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文檔簡介

1、專題一專題一 預算管理的思想與思路預算管理的思想與思路一、預算管理及其作用一、預算管理及其作用 預算管理是利用預算對企業(yè)內(nèi)部各部預算管理是利用預算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制,以便有效地組織和協(xié)分配、考核、控制,以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動,完成既定的經(jīng)營調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動,完成既定的經(jīng)營目標。是企業(yè)全過程,全方位及全員參與目標。是企業(yè)全過程,全方位及全員參與的預算管理。的預算管理。預算管理的作用:預算管理的作用:實現(xiàn)實現(xiàn)資源的合理分配資源的合理分配和部門關系協(xié)調(diào)和部門關系協(xié)調(diào)明確公司未來的經(jīng)營管理目標明確公

2、司未來的經(jīng)營管理目標降低公司的運營成本,實現(xiàn)利潤最大化降低公司的運營成本,實現(xiàn)利潤最大化通過預算管理,產(chǎn)生激勵作用通過預算管理,產(chǎn)生激勵作用降低不確定性,增強預見性降低不確定性,增強預見性發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略(多元化、產(chǎn)品、價格。)(多元化、產(chǎn)品、價格。)預算方案形成預算方案形成預算考核預算考核預算執(zhí)行、考核與評價預算執(zhí)行、考核與評價發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略評估戰(zhàn)略、重新定位,新的開始評估戰(zhàn)略、重新定位,新的開始企業(yè)的發(fā)展目標、遠景企業(yè)的發(fā)展目標、遠景經(jīng)營規(guī)劃經(jīng)營規(guī)劃(如何做、途徑、具體行動方案)(如何做、途徑、具體行動方案) 二、二、預算管理的歷史演預算管理的歷史演變變?nèi)骖A算管理作為對現(xiàn)代工商企業(yè)成熟

3、與發(fā)展起過重大推動全面預算管理作為對現(xiàn)代工商企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動作用的管理系統(tǒng),是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。其作用的管理系統(tǒng),是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。其產(chǎn)生于產(chǎn)生于20世紀世紀20年代,在年代,在50年代以及后期得到了不同程度的年代以及后期得到了不同程度的發(fā)展。發(fā)展。50年代后年代后預算的功能齊全預算的功能齊全50年代年代企業(yè)預算的職能企業(yè)預算的職能相對簡單,主要相對簡單,主要用于產(chǎn)品成本的用于產(chǎn)品成本的分析、預測、控分析、預測、控制和考核制和考核20世紀世紀20年代年代在美國的通用電在美國的通用電氣、杜邦、通用氣、杜邦、通用汽車公司產(chǎn)生之汽車公司產(chǎn)生之后,很快就成了后,

4、很快就成了大型工商企業(yè)的大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。標準作業(yè)程序。 五十年代后全面預算的發(fā)展演變五十年代后全面預算的發(fā)展演變 從最初的計劃、協(xié)調(diào),發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機制,全面預算管理已處于企業(yè)內(nèi)部控制的核心地位。預算功能預算功能計劃計劃 協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)控制控制評價評價激勵激勵 全面預算已經(jīng)成為管理控制的核心方法全面預算已經(jīng)成為管理控制的核心方法全面預算管理是全面預算管理是為數(shù)不多的幾個為數(shù)不多的幾個能把組織的所有能把組織的所有關鍵問題融合于關鍵問題融合于一個體系之中的一個體系之中的管理控制方法之管理控制方法之一。一。著名管理學家戴維奧利公司戰(zhàn)

5、略目標戰(zhàn)略問題: 今天的核心業(yè)務明天的增長業(yè)務后天的種子業(yè)務財務規(guī)劃要點:今天的錢哪里來?明天的成長保證如何準備長遠業(yè)務預算要點:現(xiàn)金流量資本性預算“風險”投資核心競爭能力、比較優(yōu)勢、平衡管理預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略 預算管理流程預算管理流程: 預算目標預算目標經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略預算編制預算編制預算執(zhí)行預算執(zhí)行預算考核預算考核預算管理組織預算管理組織績效管理績效管理匯總平衡匯總平衡預算審批預算審批動態(tài)控制動態(tài)控制預算調(diào)整預算調(diào)整差異分析差異分析 企業(yè)全面預算管理流程圖企業(yè)全面預算管理流程圖創(chuàng)業(yè)期間創(chuàng)業(yè)期間 以資本預算為基礎以資本預算為基礎成長期間成長期間 以銷售預算為基礎以銷售預算為基礎成熟期間成熟期

6、間 以成本控制為基礎以成本控制為基礎衰退期間衰退期間 以現(xiàn)金流量為基礎以現(xiàn)金流量為基礎階階段段時間時間第一步第一步資本預算資本預算第二步第二步銷售預算銷售預算第三步第三步成本預算成本預算企業(yè)初創(chuàng)期的預算管理模式,以資本預算為起點的預算管理模式企業(yè)成長期,以銷售為起點的預算管理模式企業(yè)衰退期,以現(xiàn)金流量為起點的預算管理模式第四步第四步現(xiàn)金預算現(xiàn)金預算企業(yè)成熟期,以成本控制為起點的預算管理模式 企業(yè)發(fā)展階段與預算管理模式企業(yè)發(fā)展階段與預算管理模式預算管理在我國的發(fā)展政府推動了預算管理方法的實行Page 12政府層面的要求:政府層面的要求:n 20112011年年1111月,國資月,國資委發(fā)布關于進

7、一委發(fā)布關于進一步深化中央企業(yè)全步深化中央企業(yè)全面預算管理工作的面預算管理工作的通知,要求中央通知,要求中央企業(yè)加強關鍵指標企業(yè)加強關鍵指標的預算控制的預算控制。Page 13三、企業(yè)重視預算管理的原因三、企業(yè)重視預算管理的原因 以軍工企業(yè)為例以軍工企業(yè)為例n 目前,軍工、石油石化、電網(wǎng)電力、電信、煤炭、民航、航運等7個重要行業(yè)和關鍵領域的國有資本占全部中央企業(yè)的近80%。軍工企業(yè)在國家戰(zhàn)略中的地位不斷提高。n 軍工企業(yè)組織結(jié)構(gòu)日益復雜,企業(yè)集團管理鏈條不斷延長,在內(nèi)部管理尤其是在財務風險的管控方面遇到了許多困難和問題。Page 14(一)是由軍工企業(yè)的特點決定的Page 15(二)軍工企業(yè)面

8、臨空前挑戰(zhàn) 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已勢在必行n 軍工企業(yè),一直都是世界大國都非常重視的戰(zhàn)略支柱軍工企業(yè),一直都是世界大國都非常重視的戰(zhàn)略支柱性產(chǎn)業(yè)。然而從金融危機爆發(fā)以來,世界軍工企業(yè)在性產(chǎn)業(yè)。然而從金融危機爆發(fā)以來,世界軍工企業(yè)在軍火交易表面繁榮的現(xiàn)象之下,卻始終面臨空前的危軍火交易表面繁榮的現(xiàn)象之下,卻始終面臨空前的危機挑戰(zhàn)。世界范圍內(nèi)軍工產(chǎn)業(yè)的大改組、大整合和大機挑戰(zhàn)。世界范圍內(nèi)軍工產(chǎn)業(yè)的大改組、大整合和大改革已勢在必行。改革已勢在必行。從軍事工業(yè)來講,裝備生產(chǎn)的保密性和政府采購的特點,從軍事工業(yè)來講,裝備生產(chǎn)的保密性和政府采購的特點,也決定了軍工企業(yè)難以適應市場經(jīng)濟的挑戰(zhàn)。也決定了軍工企業(yè)難以適應市

9、場經(jīng)濟的挑戰(zhàn)。Page 16(三)美俄兩國軍工產(chǎn)業(yè)發(fā)展道路給予的啟示n 上世紀“冷戰(zhàn)”時期,以美國和前蘇聯(lián)為首的兩大軍事集團為爭奪世界霸權(quán),展開了長達40年的軍備競賽。兩國為保證武器裝備技術(shù)領先,均不遺余力地發(fā)展國防工業(yè),長期保持高額的國防預算。n 在這場曠日持久的競賽中,美蘇兩國得到了截然相反的結(jié)果,美國在軍事工業(yè)取得快速發(fā)展的同時,國家經(jīng)濟實力也不斷增強,并最終確立了世界霸主的地位;前蘇聯(lián)的軍工產(chǎn)業(yè)雖然也得到顯著提升,甚至在某些軍事科技領域曾一度領先于美國,但其國民經(jīng)濟卻在這場競賽中被徹底拖垮,最終以國家解體而收場。Page 171.在管理體制上Page 182.2.在運行機制上在運行機制

10、上Page 19( (四)民營企業(yè)發(fā)展對軍工企業(yè)的啟示四)民營企業(yè)發(fā)展對軍工企業(yè)的啟示 要重視資金管控和預算管理要重視資金管控和預算管理n 19961996年底,聲名赫赫的巨人集團陷入財務危機,巨人大廈被迫停年底,聲名赫赫的巨人集團陷入財務危機,巨人大廈被迫停工,生物工程由盛及衰,負債結(jié)構(gòu)中出現(xiàn)惡性債務,討債者蜂擁工,生物工程由盛及衰,負債結(jié)構(gòu)中出現(xiàn)惡性債務,討債者蜂擁上門,集團資金周轉(zhuǎn)不靈,最后釀成風波。上門,集團資金周轉(zhuǎn)不靈,最后釀成風波。n 有人說,史玉柱運氣不好,蓋巨人大廈恰好碰上中國加強宏觀調(diào)有人說,史玉柱運氣不好,蓋巨人大廈恰好碰上中國加強宏觀調(diào)控,銀行緊縮,地產(chǎn)降溫。此外,施工中

11、打地基又碰上斷裂帶,控,銀行緊縮,地產(chǎn)降溫。此外,施工中打地基又碰上斷裂帶,珠海兩次發(fā)大水又將地基全淹。開發(fā)保健品,恰好撞上全國整頓珠海兩次發(fā)大水又將地基全淹。開發(fā)保健品,恰好撞上全國整頓保健品市場,保健品降溫,其實,這些客觀因素不是致命的。保健品市場,保健品降溫,其實,這些客觀因素不是致命的。n 從主觀因素上籠統(tǒng)分析,史玉柱承認兩點:一是決策失誤,攤子從主觀因素上籠統(tǒng)分析,史玉柱承認兩點:一是決策失誤,攤子鋪得太大;另一是管理不善,經(jīng)營失控。鋪得太大;另一是管理不善,經(jīng)營失控。n 多多元元化戰(zhàn)略與巨人大廈的矛盾化戰(zhàn)略與巨人大廈的矛盾。多多元元化戰(zhàn)略需要強大、充裕的資化戰(zhàn)略需要強大、充裕的資金

12、做后盾。巨人大廈的巨額支出顯然是與戰(zhàn)略不相符的。建造巨金做后盾。巨人大廈的巨額支出顯然是與戰(zhàn)略不相符的。建造巨人大廈的資金抽自生物保健業(yè),顯然在這個決策做出之前管理成人大廈的資金抽自生物保健業(yè),顯然在這個決策做出之前管理成沒有理智的判定生物保健的所處階段,導致了連鎖效應。沒有理智的判定生物保健的所處階段,導致了連鎖效應。 Page 20華為公司的業(yè)績(華為公司的業(yè)績(20112011年)年) 單位:人民幣單位:人民幣Page 21n 華為認為,對于一個高速發(fā)展的企業(yè)來說,預華為認為,對于一個高速發(fā)展的企業(yè)來說,預算的主要目的不在于控制費用,而在于資源配算的主要目的不在于控制費用,而在于資源配置

13、,在于確定如何去投資,把錢花在該花的地置,在于確定如何去投資,把錢花在該花的地方。方。n 因此,華為提出的是因此,華為提出的是“建立以數(shù)據(jù)為基礎的全建立以數(shù)據(jù)為基礎的全面預算管理體系,有效配置資源面預算管理體系,有效配置資源”。 n 全面預算管理主要分為兩大部分,一是預算編全面預算管理主要分為兩大部分,一是預算編制,二是預算管控。制,二是預算管控。Page 22 華為的預算管理經(jīng)驗n 華為用等邊三角形來比喻華為的成長n 強調(diào)苦練內(nèi)功,均衡發(fā)展,不單獨求大,也不單獨求利,更不單獨追求財務指標“好看”,看上去真是企業(yè)發(fā)展的最優(yōu)解,是在多種約束條件之間尋求規(guī)劃平衡關系的完美體現(xiàn)。n 華為對“世界五百

14、強”非常淡漠。n 華為的口號:“低成本、高質(zhì)量,滿足低成本、高質(zhì)量,滿足客戶需求客戶需求”。n 正是在這樣低調(diào)的牽引力下,才鑄就了今天不斷成長、具有無窮潛質(zhì)的華為。 現(xiàn)金現(xiàn)金流流成長成長盈盈利利華為Page 23 華為全面預算管理組織及流程:n 華為的財務是中央集權(quán)直接管理,滾動戰(zhàn)略預算華為的財務是中央集權(quán)直接管理,滾動戰(zhàn)略預算可制定到可制定到3 3- -5 5年以后,其預算體系的最高層為預算年以后,其預算體系的最高層為預算管理委員會,主要由總裁、副總裁及相關部長組管理委員會,主要由總裁、副總裁及相關部長組成。下設預算管理部(歸口財經(jīng)管理部,但受成。下設預算管理部(歸口財經(jīng)管理部,但受CFOC

15、FO直接領導)其中半數(shù)以上是從各業(yè)務線抽調(diào)的業(yè)直接領導)其中半數(shù)以上是從各業(yè)務線抽調(diào)的業(yè)務骨干,業(yè)務人員直接參與預算可確保預算的合務骨干,業(yè)務人員直接參與預算可確保預算的合理準確。理準確。n 再往下是各事業(yè)部和銷售區(qū)設置的預算分會,每再往下是各事業(yè)部和銷售區(qū)設置的預算分會,每個分會有個分會有1 1- -2 2名預算員,如果是銷售區(qū)還必須從當名預算員,如果是銷售區(qū)還必須從當?shù)卣衅傅卣衅? 1名預算員。名預算員。Page 24在預算編制方面:Page 25在預算管控方面:Page 26平衡記分卡是考核的法寶平衡記分卡的分析:KPI指標體系與企業(yè)戰(zhàn)略的對接經(jīng)營目標與規(guī)劃經(jīng)營目標與規(guī)劃什么是公司目標?

16、什么是公司目標?與股東的要求與股東的要求相比較相比較(財務層面)(財務層面)與客戶的要求與客戶的要求相比較相比較(客戶層面)(客戶層面)與內(nèi)部管理過程與內(nèi)部管理過程的要求相比較的要求相比較( 過程管理層面過程管理層面)與員工方面的與員工方面的要求相比較要求相比較(員工層面)(員工層面)要想取得成功,我們有要想取得成功,我們有什么差距?什么差距?什么是成功的關鍵因素?什么是成功的關鍵因素?什么是關鍵評價指標?什么是關鍵評價指標?綜合平衡記分卡綜合平衡記分卡愿景與戰(zhàn)略愿景與戰(zhàn)略四、當前企業(yè)預算管理中四、當前企業(yè)預算管理中存在的問題及成因存在的問題及成因(一)當前預算管理中存在的問題(一)當前預算管

17、理中存在的問題1.對預算作用的認識2.高估冒算3.經(jīng)費開支時段與預算時段不符合4.預算調(diào)整問題5.獎懲不嚴問題Page 30當前企業(yè)預算管理中存在的問題(二)成因分析 對預算管理作用的認識問題預算有重要作用,特別是在現(xiàn)金流管理和控制費用方面具有優(yōu)勢由于不確定性的存在,預算不具有激勵反而具有消極作用五、預算管理的思想與思路五、預算管理的思想與思路(一)預算管理的思想(一)預算管理的思想 GE GE公司給予的啟示公司給予的啟示(二)預算管理的思路(二)預算管理的思路基本流程環(huán)境分析戰(zhàn)略定位業(yè)績目標確定戰(zhàn)略實施及管理現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品新機會環(huán)境分析(一)預算管理的思想(一)預算管理的思想GEGE公司給予

18、的啟示公司給予的啟示GEGE預算管理法及其啟示預算管理法及其啟示 王建民(王建民(GEGE公司前任中國區(qū)總經(jīng)理)的主張:公司前任中國區(qū)總經(jīng)理)的主張:通用電氣成功的真正原因一是體制;二是管理。通用電氣成功的真正原因一是體制;二是管理。兩者的結(jié)合就是兩者的結(jié)合就是GE Operating System:-GE Operating System:-即把公司的所有業(yè)務流程用即把公司的所有業(yè)務流程用1-121-12個月時間個月時間來編排,每個月應該做些什么,到哪個月應來編排,每個月應該做些什么,到哪個月應該達到什么效果,取得什么成績。可見這是該達到什么效果,取得什么成績??梢娺@是一個將一個將GEGE的

19、的CEOCEO、高級經(jīng)理與管理人員的卓、高級經(jīng)理與管理人員的卓越思想轉(zhuǎn)化為行動的平臺越思想轉(zhuǎn)化為行動的平臺。 因為因為GEGE有這樣一個制度化的高效業(yè)務管理系有這樣一個制度化的高效業(yè)務管理系統(tǒng),統(tǒng),GEGE可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出,在一個月內(nèi)就能夠完全進入操作狀態(tài),出,在一個月內(nèi)就能夠完全進入操作狀態(tài),而且總是可以在第一個循環(huán)就能在財務上獲而且總是可以在第一個循環(huán)就能在財務上獲得很好的效果。得很好的效果。 這個系統(tǒng)定位于三點:這個系統(tǒng)定位于三點: 一是分配財務資源;一是分配財務資源; 二是分配人力資源;二是分配人力資源; 三是總結(jié)推廣優(yōu)秀經(jīng)驗。三是總結(jié)

20、推廣優(yōu)秀經(jīng)驗。早在早在18961896年于美國上市年于美國上市19981998年來連續(xù)多年被年來連續(xù)多年被財經(jīng)時代財經(jīng)時代評為全球最評為全球最受尊敬的公司受尊敬的公司 從1981年入主通用電氣以來,杰克韋爾奇在短短20年里,將一個彌漫著官僚主義氣息的公司打造成一個充滿朝氣、富有生機的企業(yè)巨人 因為他的存在,通用電氣的市值由他上任時的130130億美元億美元上升到45004500億美元億美元,排名也從原來的世界第十位提升至第二位。他所推行的”六西格瑪”標準、“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略、全球化和電子商務幾乎重新定義了現(xiàn)代企業(yè)。“人們都說,在美國有兩人們都說,在美國有兩個地方是個地方是CEOCEO的搖籃,一個

21、的搖籃,一個是是GEGE,另一個是麥肯錫。另一個是麥肯錫?!泵绹虡I(yè)周刊美國商業(yè)周刊The art of managing and leading comes down to a simple thing, determining and facing reality about people, situations, products, and then acting decisively and quickly on that reality. 管理和領導的藝術(shù)可以總結(jié)為這樣簡單的一件事管理和領導的藝術(shù)可以總結(jié)為這樣簡單的一件事情情: 看清并面對現(xiàn)實看清并面對現(xiàn)實關于人、形勢、產(chǎn)品的關于人

22、、形勢、產(chǎn)品的事實,然后根據(jù)事實,快速果斷地采取相應的行事實,然后根據(jù)事實,快速果斷地采取相應的行動。動。GE公司首席執(zhí)行官公司首席執(zhí)行官 Jack Welch三年戰(zhàn)略三年戰(zhàn)略 Session I Session I(5月月-6月):對當年和下兩年進行戰(zhàn)略的策劃和目標的規(guī)劃月):對當年和下兩年進行戰(zhàn)略的策劃和目標的規(guī)劃銷售部門銷售部門財務部門財務部門CEO公司最高層公司最高層各部門制定銷售/定單計劃匯總得到初步業(yè)績目標銷售成本預算毛利預算初步業(yè)績目標審核:并確定既定目標初步業(yè)績目標審核財務預算人力資源配置計劃三年遠景人員配置計劃,粗線條市場戰(zhàn)略形成政策信息了解政策信息了解市場現(xiàn)有情況分析市場現(xiàn)

23、有情況分析競爭對手分析競爭對手分析新技術(shù)的走向新技術(shù)的走向參與人員: CEO,事業(yè)部經(jīng)理, 業(yè)績目標責任人, BD,Marketing部門三年戰(zhàn)略三年戰(zhàn)略 Session I / Session I / 基本流程基本流程產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略市場定位市場定位競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略擴張戰(zhàn)略擴張戰(zhàn)略發(fā)展方向發(fā)展方向業(yè)績目標業(yè)績目標三年戰(zhàn)略三年戰(zhàn)略 Session I產(chǎn)品生命周期產(chǎn)品生命周期產(chǎn)品定位戰(zhàn)略產(chǎn)品定位戰(zhàn)略市場戰(zhàn)略市場戰(zhàn)略產(chǎn)品選擇戰(zhàn)略產(chǎn)品選擇戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略價格戰(zhàn)略促銷戰(zhàn)略渠道戰(zhàn)略三年業(yè)績目標三年業(yè)績目標銷售額銷售額/市場規(guī)模市場規(guī)模行業(yè)行業(yè)/業(yè)務業(yè)務分類分類行業(yè)1ACABCBAC行業(yè)2行業(yè)3現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品

24、現(xiàn)有產(chǎn)品+ 新產(chǎn)品新機會+ 新機會現(xiàn)有產(chǎn)品的戰(zhàn)略決策現(xiàn)有產(chǎn)品的戰(zhàn)略決策成長期成熟期衰退期引入期市場逐漸走向衰落,不可能通過改善運營來使得銷售收入和毛利有大幅度提高資源應轉(zhuǎn)向新的產(chǎn)品市場在啟動期,應關注市場準入工作:如入圍,測試,準備好產(chǎn)品銷售額增長緩慢市場成長期成熟期銷售額迅速增長,應集中優(yōu)勢資源,在運營上給予全力支持積極建立競爭優(yōu)勢三年戰(zhàn)略三年戰(zhàn)略 Session I / 現(xiàn)有產(chǎn)品分析現(xiàn)有產(chǎn)品分析成長期成熟期衰退期引入期新產(chǎn)品的戰(zhàn)略決策新產(chǎn)品的戰(zhàn)略決策最佳切入點:最佳切入點:有一定領先,有時間建立競爭優(yōu)勢有時間準備產(chǎn)品,保證實施除非有競爭優(yōu)勢否則不應進入市場培育期:投入大,周期長,沒有營業(yè)收

25、入特點:特點:建議:建議:跟蹤市場,但不做過多投入領先者已經(jīng)建立自己的競爭優(yōu)勢,并獲得客戶認可,競爭對手紛紛進入,此時準備產(chǎn)品已經(jīng)來不及太早,風險大,可以考慮并購進入以獲得競爭優(yōu)勢應避免進入應避免進入競爭對手太多,打價格戰(zhàn),低利潤率3至至6個月個月銷售額持續(xù)上升,但增長速度緩慢,競爭激烈,利潤率下降不宜進入三年戰(zhàn)略三年戰(zhàn)略 Session I / 新產(chǎn)品分析新產(chǎn)品分析19902004年主要經(jīng)營指標及2005年預期19902004年主要經(jīng)營指標及2005年預期010,00020,00030,00040,00050,00060,00070,00080,00090,000工業(yè)總產(chǎn)值含稅銷售收入利稅總

26、額工業(yè)總產(chǎn)值4,224 4,701 4,600 5,369 8,096 23,341 47,900 57,483 52,992 53,320 65,139 69,417 67,792 65,983 70,310 70,000 含稅銷售收入3,003 3,180 3,172 4,062 5,666 10,750 43,782 63,514 67,900 77,753 78,239 78,716 79,324 77,884 78,322 77,000 利稅總額998 1,107 1,253 1,009 630 1,411 6,886 15,635 18,503 31,305 43,100 32,4

27、65 29,378 28,364 26,709 24,000 1990年1991年1992年1993年1994年1995年1996年1997年1998年1999年2000年2001年2002年2003年2004年2005年預計 三年戰(zhàn)略三年戰(zhàn)略 Session I / 競爭分析競爭分析JackJack Welch Welch 經(jīng)常要問:過去三年你的競爭對手做了什么?與此同期你做了什么?他們今后可能會怎樣打擊你?你計劃怎樣來反擊? 三年戰(zhàn)略三年戰(zhàn)略 Session I / 定位戰(zhàn)略舉例定位戰(zhàn)略舉例A公司B公司C公司銷售額銷售額/市場規(guī)模市場規(guī)模行業(yè)行業(yè)/業(yè)務分類業(yè)務分類低端市場ACABCBAC中

28、端市場高端市場2億元1億元3億元整個市場規(guī)模:6億元 了解市場細分的情況 明確市場定位 明確競爭對手在哪里競爭 明確自己的市場機會可以了解的重要信息可以了解的重要信息 三年戰(zhàn)略三年戰(zhàn)略 Session I / 業(yè)績目標業(yè)績目標收入目標收入目標邊際貢獻和毛利目標邊際貢獻和毛利目標當年明年后年當年明年后年市場機會市場機會競爭情況競爭情況三年戰(zhàn)略 Session I常見錯誤常見錯誤: : 1.用一個簡單的增長率來進行未來目標的確定,沒有市場分析和競爭分析的依據(jù)。 2.過于樂觀,對資源的有限性,環(huán)境的多變估計不足。 3.什么都想干,缺乏重點,最后能落實的事很少。 4.不愿意花充分的時間來準備戰(zhàn)略規(guī)劃。

29、 只重視低頭拉車,不重視抬頭看路。戰(zhàn)略實施及財務管理戰(zhàn)略實施及財務管理 Session II / 目的和作用目的和作用 管理人員能準確、及時地了解公司運營情況管理人員能準確、及時地了解公司運營情況 由于處于可控制狀態(tài),使公司放權(quán)制度得以實現(xiàn)由于處于可控制狀態(tài),使公司放權(quán)制度得以實現(xiàn) 通過計劃和預算實現(xiàn)資源優(yōu)化配置通過計劃和預算實現(xiàn)資源優(yōu)化配置 客觀、準確地實現(xiàn)戰(zhàn)略客觀、準確地實現(xiàn)戰(zhàn)略 用數(shù)據(jù)客觀地對員工進行考評用數(shù)據(jù)客觀地對員工進行考評 通過責權(quán)利下放,創(chuàng)造企業(yè)機制,淡化個人英雄主義通過責權(quán)利下放,創(chuàng)造企業(yè)機制,淡化個人英雄主義 戰(zhàn)略實施及財務管理戰(zhàn)略實施及財務管理 Session II確定下

30、一年目標確定下一年目標資源需求資源需求下一年預算下一年預算實施計劃實施計劃里程碑責任人時間合同銷售額市場占有率Q1Q2Q3Q4總計V%人員數(shù)研發(fā)費用市場推廣費用Q1Q2Q3Q4總計V%成本銷售額毛利純利Q1Q2Q3Q4總計V%純利毛利費用 戰(zhàn)略實施及財務管理戰(zhàn)略實施及財務管理 Session II / Session II / 保證目標和奮保證目標和奮斗目標斗目標 設定目標時有兩層目標第一個是必須完成的,第二個是相對與第一個目標有所提高的,即稱之為奮斗(Stretch)目標。 Stretch常常是一種機會,一些有潛力領導得以證明自己和團隊的能力。 平衡了承諾和挑戰(zhàn)。 Stretch 的結(jié)果是不

31、但提高公司業(yè)績,而且促進員工職業(yè)道路發(fā)展。戰(zhàn)略實施及財務管理戰(zhàn)略實施及財務管理 Session II / 衡量表衡量表保證目標奮斗目標Session II目標去年同期業(yè)績 增長百分比衡量指標衡量指標指標指標1指標指標2銷售部門銷售部門財務部門財務部門CEO公司最高層公司最高層各部門根各部門根據(jù)上半年據(jù)上半年銷售再制銷售再制定銷售定銷售/定定單計劃單計劃(高于(高于SI)匯總得到初步業(yè)績目標,制定損益表變動成本預算毛利預算初步業(yè)績目標審核初步業(yè)績目標審核核心集中在財務預算固定成本預算純利預算除去稅收和利息外凈收入預算固定資產(chǎn)?現(xiàn)金流表新一輪Stretch新一輪Stretch(銷售/定單提高,固定

32、成本降低)制定/調(diào)整銷售計劃的細節(jié)以實現(xiàn)年度目標回顧上半年目標實行情況,并采取相應措施(包括換人) 戰(zhàn)略實施及財務管理戰(zhàn)略實施及財務管理 Session II各事業(yè)部預算及運營計劃 Operation Plan:自上而下的計劃細分銷售部門銷售部門財務部門財務部門CEO公司最高層公司最高層各部門根據(jù)CEO的指令制定銷售/定單計劃(高于SII)確保比SII目標保守 按部門進行固定成本分配確定業(yè)績目標,保證 SII承諾個人銷售目標確定,審核及簽字戰(zhàn)略實施及財務管理戰(zhàn)略實施及財務管理 Session II / 運營計劃運營計劃當年財務狀況預測當年財務狀況預測訂單銷售額毛利純利Q1Q2Q3Q4總計V%銷

33、售額比較銷售額比較上年當年X%銷售額Organic銷售額銷售額Organic銷售額當年的亮點當年的亮點HighlightOM比較比較X%OM調(diào)整后OMOM上年當年 戰(zhàn)略實施及財務管理戰(zhàn)略實施及財務管理 Session II戰(zhàn)略實施及財務管理戰(zhàn)略實施及財務管理 Session II / 衡量衡量XX年預算各事業(yè)部的實施戰(zhàn)略和計劃各事業(yè)部預算及個人考核目標、獎懲機制一季度運營考核下季度的運營考核審核兌現(xiàn)獎勵表彰先進更新戰(zhàn)略完成指標實施處罰資源削減戰(zhàn)略調(diào)整未完成指標與與Session C相結(jié)合相結(jié)合通過不通過可能進行領導班子調(diào)整完不成目標怎么辦?控制階段做什么?完不成目標怎么辦?控制階段做什么? 是

34、戰(zhàn)略問題還是戰(zhàn)術(shù)問題 每個負責人都要對自己的誤差原因做出分析 提出客觀具體的改進方案 通過上級領導參與下的嚴格方案審核決定下一階段的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù) 拿不出致勝方案的負責人必須撤換戰(zhàn)略戰(zhàn)略問題問題戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)術(shù)問題問題1.重新對市場進行分析調(diào)查2.全面分析競爭對手3.調(diào)整戰(zhàn)略并有所創(chuàng)新1.與業(yè)內(nèi)的領先企業(yè)進行業(yè)績指標的對比2.對重大難題通過群策群力方法來解決3.用6 sigma 方法改進管理/質(zhì)量/服務戰(zhàn)略實施及財務管理 Session II - 財務控制財務控制財務控制: 內(nèi)部審計制內(nèi)部審計制內(nèi)部審計起決定性作用,由公司總部直接領導的內(nèi)部審計部進行。內(nèi)部審計起決定性作用,由公司總部直接領導的內(nèi)部審計部進

35、行。監(jiān)控一些重點費用項目監(jiān)控一些重點費用項目, 例如例如: 市場市場, 采購等費用采購等費用離職或換崗時重點審計離職或換崗時重點審計定期審計定期審計內(nèi)部反應問題、舉報后的審計內(nèi)部反應問題、舉報后的審計保留訴訟的權(quán)力保留訴訟的權(quán)力定期進行誠信教育定期進行誠信教育( Session D)(二)預算管理的總體思路 1.首先明確預算管理的重要性 2.對公司現(xiàn)有預算執(zhí)行情況進行分析評價 3.對公司自身和同業(yè)的財務狀況進行分析評價 4.對公司按部門和個人進行問卷調(diào)查 5.分析比較本公司與同業(yè)間的發(fā)展戰(zhàn)略 6.在戰(zhàn)略的基礎上設計預算管理的6S體系對公司自身和同業(yè)的財務狀況進行評價對公司自身和同業(yè)的財務狀況進

36、行評價從財務角度發(fā)現(xiàn)問題從財務角度發(fā)現(xiàn)問題公司自身財務狀況分析與同業(yè)的對比分析同行業(yè)能告訴我們什么同行業(yè)能告訴我們什么? ?(1 1)行業(yè)的成長性以及影響該行業(yè)發(fā)展的因素)行業(yè)的成長性以及影響該行業(yè)發(fā)展的因素(2 2)了解同業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略及其調(diào)整狀況)了解同業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略及其調(diào)整狀況(3 3)了解同業(yè)的競爭策略以制定自己的策略)了解同業(yè)的競爭策略以制定自己的策略(4 4)同業(yè)發(fā)展中具有規(guī)律性的可借鑒指標)同業(yè)發(fā)展中具有規(guī)律性的可借鑒指標某醫(yī)藥公司財務報表分給與的啟示集團總部研發(fā)公司制藥公司銷售公司公司強調(diào)的是團隊合作與協(xié)調(diào)公司強調(diào)的是團隊合作與協(xié)調(diào)研發(fā)公司利潤表信息研發(fā)公司利潤

37、表信息三家公司利潤數(shù)據(jù)三家公司利潤數(shù)據(jù) 單位:萬元單位:萬元制藥公司利潤表反映的信息制藥公司利潤表反映的信息銷售公司利潤表反映的信息:銷售公司利潤表反映的信息:1.研發(fā)公司的資產(chǎn)負債表研發(fā)公司的資產(chǎn)負債表(續(xù))制藥公司的資產(chǎn)負債表制藥公司的資產(chǎn)負債表(續(xù))銷售公司的資產(chǎn)負債表銷售公司的資產(chǎn)負債表(續(xù))該集團的經(jīng)營管理存在什么問題?該集團的經(jīng)營管理存在什么問題?1.價值鏈分割不合理,缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃2.沒有充分利用稅收政策3.缺乏必要的預算約束(項目預算和財務預算)4.內(nèi)部控制不嚴格5.會計政策應用不當6.收支不配比7.薪酬體制不合理,未將銷售與應收賬款壞賬掛鉤8.人力資源管理不當9.存在經(jīng)營和稅收

38、風險對對公司公司經(jīng)營經(jīng)營管理狀況的管理狀況的問卷調(diào)查問卷調(diào)查 問卷調(diào)查問卷調(diào)查 為作好預算管理工作,了解公司經(jīng)營管理中的優(yōu)勢和劣勢,實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標,可針對公司各部門進行問卷調(diào)查。 調(diào)查的目的調(diào)查的目的 認識公司的優(yōu)勢、劣勢、機會與威脅,為預算管理創(chuàng)造條件。 戰(zhàn)略清晰 行業(yè)地位領導能力企業(yè)文化 品牌地位制約公司制約公司的問題的問題部門部門協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)員工潛員工潛力發(fā)揮力發(fā)揮程度程度優(yōu)勢劣勢職責職責不明不明工作工作強度強度人才人才缺乏缺乏品牌創(chuàng)立品牌創(chuàng)立預算管理 財務指標完成良好資金浪資金浪費狀況費狀況 員工培訓規(guī)章制度規(guī)章制度滿意度滿意度成功關成功關鍵因素鍵因素安全性安全性機會威脅品牌創(chuàng)立品牌

39、創(chuàng)立薪酬滿意度風險風險意識意識利潤增長點行業(yè)競爭力集團(總部)費用預算確定通知編制基準及目標直屬公司或部門意見反饋同上、調(diào)整集團(或總部)費用分攤直屬公司或部門編制預算整體預算編制預算決定預算執(zhí)行與考評六、以戰(zhàn)略為基礎的預算編制預算編制方針制訂戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃確定(一)基本步驟(一)基本步驟預算編制方針的確定預算編制方針的確定(二二)預算的形成預算的形成1.公司組織結(jié)構(gòu)及部門的優(yōu)化2.三大中心的劃分3.預算組織管理機構(gòu)設立及其分工4.根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和市場調(diào)查,確定新的預算目標5.編制部門預算及公司匯總預算1.公司組織結(jié)構(gòu)及其部門的優(yōu)化公司組織結(jié)構(gòu)及其部門的優(yōu)化 集團總部及其職能部門 集團所屬子、分

40、公司 子公司內(nèi)部各職能部門2.劃分三大中心并明確考核指標劃分三大中心并明確考核指標成本中心預算及考核指標利潤中心預算及考核指標投資中心預算及考核指標投資中心利潤中心利潤中心利潤中心利潤中心成本中心成本中心成本中心成本中心3.根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和市場調(diào)查確定新的預算目標上年預算上年預算執(zhí)行情況執(zhí)行情況和結(jié)構(gòu)和結(jié)構(gòu) 預算年度預算年度 計劃安排計劃安排4.4.編制部門預算及公司匯總預算編制部門預算及公司匯總預算以新組織結(jié)構(gòu)下的各子公司或部門為單位,編制各自基本的部門預算方案,以及各部門認為應對部門考核的指標由公司預算管理部門匯總上報各部門預算,得出一個基本的預算方案召開各部門預算管理會議,討論和確定預算管

41、理方案預算編制方針的確定預算編制方針的確定五、預算管理的典型案例及啟示五、預算管理的典型案例及啟示(二)集團企業(yè)預算編制案例(一)單一企業(yè)預算編制案例集團(總部)費用預算確定通知編制基準及目標直屬公司或部門意見反饋同上、調(diào)整集團(或總部)費用分攤直屬公司或部門編制預算整體預算編制預算決定預算執(zhí)行與考評七、以戰(zhàn)略為基礎的預算管理體系構(gòu)建預算編制方針制訂戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃確定(一)基本步驟(一)基本步驟(二二)預算的形成預算的形成1.公司組織結(jié)構(gòu)及部門的優(yōu)化2.三大中心的劃分3.預算組織管理機構(gòu)設立及其分工4.根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和市場調(diào)查,確定新的預算目標5.編制部門預算及公司匯總預算1.公司組織結(jié)構(gòu)及其部

42、門的優(yōu)化公司組織結(jié)構(gòu)及其部門的優(yōu)化 集團總部及其職能部門 集團所屬子、分公司 子公司內(nèi)部各職能部門總部機構(gòu)(總部機構(gòu)(16個職能部門)個職能部門)辦公廳規(guī)劃計劃部財務金融部人力資源部研究發(fā)展部。離退休干部部部大型科研生產(chǎn)聯(lián)合體大型科研生產(chǎn)聯(lián)合體(8個)個)中國運載火箭技術(shù)研究院航天動力技術(shù)研究院中國空間技術(shù)研究院航天推進技術(shù)研究院四川航天技術(shù)研究院上海航天技術(shù)研究院。專業(yè)公司(專業(yè)公司(9-10個)個)中國衛(wèi)星通訊集團公司中國長城工業(yè)總公司中國航天工程咨詢中心航天科技財務有限責任公司航天投資控股有限公司北京神州航天軟件有限公司。直屬單位(直屬單位(6-8個)個)中國航天標準化研究所中國宇航出版

43、社航天通信中心中國宇航協(xié)會中國航天報社航天人才開發(fā)交流中心航天檔案館航天人才培訓中心航天印刷所上市公司(上市公司( 8家)家)中國東方紅衛(wèi)星股份公司上海航天汽車機電股份陜西航天動力高科技股份長征火箭技術(shù)股份中國航天萬源國際有限公司中國航天科技控有限公司亞太衛(wèi)星控股有限公司2.劃分三大中心并明確考核指標劃分三大中心并明確考核指標成本中心預算及考核指標利潤中心預算及考核指標投資中心預算及考核指標投資中心利潤中心利潤中心利潤中心利潤中心成本中心成本中心成本中心成本中心部門職責分工關系圖4.根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和市場調(diào)查確定新的預算目標上年預算上年預算執(zhí)行情況執(zhí)行情況和結(jié)構(gòu)和結(jié)構(gòu) 預算年度預算年度 計劃安排計

44、劃安排5.5.編制部門預算及公司匯總預算編制部門預算及公司匯總預算以新組織結(jié)構(gòu)下的各子公司或部門為單位,編制各自基本的部門預算方案,以及各部門認為應對部門考核的指標由公司預算管理部門匯總上報各部門預算,得出一個基本的預算方案召開各部門預算管理會議,討論和確定預算管理方案表表1 1 總部機構(gòu)職能部門總部機構(gòu)職能部門20112011年度費用預算年度費用預算 表表2 2 大型科研生產(chǎn)聯(lián)合體大型科研生產(chǎn)聯(lián)合體20112011年度費用預算年度費用預算 表表3 3 專業(yè)公司專業(yè)公司20112011年度利潤預算年度利潤預算 表表4 4 直屬單位直屬單位20112011年度利潤(虧損)預算年度利潤(虧損)預算

45、 表表5 5 上市公司上市公司20112011年度利潤預算年度利潤預算 Page 106八、需要進一步做好的工作 軍工企業(yè)預算管理中的功能和目標問題n 軍工企業(yè)既承擔國家計劃科研任務,又參與民品市軍工企業(yè)既承擔國家計劃科研任務,又參與民品市場的競爭,這種雙重的業(yè)務布局對其預算管理模式場的競爭,這種雙重的業(yè)務布局對其預算管理模式提出了很大的挑戰(zhàn)。提出了很大的挑戰(zhàn)。n 因此,亟需探索一種適合軍工企業(yè)的復合型的預算因此,亟需探索一種適合軍工企業(yè)的復合型的預算管理體系,來解決這類特殊企業(yè)所面臨的問題。管理體系,來解決這類特殊企業(yè)所面臨的問題。Page 107n 軍民融合發(fā)展的模式對軍工企業(yè)的預算管理提

46、出了挑戰(zhàn)。n 軍工企業(yè)在這兩個基本問題上,應當樹立的新的理念。特別是針對軍品和民品市場的不同環(huán)境特征,在預算功能定位上應當相機抉擇。1.預算管理主要應解決哪些問題或者說預算管理主要應解決哪些問題或者說它有哪些功能?它有哪些功能?2.制定何種難度的預算目標才算是科學制定何種難度的預算目標才算是科學合理?合理?必須解決兩大問題Page 108(一)對預算基本功能的定位(一)對預算基本功能的定位Page 109n 著名會計學教授 Zimmerman(2000)歸納的:“預算是一項可以對公司中的各種活動進行協(xié)調(diào)的決策制定工具,同時也是對行為實施控制的一項工具”。即控制與決策。n 控制是指以設定好并層層

47、分解的預算目標為標準,對組織內(nèi)的活動進行監(jiān)督和評價,并將績效與報酬掛鉤,起到控制組織行為的目的。n 決策是指通過預算過程,將組織中某些專屬知識和信息傳遞到組織中的另一部門,以便做出資源配置決策(佟成生,2009)。Page 110n 預算的兩類功能之間構(gòu)成一對矛盾。它們的同一性表現(xiàn)在,無論是決策還是控制,其核心功能在于企業(yè)的業(yè)務流、資金流、信息流和人力資源流的整合。Page 111如果決策功能在預算體系中處于主導地位,又會降低預算的控制功能n 比如,通過滾動預算來提高預算的決策制定能力,但是會增加上級單位的不穩(wěn)定感,從而難以設計出有效的業(yè)績評價和激勵制度。又如,為提高決策功能而實施的作業(yè)成本預

48、算制度,會弱化預算制度對基層人員的監(jiān)督能力。Page 112如果控制功能在預算體系中處于主導地位,可能產(chǎn)生以下負面現(xiàn)象:n 占有優(yōu)勢信息的一方在編制預算時會蓄意降低預算目標的水平,以便讓自己能夠輕松完成,通常稱之為“預算松弛”;n 如果上級單位采用垂直命令方式下達預算目標,則會出現(xiàn)新的矛盾,要么預算目標可能嚴重偏離實際(因為上級單位可能缺乏相關的知識和信息),要么下級單位在無法完成預算目標的情況下會放棄努力,或者在完成預算目標之后停止追求更高的目標,產(chǎn)生所謂的“業(yè)績操縱”。Page 113對軍工企業(yè)預算功能科學定位的建議:n 預算的決策功能和控制功能之間存在一定的沖突,單一的預算系統(tǒng)無法使得決

49、策和控制這兩個目標都最大程度地實現(xiàn)。n 對于軍工企業(yè)而言,應當如何權(quán)衡?筆者認為,應當在區(qū)分軍品市場和民品市場的不同環(huán)境特征的基礎上,做出有針對性的選擇。Page 1141.1.基于軍品市場的計劃性特征,側(cè)重發(fā)揮預算基于軍品市場的計劃性特征,側(cè)重發(fā)揮預算的控制功能的控制功能n 軍品市場的主要特征是:軍品市場的主要特征是:n 國家對軍工企業(yè)資質(zhì)有著特殊要求,市場壁壘較高,市場的競爭性程度較低,競爭機制能夠作用的范圍較?。籲 體現(xiàn)在經(jīng)濟和財務方面,市場的供求關系比較穩(wěn)定,軍品價格受供求關系的影響程度較低。的預算管理上,要側(cè)重發(fā)揮預算的控制功能。Page 115n 軍工企業(yè)在經(jīng)濟上要實現(xiàn)又好又快的發(fā)展,關鍵在于平衡好“追求增長”和“規(guī)避風險”兩者之間的關系。n 合理的預算目標應當體現(xiàn)以下要求:首先,要保證必須的增長速度,體現(xiàn)預算目標的前瞻性和激勵性;其次,要十分關注營運資本的改善、內(nèi)部產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的改善以及各種風險的控制,防范“速度陷阱”。Page 116軍品市場:n 首先,科研生產(chǎn)預算要嚴格按照計劃部門確定

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