項(xiàng)目管理的思想與方法

1、項(xiàng)目管理的思想與方法顧民進(jìn)目錄4 4項(xiàng)目管理概論項(xiàng)目管理概論1 12 23 3PMBOK項(xiàng)目管理理論體系項(xiàng)目管理領(lǐng)域詳解推薦讀物結(jié)束語5 5項(xiàng)目的概念 什么是項(xiàng)目？ 項(xiàng)目是“為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或者成果而進(jìn)行的臨時性工作” 什么是項(xiàng)目管理？ 項(xiàng)目管理是“把知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目的各項(xiàng)活動中，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的需求”項(xiàng)目的特性 項(xiàng)目的三大特性 項(xiàng)目與運(yùn)營 億陽項(xiàng)目的特性項(xiàng)目管理之首問 項(xiàng)目管理的目標(biāo)？ 項(xiàng)目的三重約束建立正確的項(xiàng)目管理思想 項(xiàng)目管理是一門科學(xué) 項(xiàng)目管理學(xué)習(xí)中的“道”和“術(shù)” 沒有銀彈！不斷尋找最佳實(shí)踐項(xiàng)目管理知識和技能要求項(xiàng)目管理知識體系PMBOK指南人際關(guān)系技能常規(guī)管理知

2、識技能理解項(xiàng)目環(huán)境應(yīng)用領(lǐng)域知識標(biāo)準(zhǔn) Standards 法規(guī) Regulations成功構(gòu)成ASK模型態(tài)度知識技能目錄4 4項(xiàng)目管理概論1 12 23 3PMBOKPMBOK項(xiàng)目管理理論體系項(xiàng)目管理理論體系項(xiàng)目管理領(lǐng)域詳解推薦讀物結(jié)束語5 5項(xiàng)目管理知識體系 你會如何定義項(xiàng)目管理知識體系？項(xiàng)目管理知識體系核心概念 組織架構(gòu) 項(xiàng)目生命周期 知識領(lǐng)域 過程組 過程 組成過程的工具與輸入輸出項(xiàng)目的生命周期與組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu) 職能型、矩陣型、項(xiàng)目型 組織結(jié)構(gòu)對項(xiàng)目管理的影響 項(xiàng)目的生命周期 項(xiàng)目階段的劃分 項(xiàng)目階段以什么為完成標(biāo)志？知識領(lǐng)域、過程、過程組過程：輸入輸出與工具理解“過程組”與“過程”

3、各項(xiàng)目管理過程組以它們所產(chǎn)生的輸出相互聯(lián)系。過程組極少是孤立的或一次性事件，而是在整個項(xiàng)目期間相互重疊。一個過程的輸出通常成為另一個過程的輸入，或者成為項(xiàng)目、子項(xiàng)目或項(xiàng)目階段的可交付成果。在子項(xiàng)目或項(xiàng)目層級上的可交付成果可能被稱為增量可交付成果。規(guī)劃過程組為執(zhí)行過程組提供項(xiàng)目管理計(jì)劃和項(xiàng)目文件，而且隨項(xiàng)目進(jìn)展不斷更新項(xiàng)目管理計(jì)劃和項(xiàng)目文件。如果將項(xiàng)目劃分為若干階段，各過程組會在每個階段內(nèi)相互作用。項(xiàng)目管理精髓：規(guī)劃先行 規(guī)劃： 夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也；多算勝，少算不勝，而況于無算乎！吾以此觀之，勝負(fù)見矣。 規(guī)劃三要與三忌 請投入更多精力和時間在規(guī)劃上！再談規(guī)劃：

4、怎樣搶銀行? 什么時候搶銀行最合適 男爵拉姆項(xiàng)目管理精髓：過程受控 項(xiàng)目管理中的“監(jiān)”與“控” 監(jiān)控三步曲 量化管理：基準(zhǔn)（基線） 檢查機(jī)制：比對與發(fā)現(xiàn)問題 偏差控制：理解規(guī)劃與變更規(guī)劃與控制的因果聯(lián)系及時應(yīng)對：預(yù)防、糾正、缺陷修復(fù)措施變更控制目錄4 4項(xiàng)目管理概論1 12 23 3PMBOK項(xiàng)目管理理論體系項(xiàng)目管理知識領(lǐng)域項(xiàng)目管理知識領(lǐng)域推薦讀物結(jié)束語5 5項(xiàng)目管理知識領(lǐng)域：范圍管理范圍管理過程 規(guī)劃范圍管理：范圍、需求管理計(jì)劃 收集需求：需求文件、需求跟蹤矩陣 定義范圍：項(xiàng)目范圍說明書 創(chuàng)建WBS：范圍基準(zhǔn) 確認(rèn)范圍：驗(yàn)收的可交付成果，變更請求 控制范圍：工作績效信息，項(xiàng)目管理計(jì)劃更新怎樣

5、管理范圍 實(shí)際工作中你是如何進(jìn)行范圍管理的？ 首先要做什么？ 最困難的地方在哪里？ 最容易忽略什么事情？范圍和需求管理計(jì)劃 范圍管理計(jì)劃：項(xiàng)目或項(xiàng)目集管理計(jì)劃的組成部分，描述將如何定義、制定、監(jiān)督、控制和確認(rèn)項(xiàng)目范圍。 如何和制定詳細(xì)項(xiàng)目范圍說明書； 如何根據(jù)詳細(xì)項(xiàng)目范圍說明書創(chuàng)建WBS； 如何維護(hù)和批準(zhǔn)WBS； 如何正式驗(yàn)收已完成的項(xiàng)目可交付成果； 如何處理對詳細(xì)項(xiàng)目范圍說明書的變更。 需求管理計(jì)劃：項(xiàng)目管理計(jì)劃的組成部分，描述將如何分析、記錄和管理需求 根據(jù)項(xiàng)目需要，范圍管理計(jì)劃可以是正式或非正式的，非常詳細(xì)或高度概括的。 需求工程需求獲取需求分析需求定義需求驗(yàn)證需 求 管 理需求開發(fā)需求

6、管理 維護(hù)對需求的雙向跟蹤 管理需求變更 識別項(xiàng)目工作與需求之間的不一致性理解WBS 作用與意義 WBS詞典 WBS結(jié)構(gòu) 交付成果 控制賬戶：管理單元 規(guī)劃組成部分 工作包理解分解 WBS分解五步 識別、組織、分解、標(biāo)識、檢驗(yàn) 分解方法 生命周期、主要交付物、組織結(jié)構(gòu) 分解的原則 完整：在各個層次上保持項(xiàng)目的完整性，避免遺漏 唯一：一個工作單元只能從屬于某個上層單元，避免交叉從屬 同質(zhì)：相同層次的工作單元應(yīng)用相同的性質(zhì) 分責(zé)：工作單元應(yīng)該能夠分開不同的責(zé)任者和不同的工作內(nèi)容 管理：便于項(xiàng)目管理計(jì)劃、控制的管理需要 可比：最底層的工作應(yīng)該具有可比性，是可管理可量化檢查的 PM：應(yīng)該包括項(xiàng)目管理工

7、作，包括分包出去的工作WBS示例軟件實(shí)施項(xiàng)目的WBS1.4系統(tǒng)構(gòu)建1.5測試1.6啟動1.7支持1.1項(xiàng)目管理1.2產(chǎn)品要求1.3軟件詳細(xì)設(shè)計(jì)1.2.2用戶文件1.2.1用戶文件初稿1.2.2.2用戶文件終稿1.3.3.1軟件初步設(shè)計(jì)1.3.1.2軟件最終設(shè)計(jì)1.3.1.3軟件設(shè)計(jì)批準(zhǔn)1.7.1培訓(xùn)1.7.2終端用戶支持1.7.3產(chǎn)品支持1.5.1系統(tǒng)測試計(jì)劃1.5.2系統(tǒng)測試案例1.5.3系統(tǒng)測試結(jié)果1.4.1軟件配置1.4.2客戶文件定制1.4.3培訓(xùn)課程資料定制1.4.4硬件安裝1.4.5實(shí)施及未來支持1.2.1軟件要求1.2.1.1軟件要求初稿1.2.1.2軟件要求終稿1.2.1.3軟

8、件要求批準(zhǔn)1.2.2.3用戶文件批準(zhǔn)硬件1.5.4驗(yàn)收測試計(jì)劃1.5.5驗(yàn)收測試案例1.5.6驗(yàn)收測試結(jié)果1.5.7批準(zhǔn)的用戶文件摘自PMI：工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)理解范圍管理 范圍基準(zhǔn)（WBS） 范圍管理注意點(diǎn)： 漸進(jìn)明細(xì) 貫穿全程 達(dá)成一致理解配置管理 PMBOK定義：配置管理系統(tǒng)是整個項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。配置管理系統(tǒng)包括提交建議的變更的過程，評審和批準(zhǔn)建議的變更的跟蹤系統(tǒng)，為授權(quán)和控制變更規(guī)定的批準(zhǔn)級別，和確認(rèn)批準(zhǔn)的變更方法。在大多數(shù)應(yīng)用領(lǐng)域，配置管理系統(tǒng)包括變更控制系統(tǒng)。配置管理系統(tǒng)也是用于技術(shù)和行政指導(dǎo)與監(jiān)督的一個正式的文檔化程序的集合。 CMMI中的定義：配置管理

9、CM的目的在于運(yùn)用配置標(biāo)識、配置控制、配置狀態(tài)統(tǒng)計(jì)和配置審計(jì)，建立和維護(hù)工作產(chǎn)品的完整性。配置管理的任務(wù) 制定配置管理計(jì)劃 方針、資源、準(zhǔn)則、配置項(xiàng)計(jì)劃、基線計(jì)劃 配置管理系統(tǒng) 由CCB審核該計(jì)劃 識別配置項(xiàng) 實(shí)施變更控制 報(bào)告配置狀態(tài) 進(jìn)行配置審核 進(jìn)行版本管理和發(fā)行管理理解變更管理 變更是可以避免的嗎？ CCB 變更管理的任務(wù) 分析、記錄、追蹤、確保受控 難點(diǎn) 建立規(guī)范的變更管理規(guī)程和CCB 落實(shí)變更流程 平衡變更和配置管理的管理成本變更控制流程 變更前 營造環(huán)境 建立變更規(guī)程：建立規(guī)范的整體變更管理流程（包括范圍、成本、質(zhì)量、進(jìn)度等各個變更控制規(guī)程），以規(guī)范化和指導(dǎo)項(xiàng)目整體變更控制。同時

10、要控制變更申請和受理的接口方式、授權(quán)的人員及其規(guī)章制度。 建立CCB：建立有雙方（根據(jù)項(xiàng)目情況可能包括監(jiān)理方）領(lǐng)導(dǎo)以及相關(guān)人員在內(nèi)的CCB（變更控制委員會），作為變更決策的權(quán)威。 培訓(xùn)：對相關(guān)干系人進(jìn)行變更管理規(guī)程的培訓(xùn)，并建立針對變更的統(tǒng)一認(rèn)識。 識別變更，施加影響：識別已經(jīng)發(fā)生和可能發(fā)生的變更，對造成變更的因素施加影響，避免不合理的變更以及降低變更對項(xiàng)目目標(biāo)的影響。變更控制流程 變更中 規(guī)范執(zhí)行變更申請：由變更提出方按變更控制流程書面提出變更申請。變更評估：對變更的影響范圍、必要性以及經(jīng)濟(jì)和技術(shù)可行性進(jìn)行系統(tǒng)分析，重點(diǎn)是對記進(jìn)度、成本、質(zhì)量、范圍等方面的影響。變更決策：CCB審批并決定是批

11、準(zhǔn)還是拒絕變更。變更實(shí)施：實(shí)施已經(jīng)批準(zhǔn)的變更。變更驗(yàn)證：由監(jiān)理公司或者項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以及客戶組成的小組對變更結(jié)果進(jìn)行評估，確定便能結(jié)果和預(yù)期是否一致，或驗(yàn)證缺陷修復(fù)正確性。保持基線一致性：在整個項(xiàng)目的高度統(tǒng)一協(xié)調(diào)變更對項(xiàng)目各類基線帶來的影響，范圍的變更必須在整體變更控制的框架中進(jìn)行。變更控制流程 變更后 一致&存檔 管理配置的完備性：確保只有已批準(zhǔn)的變更才能被集成到項(xiàng)目的產(chǎn)品和服務(wù)中，并對變更的配置和計(jì)劃文檔進(jìn)行維護(hù)。 溝通存檔：將變更后的內(nèi)容通知相關(guān)干系人，并將變更記錄匯總歸檔。否決的變更也要?dú)w檔。 合同：必要的情況下引入高層協(xié)商，對增加的成本和人力投入以及進(jìn)度影響進(jìn)行協(xié)商，進(jìn)行補(bǔ)償或者寬

12、限工期。實(shí)踐中如何管理變更？你在項(xiàng)目中是如何建立適應(yīng)項(xiàng)目狀況的變更流程的？項(xiàng)目驗(yàn)收（范圍確認(rèn)） 驗(yàn)收范圍 必要且充分 大而化之，分步推進(jìn) 驗(yàn)收也是一種心理接受程度 做好“人”與“事”兩方面 人：客戶關(guān)系管理 + 驗(yàn)收決策鏈 事：驗(yàn)收的方式與流程 + 提前與倒排項(xiàng)目管理知識領(lǐng)域：進(jìn)度管理時間管理過程 規(guī)劃進(jìn)度管理：進(jìn)度管理計(jì)劃 定義活動：活動清單、活動屬性、里程碑 排列活動順序：項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖 估算活動資源：活動資源需求 估算活動持續(xù)時間：活動歷時估算 制定進(jìn)度計(jì)劃：進(jìn)度計(jì)劃，進(jìn)度基準(zhǔn)、進(jìn)度數(shù)據(jù) 控制進(jìn)度：工作績效信息、進(jìn)度預(yù)測、變更請求怎樣管理進(jìn)度？ 在實(shí)際項(xiàng)目中你是如何進(jìn)行進(jìn)度管理的？進(jìn)度管

13、理計(jì)劃 進(jìn)度管理計(jì)劃 根據(jù)項(xiàng)目需要，進(jìn)度管理計(jì)劃可以是正式或非正式的，非常詳細(xì)或高度概括的，其中應(yīng)包括合適的控制臨界值。 進(jìn)度管理計(jì)劃包括 控制臨界值?？赡苄枰?guī)定偏差臨界值，用于監(jiān)督進(jìn)度績效。它是在需要采取某種措施前，允許出現(xiàn)的最大偏差。通常用偏離基準(zhǔn)計(jì)劃中的參數(shù)的某個百分?jǐn)?shù)來表示。 項(xiàng)目進(jìn)度模型制定 績效測量規(guī)則。需要規(guī)定用于績效測量的掙值管理（EVM）規(guī)則或其他測量規(guī)則。 報(bào)告格式。需要規(guī)定各種進(jìn)度報(bào)告的格式和編制頻率。 定義活動 活動的概念 可執(zhí)行的具體的事件或任務(wù) 活動定義技術(shù) 分解 滾動式規(guī)劃 專家判斷活動的類型 分立型（DE） 分?jǐn)傂停ˋE） 人力投入量（LOE）如何分解活動 分

14、解的原則 唯一責(zé)任 80小時原則（平衡原則） 完整 案例思考 馬上要交標(biāo)，你們趕緊把投標(biāo)文檔整理并打印好 制定一個采集部署計(jì)劃理解“活動” 活動清單 活動清單屬性 里程碑清單項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖 非網(wǎng)絡(luò)技術(shù) 甘特圖、里程碑、泡狀圖 網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度技術(shù) 術(shù)語：事件（相當(dāng)于里程碑）、活動、持續(xù)時間、工作量、關(guān)鍵路徑 圖形化：PDM， ADM 依賴關(guān)系：強(qiáng)制依賴、自由依賴、外部依賴 網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度工具 PERT CPM，CCPMPDM （AON）結(jié)束-開始關(guān)系（FS）：先行活動必須結(jié)束，然后后續(xù)活動才能開始。結(jié)束-結(jié)束關(guān)系（FF）：先行活動結(jié)束后，后續(xù)活動才能結(jié)束。開始-開始關(guān)系（SS）：先行活動開始后，后續(xù)活動才能

15、開始。開始-結(jié)束關(guān)系（SF）：先行活動開始后，后續(xù)活動才能結(jié)束。ADM （AOA） 在雙代號網(wǎng)絡(luò)圖中，每一條箭線表示一項(xiàng)工作。箭線的箭尾節(jié)點(diǎn)表示該工作的開始，箭頭節(jié)點(diǎn)表示該工作的結(jié)束。工作的名稱標(biāo)注在箭線的上方，完成該項(xiàng)工作所需要的持續(xù)時間標(biāo)注在箭線的下方。如圖所示。由于一項(xiàng)工作需用一條箭線和其箭尾和箭頭處兩個圓圈中的號碼來表示，故稱為雙代號表示法雙代號時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖關(guān)鍵路徑法開始活動B /10活動A / 3活動C /4 活動D /4活動E /3活動F / 7結(jié)束1關(guān)鍵路徑可能有一條或多條2關(guān)鍵路徑越多意味著風(fēng)險(xiǎn)越大關(guān)鍵路徑的計(jì)算正向推最早，反向推最晚；正向流入取最大，反向流出取最小。ESDUEF

16、 活動代號活動代號LSTFLF在任何網(wǎng)絡(luò)路線上，進(jìn)度靈活余地的大小由最早與最遲日期兩者之間的差值決定，該差值叫“總時差”。關(guān)鍵路徑有零或負(fù)值的總時差，在關(guān)鍵路徑上的活動叫“關(guān)鍵活動”。TF（總時差）： TF = LS ES = LF EF；即最晚減最早，結(jié)束減結(jié)束，開始減開始。 FF（浮動時差）：min后繼活動ES 本活動EF，后繼最早開始減本活動最早結(jié)束的最小值。問題： 計(jì)算上一頁中的進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖各個事件的ES、EF、LS、LF、TF等 指出關(guān)鍵路徑 若把活動F歷時縮短為5天，關(guān)鍵路徑的變化關(guān)鍵鏈法（CCPM） Parkinsons Law 約束理論（TOC：Theory of Constra

17、ints） 關(guān)鍵鏈考慮資源約束情況下，項(xiàng)目中的最長路徑，作為項(xiàng)目的瓶頸。在充分考慮任務(wù)的依賴性與資源約束雙重因素的路徑，也就是關(guān)鍵鏈去掉預(yù)留量，找關(guān)鍵路徑，注入并管理緩沖（不確定的歷時估計(jì)和完成時間?。┗顒託v時估算技術(shù) 專家判斷 類比估算 參數(shù)估算 單點(diǎn)估算 三點(diǎn)估算三點(diǎn)估算平時回家，如果不堵車，最快30分鐘；如果堵車，最慢2小時。大多數(shù)情況是1小時。請估算80分鐘內(nèi)回家的概率是？1、計(jì)算平均值：回家所需時間=（60*4+30+120)/6=65分鐘2、計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)差：=（120-30）/6=15分鐘3、繪制正態(tài)分布圖平均估算值=（最可能持續(xù)時間*4+最樂觀+最悲觀）/6標(biāo)準(zhǔn)差=（最悲觀-最樂觀）

18、/6三點(diǎn)估算與正態(tài)分布99.73%Te68%95%請問在80分到50分之間到家的概率？請問在80分鐘以上回家的概率？65分鐘80分鐘PERT（計(jì)劃評審技術(shù)）圖中所示為一個項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑，同時也標(biāo)出了每個活動的Toi，Tpi和Tmi， 計(jì)算該項(xiàng)目在57天內(nèi)完成的概率是多少？123452-4-65-11-1513-24-408-12-17ABCD活動活動ToiTmiTpiTeiiA24640.444B51115112.778C1324402520.25D81217122.26合計(jì)合計(jì)5225.732(5.07)路徑匯聚的影響前導(dǎo)活動活動A6,21,36活動B6,21,36活動C6,21,36后繼活

19、動前導(dǎo)活動完成后，26天內(nèi)啟動后繼活動的概率是多少？21天呢多任務(wù)的影響多任務(wù)實(shí)質(zhì)上延長了完成單個項(xiàng)目任務(wù)所需要的時間一點(diǎn)感悟簡單而實(shí)用的工具是最有效的管理武器！如何制定有效的進(jìn)度計(jì)劃 示例1： 示例2單位 任務(wù)開始時間完成時間資源名稱省份1 廠家1采集部署2011/8/112011/8/13xxx省份1 廠家2采集部署2011/8/142011/8/16xxx省份1 匯總部署2011/8/182011/8/20 xxx省份1 上層部署2011/8/182011/8/20 xxx省份1 數(shù)據(jù)核查2011/8/212011/9/20 xxx序號工作內(nèi)容開始時間完成時間責(zé)任人1報(bào)表開發(fā)11.711

20、.90 Xxx211.1211.15 Xxx3數(shù)據(jù)核查11.1611.20 Xxx4功能測試11.2111.30 Xxx5用戶演示12.0112.01 Xxx6上線12.0512.05 Xxx7提出驗(yàn)收12.0112.01 Xxx如何有效制定項(xiàng)目計(jì)劃范圍確定分解技術(shù)隱性活動產(chǎn)品版本計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目部署實(shí)施的重要參照分?jǐn)傂屯度肴肆ν度肓亢贤?、需求調(diào)研、產(chǎn)品規(guī)格客戶驗(yàn)證一致分解原則分解技巧如何界定任務(wù)/里程碑真正完成？約束&假設(shè)成本、資源、合同特殊要求，假設(shè)條件：風(fēng)險(xiǎn)來源質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)如何有效落實(shí)進(jìn)度計(jì)劃 溝通 理解與接受：非常 6+1 溝通一致 檢查 頻度、深度 過程中形成團(tuán)隊(duì)默契 應(yīng)急預(yù)案再談落

21、實(shí)計(jì)劃與溝通默契沒來，墨菲來了！墨菲定律如何有效監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)展 及時發(fā)現(xiàn)偏差 質(zhì)量測量標(biāo)準(zhǔn) 基準(zhǔn) 檢查技術(shù) 補(bǔ)救措施 預(yù)防措施 糾正措施 缺陷修復(fù)措施進(jìn)度控制-壓縮技術(shù)壓縮技術(shù)正面因素正面因素負(fù)面因素負(fù)面因素加班加班時工作將會等效展開效率在加班時降低，出錯幾率更大，團(tuán)隊(duì)日趨倦怠趕工（增加資源）績效（進(jìn)度）將因?yàn)橘Y源的增加而提高資源的尋找、協(xié)調(diào)、培訓(xùn)、融入需要高昂成本。布魯克斯定律縮小范圍（減少功能）客戶總是要求比實(shí)際需要還多的功能客戶堅(jiān)持按合同和技術(shù)規(guī)范來驗(yàn)收；舍棄的功能恰恰是客戶看重的。外包有許多合格的供應(yīng)商存在能保障質(zhì)量和資源的供應(yīng)商難找，成本高昂。風(fēng)險(xiǎn)大?？焖俑M(jìn)（平行作業(yè)）在前一項(xiàng)活動完

22、成前開始另一項(xiàng)工作（如建筑設(shè)計(jì)圖紙完成前打地基）潛在風(fēng)險(xiǎn)增加，易造成返工導(dǎo)致增加成本。如何有效安排時間？緊急而重要緊急但不重要緊急重要重要但不緊急不緊急也不重要2、功夫在平時，閑在不閑間1、找準(zhǔn)關(guān)鍵，抬頭看路，當(dāng)局不迷項(xiàng)目管理知識領(lǐng)域：成本管理成本管理 規(guī)劃成本管理：成本管理計(jì)劃 估算成本：活動成本估算、估算依據(jù) 制定預(yù)算：成本基準(zhǔn)、項(xiàng)目資金需求 控制成本：工作績效信息、成本預(yù)測、變更請求成本管理計(jì)劃 規(guī)定： 計(jì)量單位。 精確度 準(zhǔn)確度:為活動成本估算規(guī)定一個可接受的區(qū)間（如10%） 組織程序鏈接:工作分解結(jié)構(gòu)（見5.4節(jié)）為成本管理計(jì)劃提供了框架，以便據(jù)此規(guī)范地開展成本估算、預(yù)算和控制。在項(xiàng)

23、目成本核算中使用的WBS組件，稱為控制賬戶（CA）。每個控制賬戶都有唯一的編碼或賬號，直接與執(zhí)行組織的會計(jì)制度相聯(lián)系。 控制臨界值:可能需要規(guī)定偏差臨界值 績效測量規(guī)則。需要規(guī)定用于績效測量的掙值管理（EVM）規(guī)則。如何進(jìn)行成本管理 成本估算 對完成項(xiàng)目各項(xiàng)活動所必須的各種資源的成本的近似估算 成本預(yù)算 將項(xiàng)目的成本估算分配到項(xiàng)目的各項(xiàng)具體工作上，以確定項(xiàng)目各項(xiàng)工作和活動的成本定額，制定項(xiàng)目成本控制標(biāo)準(zhǔn) 成本控制 偏差管理 變更管理應(yīng)急儲備&管理儲備 應(yīng)急儲備 已知的未知 應(yīng)急計(jì)劃 成本基準(zhǔn)的一部分 管理儲備 未知的未知 權(quán)變措施 項(xiàng)目預(yù)算的一部分項(xiàng)目成本一覽理解項(xiàng)目預(yù)算構(gòu)成理解項(xiàng)目支

24、出掙值管理（EVM） 掙值技術(shù) ：Earned Value Management 整合為績效基準(zhǔn)PMB 范圍、成本、進(jìn)度 三個核心指標(biāo) 計(jì)劃價(jià)值 PV ： 項(xiàng)目總計(jì)劃價(jià)值BAC 掙值 EV 實(shí)際成本 AC理解掙值管理 掙值 用分配的預(yù)算來測量實(shí)際完成的工作量 統(tǒng)一度量標(biāo)尺 管理單元：工作包和控制賬戶 CA 反映進(jìn)度績效 SPI = EV / PV ; SV = EV - PV 反映成本績效 CPI = EV / AC ; CV = EV - AC圖解掙值管理預(yù)測技術(shù) ETC ：完工尚需估算 預(yù)測技術(shù) EAC ：完工估算，三種方式 EAC=AC+ETC ， 需要重新計(jì)算的情況。 EAC=AC+B

25、AC-EV， 非典型情況 EAC=AC+（BAC-EV）/CPI = BAC / CPI， 典型情況2014年軟考實(shí)題問題1： 計(jì)算項(xiàng)目的PV, EV。問題2： 假設(shè)項(xiàng)目到目前已經(jīng)支付了80萬，請計(jì)算項(xiàng)目的CPI和SPI。 并指出哪些工作落后于計(jì)劃，哪些超前于計(jì)劃。問題3：如果當(dāng)前狀況代表了未來的情況，預(yù)測結(jié)束時間和總成本。并針對項(xiàng)目狀況提出應(yīng)對措施。成本的其他重要概念成本：靜態(tài)與動態(tài)性項(xiàng)目管理知識領(lǐng)域：質(zhì)量管理韓國汽車的啟示質(zhì)量的概念 ISO9000：一組固有特性滿足要求的程度 美國質(zhì)量管理協(xié)會：過程、產(chǎn)品或服務(wù)滿足明確的或者隱含的需求能力的特征質(zhì)量管理的沿革 質(zhì)量檢驗(yàn)階段（20世紀(jì)初20世

26、紀(jì)40年代） 統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制階段（20世紀(jì)4060年代） 全面質(zhì)量管理階段（20世紀(jì)60年代至今）重要質(zhì)量理論質(zhì)量理論質(zhì)量理論內(nèi)容描述內(nèi)容描述戴明戴明環(huán)，PDCA；P：計(jì)劃，設(shè)定為了達(dá)到目標(biāo)所必須的方法或標(biāo)準(zhǔn)；D：實(shí)施，按計(jì)劃逐步實(shí)施具體工作；C：確認(rèn)（檢查），確認(rèn)并檢查實(shí)施的效果；A：措施，確認(rèn)實(shí)際效果與計(jì)劃差異，并根據(jù)需要采取措施把質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率和成本進(jìn)行綜合性研究朱蘭質(zhì)量螺旋曲線。以適用性為質(zhì)量中心?！百|(zhì)量是一種適應(yīng)性（fitness for use）”，即產(chǎn)品在使用期內(nèi)對使用者的需求的滿足情況。質(zhì)量并非是所有指標(biāo)都達(dá)到最優(yōu)，而是滿足?？藙谒贡攘闳毕?，質(zhì)量就是符合要求，預(yù)防，工作標(biāo)準(zhǔn)是零

27、缺陷，質(zhì)量的衡量標(biāo)準(zhǔn)是“不符合要求的代價(jià)”。提高對組織的認(rèn)識。TQM全面質(zhì)量管理，費(fèi)根鮑姆理論6西格瑪百萬分之3.4（流程缺陷率指標(biāo)）公認(rèn)的質(zhì)量管理理念 客戶滿意：需要把符合要求（產(chǎn)生所承諾的產(chǎn)品）和適用性（產(chǎn)品或服務(wù)必須滿足真實(shí)需求）結(jié)合起來。 通過檢查防止錯誤：通過檢查發(fā)現(xiàn)錯誤，防止錯誤發(fā)生的成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于糾正錯誤的成本。 管理職責(zé)：成功需要團(tuán)隊(duì)所有成員的參與，但提供成功所需要的資源是管理者的職責(zé)。 不斷改進(jìn)：PDCA循環(huán)（計(jì)劃-執(zhí)行-檢查-改進(jìn)）是質(zhì)量改進(jìn)的基礎(chǔ)。 預(yù)防勝于檢查：質(zhì)量是規(guī)劃、設(shè)計(jì)和建造出來的（出自于計(jì)劃和設(shè)計(jì)），而不是檢查出來的。ISO 八項(xiàng)質(zhì)量管理原則 以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)

28、。 領(lǐng)導(dǎo)作用 全員參與 過程方法 管理的系統(tǒng)方法 持續(xù)改進(jìn) 基于事實(shí)的決策方法 與供方互利的關(guān)系質(zhì)量成本 CoQ 為了達(dá)到產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量而付出的所有努力的總成本，包括確保項(xiàng)目符合需求所做的所有工作一致性成本非一致成本失敗的成本（F-成本）預(yù)防成本（P-成本）評估成本（A-成本）內(nèi)部F-成本 外部F-成本用于預(yù)防缺陷的成本用于核實(shí)質(zhì)量和過程的成本在交付前發(fā)生的成本在交付后發(fā)生的成本規(guī)劃培訓(xùn)對過程能力的研究對供應(yīng)商的服務(wù)檢查測試質(zhì)量審計(jì)報(bào)廢、返工加速修補(bǔ)額外的材料缺陷產(chǎn)品的庫存成本保修現(xiàn)場服務(wù)產(chǎn)品責(zé)任投訴處理市場流失客戶現(xiàn)場檢查全面質(zhì)量管理 質(zhì)量為中心 全員參與 長期成功PMBOK質(zhì)量管理過程 規(guī)

29、劃質(zhì)量管理：質(zhì)量管理計(jì)劃、過程改進(jìn)計(jì)劃、質(zhì)量測量指標(biāo)、質(zhì)量核對單 實(shí)施質(zhì)量保證 控制質(zhì)量：質(zhì)量控制測量結(jié)果、核實(shí)的可交付成果質(zhì)量保證與質(zhì)量控制 質(zhì)量保證是保證質(zhì)量管理計(jì)劃得以實(shí)施的一組過程及步驟，確保項(xiàng)目中所有的必須過程滿足干系人的期望，旨在證明項(xiàng)目滿足相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。屬于執(zhí)行過程組 質(zhì)量控制是監(jiān)督項(xiàng)目的具體實(shí)施結(jié)果，判斷其是否符合相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并確定消除產(chǎn)生不良結(jié)果原因的途徑。屬于監(jiān)控過程組。質(zhì)量管理工具 七種基本質(zhì)量工具 因果圖 流程圖 核查表 帕累托圖 直方圖 控制圖 散點(diǎn)圖統(tǒng)計(jì)抽樣技術(shù) 普通原因造成的偏差 系統(tǒng)固有的，必須通過系統(tǒng)性的管理措施解決，往往需要高層領(lǐng)導(dǎo)介入。 特殊原因造成的

30、偏差 因?yàn)榄h(huán)境或者個人等特殊的原因造成的偏差。往往通過提升個人能力、排除環(huán)境因素就可以解決。 戴明指出 為了要讓企業(yè)管理進(jìn)入控制狀態(tài)，企業(yè)必須建立一套監(jiān)控機(jī)制，稱為統(tǒng)計(jì)管理。統(tǒng)計(jì)抽樣原理 大數(shù)定律 從數(shù)學(xué)上證明了偶然中的必然。樣本數(shù)量越多，平均值越趨近于“期望值”。 中心極限定律 中心極限定理（central limit theorem）：隨機(jī)變量序列部分和分布漸近于正態(tài)分布。理解抽樣統(tǒng)計(jì) - 控制圖 超出界限 連續(xù)趨勢戴明語錄 日本的統(tǒng)計(jì)教育計(jì)劃開始于1950年6月，由日本科學(xué)家和工程師聯(lián)合會舉辦。1950年，共有500名工程師參加了為期8天的技術(shù)講座，之后每年都新增幾百人。第二個原因是管理

31、者們意識到使用統(tǒng)計(jì)技術(shù)可能產(chǎn)生的結(jié)果，于是他們立即開始讓工程師們接受教育；第三個原因，日本參加這些技術(shù)課程的每一個人都懂微積分。 給高層管理人的講座：一年之后，在沒有增加任何新機(jī)械的情況下，每人每小時的生產(chǎn)率顯著提高。某鋼鐵公司每生產(chǎn)一噸鋼節(jié)約了28%的煤，某制藥大廠每單位原材料生產(chǎn)出的成品是原來的3倍 大多數(shù)人不知道，召回有缺陷汽車配件的根本原因在于管理，而不是工藝粗糙。問題出在設(shè)計(jì)方面，屬于管理職能 大多數(shù)美國人，嚴(yán)重扭曲了日本企業(yè)的形象。美國人似乎難以相信，日本能夠超越美國依靠的是純粹的效率和卓越的創(chuàng)新，而不是降低工資或者延長工時。指責(zé)日本公司通過日本政府提供的補(bǔ)貼或者優(yōu)惠待遇，以低于成

32、本的價(jià)格向美國海岸傾銷。把精力放在提高關(guān)稅和貿(mào)易摩擦上。 相反，在日本，一線生產(chǎn)工人的貢獻(xiàn)和管理人員的貢獻(xiàn)是密不可分的。 我該提醒的是，根據(jù)日本人提供的證明，1950年開始的統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制帶來了日本產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)率的革命，這些方法影響到生產(chǎn)的各個方面，從原材料到成品，以及消費(fèi)者研究，這些技術(shù)可以區(qū)分：1.導(dǎo)致質(zhì)量差異和經(jīng)濟(jì)損失的特殊原因；2.只有管理者才能更正的系統(tǒng)錯誤。項(xiàng)目管理知識領(lǐng)域：風(fēng)險(xiǎn)管理何謂風(fēng)險(xiǎn) 風(fēng)險(xiǎn)的概念 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)是一種不確定的事件或條件，一旦發(fā)生，就會對一個或多個項(xiàng)目目標(biāo)造成積極或消極的影響，如范圍、進(jìn)度、成本和質(zhì)量。 風(fēng)險(xiǎn)三要素風(fēng)險(xiǎn)曲線風(fēng)險(xiǎn)管理過程 規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理：風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃 識

33、別風(fēng)險(xiǎn)：風(fēng)險(xiǎn)登記冊 實(shí)施定型風(fēng)險(xiǎn)分析：風(fēng)險(xiǎn)登記冊 實(shí)施定量風(fēng)險(xiǎn)分析：風(fēng)險(xiǎn)登記冊 規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對：風(fēng)險(xiǎn)登記冊、項(xiàng)目管理計(jì)劃更新 控制風(fēng)險(xiǎn)：工作績效信息、變更請求風(fēng)險(xiǎn)分類劃分依據(jù)分類備注風(fēng)險(xiǎn)后果純粹風(fēng)險(xiǎn)投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)不能帶來機(jī)會，無獲利可能可能獲利、可能損失風(fēng)險(xiǎn)來源自然風(fēng)險(xiǎn)人為風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)影響范圍局部風(fēng)險(xiǎn)全局風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)的可預(yù)測性已知風(fēng)險(xiǎn)可預(yù)測風(fēng)險(xiǎn)不可預(yù)測風(fēng)險(xiǎn)已知是經(jīng)常發(fā)生的且后果亦可預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)；可預(yù)測風(fēng)險(xiǎn)就是根據(jù)經(jīng)驗(yàn)可以預(yù)見其發(fā)生，但不可預(yù)見其后果的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)后果承擔(dān)者業(yè)主風(fēng)險(xiǎn)政府風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)分解結(jié)構(gòu)RBS 理解RBS 應(yīng)用RBS風(fēng)險(xiǎn)識別：Tools 文檔審查 檢查表技術(shù)：RBS SWOT分析 信息收集技術(shù)頭腦風(fēng)暴

34、，Delphi技術(shù)、訪談、根本原因分析 假設(shè)分析 專家判斷 圖解技術(shù)因果圖、流程圖、影像圖內(nèi)因外因積極消極Opportunity機(jī)會機(jī)會Threat威脅威脅定性風(fēng)險(xiǎn)分析 定性分析 風(fēng)險(xiǎn)概率和影響矩陣 風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)質(zhì)量評估 風(fēng)險(xiǎn)緊迫性評估概率和影響矩陣概率威脅機(jī)會0.900.050.090.180.360.720.720.360.180.090.050.700.040.070.140.280.560.560.280.140.070.040.500.030.050.100.200.400.400.200.100.050.030.300.020.030.060.120.240.240.120.060.0

35、30.020.100.010.010.200.040.080.080.040.200.010.010.050.100.200.400.800.800.400.200.100.05對目標(biāo)的影響（比率標(biāo)度）（如費(fèi)用、時間或范圍）每一風(fēng)險(xiǎn)按其發(fā)生概率及一旦發(fā)生所造成的影響評價(jià)級別。矩陣中所示組織規(guī)定的低風(fēng)險(xiǎn)、中等風(fēng)險(xiǎn)與高風(fēng)險(xiǎn)的臨界值確定了風(fēng)險(xiǎn)的得分。定性風(fēng)險(xiǎn)分析 - 風(fēng)險(xiǎn)影響量風(fēng)險(xiǎn)對主要項(xiàng)目目標(biāo)的影響量表（僅反映消極影響）項(xiàng)目目標(biāo)相對量表或數(shù)字量表很低0.05低0.1中等0.2高0.4很高0.8成本成本增加不顯著成本增加小于10%成本增加10%20%成本增加20%40%成本增加大于40%進(jìn)度進(jìn)度拖延

36、不顯著進(jìn)度拖延小于 5%進(jìn)度拖延5%10%進(jìn)度拖延10%20%進(jìn)度拖延大于20%范圍范圍減少微不足范圍的次要方面受到影響范圍的主要方面受到影響范圍縮小到發(fā)起人不能接受項(xiàng)目最終結(jié)果沒有實(shí)際用途質(zhì)量質(zhì)量下降微不足道僅有要求極高的部分受到影響質(zhì)量下降需要發(fā)起人審批質(zhì)量降低到發(fā)起人不能接受項(xiàng)目最終結(jié)果沒有實(shí)際用途PMBOK2008定量風(fēng)險(xiǎn)分析 - 1 訪談 概率分布定量風(fēng)險(xiǎn)分析 - 2 敏感度分析 蒙特卡洛技術(shù)定量風(fēng)險(xiǎn)分析 決策樹風(fēng)險(xiǎn)登記冊按優(yōu)先級排列的風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)的分組：揭示共同原因需要進(jìn)一步分析的風(fēng)險(xiǎn)列表低優(yōu)先級的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視表定性風(fēng)險(xiǎn)分析的趨勢識別的風(fēng)險(xiǎn)：編號、說明風(fēng)險(xiǎn)的征兆或警告信號初級優(yōu)先級風(fēng)險(xiǎn)的根

37、本原因風(fēng)險(xiǎn)的分類風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對方法風(fēng)險(xiǎn)的可能性分析：進(jìn)度、成本達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)可能性計(jì)算量化的風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先級列表定量風(fēng)險(xiǎn)分析的趨勢更新的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施已經(jīng)識別的風(fēng)險(xiǎn)及其描述風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任人及其職責(zé)定性和定量風(fēng)險(xiǎn)分析過程和結(jié)果風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時的預(yù)警信號一致認(rèn)同的應(yīng)對策略執(zhí)行選定策略所需的具體行動風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的回退計(jì)劃執(zhí)行應(yīng)對策略后希望的殘留風(fēng)險(xiǎn)水平風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略所需的預(yù)算和時間時間和成本的應(yīng)急儲備啟動應(yīng)急計(jì)劃的觸發(fā)條件需要的應(yīng)急儲備量風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對手段應(yīng)對方式應(yīng)對方式特點(diǎn)特點(diǎn)場景場景回避Avoid改變計(jì)劃或范圍去掉WBS中有風(fēng)險(xiǎn)的工作包,延遲在下一期實(shí)現(xiàn)；延長進(jìn)度緩解Mitigate降低概率或后果需求原型化轉(zhuǎn)移Transferen

38、ce轉(zhuǎn)給第三方購買保險(xiǎn)或第三方擔(dān)保積極接受Acceptance準(zhǔn)備備用計(jì)劃準(zhǔn)備應(yīng)急儲備金有風(fēng)險(xiǎn)不能回避和減輕，準(zhǔn)備應(yīng)對計(jì)劃被動接受Acceptance什么都不做風(fēng)險(xiǎn)管理中要注意的問題 收集信息，識別風(fēng)險(xiǎn) 時間成本 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對中的應(yīng)急與權(quán)變再談墨菲定律 黑天鵝 Lamm的結(jié)局項(xiàng)目管理知識領(lǐng)域：整合管理項(xiàng)目整合管理 制定項(xiàng)目章程：項(xiàng)目章程 制定項(xiàng)目管理計(jì)劃：項(xiàng)目管理計(jì)劃 指導(dǎo)與管理項(xiàng)目工作：可交付成果、工作績效信息 監(jiān)控項(xiàng)目工作：工作績效報(bào)告、變更請求 實(shí)施整體變更控制：批準(zhǔn)的變更請求 結(jié)束項(xiàng)目或階段：最終產(chǎn)品、服務(wù)和成果移交、組織過程資產(chǎn)更新環(huán)境與資產(chǎn) 事業(yè)環(huán)境因素 組織文化 基礎(chǔ)設(shè)施 行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和

39、規(guī)范 人力資源制度 組織過程資產(chǎn) 流程與程序 共享知識庫理解整合管理 項(xiàng)目整合管理包括為識別、定義、組合、統(tǒng)一和協(xié)調(diào)各項(xiàng)目管理過程組的各種過程和活動而開展的過程與活動。在項(xiàng)目管理中，“整合”兼具統(tǒng)一、合并、溝通和集成的性質(zhì)，對受控項(xiàng)目從執(zhí)行到完成、成功管理干系人期望和滿足項(xiàng)目要求，都至關(guān)重要。項(xiàng)目整合管理包括選擇資源分配方案、平衡相互競爭的目標(biāo)和方案，以及管理項(xiàng)目管理知識領(lǐng)域之間的依賴關(guān)系。雖然各項(xiàng)目管理過程通常以界限分明、相互獨(dú)立的形式出現(xiàn)，但在實(shí)踐中它們會以本指南無法全面敘述的方式相互交疊、相互作用。 PMBOK2012理解項(xiàng)目管理計(jì)劃 項(xiàng)目管理計(jì)劃 項(xiàng)目基準(zhǔn) 范圍、進(jìn)度、成本 子管理計(jì)劃

40、 范圍管理計(jì)劃 需求管理計(jì)劃 進(jìn)度管理計(jì)劃 成本管理計(jì)劃 質(zhì)量管理計(jì)劃 其他 生命周期、過程裁剪、變更管理計(jì)劃、配置管理計(jì)劃 掌握PDCA思想和方法四個階段四個階段 八個步驟八個步驟步驟一、分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問題。步驟二、分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的各種原因。步驟三、找出影響質(zhì)量的主要原因。步驟四、針對影響質(zhì)量的重要原因制定措施，提出改進(jìn)計(jì)劃。步驟五、按既定的計(jì)劃實(shí)施執(zhí)行，開展各種技術(shù)和管理活動。步驟六、在計(jì)劃執(zhí)行過程中，及時檢查計(jì)劃執(zhí)行情況和效果，找出存在的問題，必要時對計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。步驟七：總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)（教訓(xùn)），納入標(biāo)準(zhǔn)、制度和規(guī)范，以鞏固成績、防止失誤。步驟八：找出尚未解決的遺留問題，納入

41、下一輪PDCA循環(huán)項(xiàng)目管理知識領(lǐng)域：人力資源管理人力資源管理過程 規(guī)劃人力資源管理：人力資源管理計(jì)劃 組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：項(xiàng)目人員分派、資源日歷 建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：團(tuán)隊(duì)績效評價(jià) 管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：變更請求、項(xiàng)目管理計(jì)劃更新團(tuán)隊(duì)建設(shè)-發(fā)展階段形成形成震蕩震蕩規(guī)范規(guī)范成熟成熟團(tuán)隊(duì)狀態(tài)團(tuán)隊(duì)狀態(tài)業(yè)績業(yè)績Bruce Tuckmans 模型領(lǐng)導(dǎo)的四個模式熱情高漲的初學(xué)者憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者有能力謹(jǐn)慎執(zhí)行者獨(dú)立自主的完成者我來決定你來決定我們一起探討我們一起決定我們一起探討我來決定共享式領(lǐng)導(dǎo)Shared Lead Ship團(tuán)隊(duì)不同階段領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格階段成員情緒典型疑問/行為PM重點(diǎn)PM風(fēng)格形成階段Forming興奮、期望、焦慮、懷

42、疑我的目的是什么？我的角色和任務(wù)是什么？我能和別人合得來嗎？指導(dǎo)、分析指導(dǎo)型 Directive style疑問階段Storming挫折、憤怒、緊張、對立我的職責(zé)是什么？我該如何配合別人？我知道他的缺點(diǎn)，可不知道如何幫助他？沖突管理、運(yùn)用影響影響型 Selling or Influence style規(guī)范階段Normalizing明確、信任、規(guī)范、交流關(guān)系確立接受團(tuán)隊(duì)規(guī)則逐步有凝聚力幫助建立關(guān)系參與型 Participative style成熟階段Performing開放、溝通、積極、激情具有集體感、榮譽(yù)感積極開放配合默契授權(quán)授權(quán)型 Delegate style馬斯洛需求層次論赫茨伯格的雙因素

43、理論某軟件企業(yè)經(jīng)理深知“民以食為天”的道理，不斷提高員工伙食質(zhì)量，同時改善工作環(huán)境。但是他還是發(fā)現(xiàn)員工并沒有他預(yù)期的滿意水平。這是為什么？保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如企業(yè)政策、工資水平、工作環(huán)境、勞動保護(hù)、人際關(guān)系等；激勵因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素，如工作表現(xiàn)機(jī)會、工作帶來的愉快、工作上的成就感、由于好的成績而得到的獎勵、未來發(fā)展的期望、職務(wù)上的責(zé)任感等。McGregor X,Y理論 X理論認(rèn)為只要員工天生是消極的，需要監(jiān)控與督促的。一般采取兩種措施：軟和硬。軟是給予獎勵、激勵和指導(dǎo)；硬是給予懲罰和嚴(yán)密地管理。 Y理論認(rèn)為員工是積極的，要給予寬松的環(huán)境，提供其發(fā)展

44、自主的空間。項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力 合法的權(quán)力 強(qiáng)制力 專家權(quán)力 獎勵權(quán)力 潛示權(quán)力階段性沖突源管理過程資源進(jìn)度技術(shù)成本個人沖突優(yōu)先級團(tuán)隊(duì)建設(shè)-沖突管理1面向解決問題面向人際關(guān)系強(qiáng)制強(qiáng)制ForcingForcingWin-loseWin-lose解決問題解決問題Confronting/Confronting/Problem SolvingProblem SolvingWin-winWin-win撤退撤退Withdrawing/Withdrawing/AvoidingAvoidingLose-leaveLose-leave調(diào)和調(diào)和（求同存異）（求同存異）Smoothing/Smoothing/Accom

45、modatingAccommodatingYield-loseYield-lose妥協(xié)妥協(xié)CompromisingCompromising（各讓一步）（各讓一步）合作合作CollaboratingCollaborating團(tuán)隊(duì)建設(shè)-沖突管理2130沖突方式特點(diǎn)適用場景其他解決問題贏-贏解決問題條件成熟最好的沖突解決方式強(qiáng)制贏-輸不解決問題會造成重大損失最不好，因?yàn)槠茐膱F(tuán)隊(duì)氣氛回避輸-離開降溫或解決問題條件不成熟短期可以，長遠(yuǎn)來看不好調(diào)和讓步-輸，求同存異需要集中在共同目標(biāo)時妥協(xié)各讓一步團(tuán)隊(duì)建設(shè)-打造團(tuán)隊(duì) 保持面對面的溝通正式，非正式晨會，周會培訓(xùn)集中辦公 基本規(guī)則身先士卒“卒未親附而罰之，則不

46、服；不服則難用也；卒已親附而罰不行，則不可用也。故令之以文，齊之以武，是謂必??；令素行以教其民，則民服；令不素行以教其民，則民不服?！?團(tuán)隊(duì)績效評估激勵與考核避免零和(win-win)131-0.10.0-5.0-4.0-3.0-2.0-1.00.012月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月規(guī)章制度平均扣分（月度組扣分總和規(guī)章制度平均扣分（月度組扣分總和/人數(shù)）人數(shù)）全部門工程1組工程2組維護(hù)組開發(fā)組名次11144448991111姓名XxxXxxXxxXxxXxxXxxXxxXxxXxxXxxXxxXxx扣分0.0.0.-1.-1.-1.-1.-2.-3.-3.-4.-4.規(guī)章制

47、度年度規(guī)章制度年度扣分扣分紅榜紅榜過程績效量化序號序號評分項(xiàng)評分項(xiàng)權(quán)重權(quán)重規(guī)則規(guī)則1 1 周數(shù)據(jù)考核成績20 根據(jù)得分除以全國前10名平均分*15+52 2 月度任務(wù)完成及時性20月度進(jìn)度計(jì)劃和關(guān)鍵任務(wù)完成,一項(xiàng)未完成視重要程度扣除310分,完成率低于60%不得分3 3 維護(hù)規(guī)程和作業(yè)計(jì)劃完成質(zhì)量15每周檢查，完成得3分，一次沒有做扣2.5分。依據(jù)：RPM;如果沒有維護(hù)規(guī)程則和作業(yè)計(jì)劃安排則不得分。4 4 階段性交付物提交及時性15周報(bào)、月報(bào)、月計(jì)劃未及時提交一次扣1.5分， 未提交一次扣3分；周例會和日常郵件下發(fā)要求提交的統(tǒng)計(jì)信息按時間及時反饋。每次不及時反饋，扣1.5分。未反饋，扣3分5

48、5 人員編制到位情況10 沒有按編制完成人員每少一人扣3分6 6 例會及培訓(xùn)參加情況10 例會遲到扣2分，沒提前請假不參加扣4分7 7 問題平臺現(xiàn)場驗(yàn)證及時性及督促10 現(xiàn)場驗(yàn)證超期（過一天）扣2分，督促不利扣1分8 8群組項(xiàng)目管理規(guī)范性流程（例如項(xiàng)目經(jīng)理變更、里程碑報(bào)完工、開工會、提前啟動等）10 按規(guī)范要求未完成一次扣3分，影響到整個群組項(xiàng)目規(guī)范度的，一次扣5分9 9 月度客戶滿意度0月度得到客戶書面表揚(yáng)，1次5分月度得到客戶其他方式表揚(yáng)并得到項(xiàng)目管理部確認(rèn)，加2分;月度遭到客戶涉及到技服的投訴， 視具體投訴內(nèi)容和嚴(yán)重程度扣減510分得分0501003月4月5月6月7月8月9月10月11月

49、12月全國各子項(xiàng)目平均得分布魯克斯定律 為一個延誤的IT項(xiàng)目增加人員，將導(dǎo)致更多的延誤。 如何對待加班項(xiàng)目管理知識領(lǐng)域：干系人管理干系人管理過程 識別干系人：干系人登記冊 規(guī)劃干系人管理：干系人管理計(jì)劃 管理干系人參與：問題日志、變更請求 控制干系人參與：工作績效信息、變更請求理解干系人的概念 利害相關(guān)者 受到影響 施加影響 關(guān)鍵干系人 干系人的可變性 影響力、受影響程度 人員的變化 識別與管理貫穿項(xiàng)目全周期識別干系人客戶銷售商務(wù)人事研發(fā)售前外包 干系人識別三步 識別全部潛在干系人信息 分析干系人：分類并排序 評估干系人并制定應(yīng)對（管理）策略分析干系人權(quán)力/影響力方格高低低高權(quán)力影響力令其滿意

50、監(jiān)督（花最少精力）隨時告知重點(diǎn)管理干系人分類與應(yīng)對權(quán)力/利益方格影響/作用方格凸顯模型：根據(jù)干系人的權(quán)力、緊急程度和合法性對干系人分類干系人分析重點(diǎn)客觀因素： 干系人的角色、部門、知識、權(quán)力、利益、參與度評估因素：風(fēng)險(xiǎn)承受能力、態(tài)度（支持中立反對）、需求與期望、影響力干系人登記冊 基本信息 評估信息 分類 應(yīng)對策略 定期更新管理與干系人參與 溝通方法會議 人際關(guān)系技能建立信任解決沖突積極傾聽克服變更阻力 管理技能引導(dǎo)并達(dá)成共識施加影響以支持項(xiàng)目談判達(dá)成共識調(diào)整組織行為，以接受項(xiàng)目成果工具與方法工具與方法關(guān)鍵輸出關(guān)鍵輸出 問題日志干系人需求和期望，問題解決歷程通知與報(bào)告項(xiàng)目記錄干系人的反饋意見

51、變更請求遵循變更流程接受或拒絕變更SSM銷售管理 IBM SSM 以客戶為中心評估客戶業(yè)務(wù)環(huán)境（了解客戶）研究客戶業(yè)務(wù)的策略和市場計(jì)劃（開發(fā)客戶）認(rèn)識客戶需求（建立采購意愿）評估機(jī)會（銷售機(jī)會）選擇解決方案（與客戶共同研究）解決顧慮并決定（贏單）項(xiàng)目實(shí)施和結(jié)果評估（監(jiān)控客戶期望）案例分析 軟考案例 針對自身的干系人問 KPI 項(xiàng)目對其的利益項(xiàng)目管理知識領(lǐng)域：溝通管理溝通在項(xiàng)目管理中的重要性溝通之于項(xiàng)目管理 溝通對于項(xiàng)目管理就像輪胎對于汽車，再好的車沒有一副能提供良好抓地力的輪胎也跑不起來，甚至溝通模型信息發(fā)送者信息接收者編碼解碼解碼編碼雜音雜音媒介反饋信息信息選擇合適的編碼方式確保信息清楚明確

52、確保發(fā)送的信息完整確保信息容易被理解解碼確保完整接受了信息確保被正確的理解給出反饋溝通要素溝通目的溝通對象溝通地點(diǎn)溝通時機(jī)溝通方式溝通內(nèi)容溝通方式 交互式溝通、 推式溝通、拉式溝通 書面、口頭 正式、非正式 公開、單獨(dú)信息傳達(dá)的效果聲調(diào)語氣語言肢體語言肢體語言面對面使自己和對方保持距離有助于表達(dá)不同的觀點(diǎn)支持性有助于消除障礙并且可以進(jìn)行目光接觸合作性彼此之間是合作關(guān)系表示觀點(diǎn)相似溝通管理過程 規(guī)劃溝通管理：溝通管理計(jì)劃 管理溝通：項(xiàng)目溝通(輸出物)、項(xiàng)目管理計(jì)劃更新 控制溝通：工作績效信息、變更請求溝通管理計(jì)劃 干系人的溝通需求 溝通信息：語言、格式、內(nèi)容、詳細(xì)程度 發(fā)布信息的原因 發(fā)布和反饋

53、的時限以及頻率 溝通負(fù)責(zé)人員 溝通渠道定義 溝通技術(shù)方法：備忘錄、電子郵件、新聞稿 溝通資源分配：包括時間和預(yù)算 問題升級程序 通用術(shù)語表，會議、郵件、報(bào)告（績效報(bào)告，日周月報(bào)）等模版格式 溝通制約因素 干系人溝通策略：也可放在干系人管理過程中 溝通渠道 溝通渠道需要加以妥善定義 建立規(guī)則和流程項(xiàng)目資源只能用來溝通有利于項(xiàng)目成功的信息，或者那些因缺乏溝通會造成失敗的信息。 溝通原則 溝通內(nèi)外有別 非正式的溝通有助于關(guān)系的融洽 采用對方能接受的溝通風(fēng)格 溝通的升級原則 對方、對方上級、自己上級、上級之間 掃清溝通障礙 職責(zé)定義不清 目標(biāo)不明確 文檔制度不全 專業(yè)術(shù)語 人際溝通風(fēng)格與應(yīng)對 理想型：強(qiáng)調(diào)信任與