的公司，即沿襲原司，即沿襲原C2C業(yè)務(wù)的淘寶網(wǎng)（業(yè)務(wù)的淘寶網(wǎng)（taobao），平臺型），平臺型B2C電子商務(wù)服務(wù)電子商務(wù)服務(wù)商淘寶商城商淘寶商城(tmall）和一站式購物搜索引擎一淘網(wǎng)（）和一站式購物搜索引擎一淘網(wǎng)（etao） About TaobaoMichael Porters Five Forces Model lowerBaiduhigher2. Bargaining Power of B

22、uyers5. Rivalry1. Bargaining Power of Suppliers3. Threat of New Entrants4.SubstitutesSummary SWOT分析法又稱為態(tài)勢分析法。 早在20世紀80年代初由舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授提出來的，它是一種能夠較客觀而準確地分析和研究一個單位現(xiàn)實情況的方法。何謂SWOT ?SWOT Analysis ChartSTRENGTHS 優(yōu)勢優(yōu)勢OPPORTUNITIES 機會機會WEAKNESSES 劣勢劣勢 THREATS 威脅威脅SWOT分析法分析法-S 競爭優(yōu)勢（競爭優(yōu)勢（S） 技術(shù)技能優(yōu)勢技術(shù)技能優(yōu)勢有形資產(chǎn)優(yōu)勢有

23、形資產(chǎn)優(yōu)勢無形資產(chǎn)優(yōu)勢無形資產(chǎn)優(yōu)勢人力資源優(yōu)勢人力資源優(yōu)勢組織體系優(yōu)勢組織體系優(yōu)勢競爭能力優(yōu)勢競爭能力優(yōu)勢SWOT分析法分析法-W競爭劣勢（競爭劣勢（W）缺乏具有競爭意義的技能技術(shù)缺乏具有競爭意義的技能技術(shù) 缺乏有競爭力的缺乏有競爭力的 有形資產(chǎn)有形資產(chǎn) 無形資產(chǎn)無形資產(chǎn) 人力資源人力資源 組織資產(chǎn)組織資產(chǎn) 企業(yè)中的機會企業(yè)中的機會(O)： 客戶群的擴大趨勢或產(chǎn)品細分市場客戶群的擴大趨勢或產(chǎn)品細分市場 技能技術(shù)向新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，為技能技術(shù)向新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，為 更大客戶群服務(wù)更大客戶群服務(wù) 前向或后向整合前向或后向整合 市場進入壁壘降低市場進入壁壘降低 獲得購并競爭對手的能力獲得購并競爭對手

24、的能力 市場需求增長強勁，可快速擴張市場需求增長強勁，可快速擴張 出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴張，擴大市出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴張，擴大市 場份額的機會場份額的機會SWOT分析法分析法-OSWOT分析法分析法-T企業(yè)生存的外部威脅企業(yè)生存的外部威脅(T)： 出現(xiàn)將進入市場的強大的新競爭對出現(xiàn)將進入市場的強大的新競爭對手手 替代品搶占公司銷售額替代品搶占公司銷售額 主要產(chǎn)品市場增長率下降主要產(chǎn)品市場增長率下降 匯率和外貿(mào)政策的不利變動匯率和外貿(mào)政策的不利變動 人口特征，社會消費方式的不利變?nèi)丝谔卣?，社會消費方式的不利變動動 客戶或供應(yīng)商的談判能力提高客戶或供應(yīng)商的談判能力提高 市場需求減少市場需求減少 容易

25、受到經(jīng)濟蕭條和業(yè)務(wù)周期的沖容易受到經(jīng)濟蕭條和業(yè)務(wù)周期的沖擊擊SWOT優(yōu)勢優(yōu)勢劣勢劣勢內(nèi)部因素內(nèi)部因素機會機會威脅威脅外部因素外部因素建立建立SWOT表時考慮的問題表時考慮的問題 1、擅長什么？、擅長什么？ 2、組織有什么新技術(shù)？、組織有什么新技術(shù)？ 3、能做什么別人做不到的？、能做什么別人做不到的？ 4、和別人有什么不同的？、和別人有什么不同的？ 5、顧客為什么親？、顧客為什么親？ 6、最近因何成功？、最近因何成功？1、市場中有什么適合我們的機會？、市場中有什么適合我們的機會？2、可以學(xué)什么技術(shù)？、可以學(xué)什么技術(shù)？3、可以提供什么新的技術(shù)、可以提供什么新的技術(shù)/服務(wù)？服務(wù)？4、可以吸引什么新的

26、顧客？、可以吸引什么新的顧客？5、怎樣可以與眾不同？、怎樣可以與眾不同？6、組織在、組織在5-10年內(nèi)的發(fā)展？年內(nèi)的發(fā)展？1、什么做不來？、什么做不來？ 2、缺乏什么技術(shù)？、缺乏什么技術(shù)？ 3、別人有什么比我們好？、別人有什么比我們好？ 4、不能夠滿足何種顧客？、不能夠滿足何種顧客？ 5、最近因何失??？、最近因何失??？ 1、市場最近有什么改變？、市場最近有什么改變？2、競爭者最近在做什么？、競爭者最近在做什么？3、是否趕不上顧客需求的改變？、是否趕不上顧客需求的改變？4、政治環(huán)境的改變是否會傷害組、政治環(huán)境的改變是否會傷害組織？織？5、是否有什么事可能會威脅到組、是否有什么事可能會威脅到組織的

27、生存？織的生存？ 基本規(guī)則基本規(guī)則 進行SWOT分析的時候?qū)镜膬?yōu)勢與劣勢有客觀的認識； 區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景； 考慮全面 與競爭對手進行比較，比如優(yōu)于或是劣于你的競爭對手； 簡潔化，避免復(fù)雜化與過度分析； 最終SWOT分析法需因人而異。 企業(yè)企業(yè)SWOT分析步驟分析步驟STRENGTHSWEAKNESSESOPPORTUNITIESTHREATS對SO、ST、WO、WT策略經(jīng)行甄別和選擇，確定組織目前應(yīng)采取的具體戰(zhàn)略與仿真優(yōu)勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略羅列組織的內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，外部可能的機會與威脅SWOT案列分析案列分析 淘寶網(wǎng)淘寶網(wǎng) TangibleConvenient shopping channels and Method of payment 便捷的購物渠道與支付方式Advantages in human resources 人力資源優(yōu)勢Acc