管理梯隊繼任計劃

1、xxxxxx有限公司管理梯隊繼任計劃一、定義：管理梯隊繼任計劃是指公司確定和持續(xù)追蹤關鍵管理崗位的高潛能人才，并對這些高潛能人才進行全面開發(fā)的過程。管理梯隊繼任計劃是公司開發(fā)和挽留人才戰(zhàn)略中的有機組成部分，對于公司的持續(xù)發(fā)展有至關重要的意義。一般是通過內(nèi)部提升的方式來系統(tǒng)有效地獲取。二、目的：形成內(nèi)部管理人才梯隊，保證人才隊伍的連續(xù)性，滿足公司業(yè)務持續(xù)發(fā)展的需三、工作職責： 部門職責公司高層領導1、審核梯隊人才儲備規(guī)劃；2、落實梯隊人才培養(yǎng)體系中的人才晉升及薪資調(diào)整；3、落實創(chuàng)新實踐獎勵；各部門經(jīng)理：1、識別并推薦優(yōu)秀員工，每年至少培養(yǎng)、推薦兩名優(yōu)秀員工；2、落實部門幫帶教練開發(fā)計劃，培養(yǎng)教練

2、隊伍；3、鼓勵創(chuàng)新實踐，每季度至少提報兩份創(chuàng)新實踐方案或案例；人力資源部1、組織實施梯隊人才培養(yǎng)體系中的人才規(guī)劃、培訓、測評、輪崗實習、競聘等所有涉及工作；2、建立員工培訓檔案管理平臺，進行歸口管理；3、固化梯隊人才培養(yǎng)體系，匯編成文，形成一套可借鑒、可復制的人才規(guī)劃、培養(yǎng)、測評及激勵制度；4、規(guī)范創(chuàng)新實踐管理制度，組織各部門開展創(chuàng)新實踐，并將創(chuàng)新案例納入公司培訓案例庫，評審創(chuàng)新成果，于全公司推廣學習或應用。三、選拔方法: 價值驅(qū)動方法。價值驅(qū)動方法對繼任計劃有非常強大的優(yōu)點。通過從與業(yè)績表現(xiàn)有關聯(lián)的行為的角度來定義關鍵崗位，可以創(chuàng)建一個在這些崗位上取得成功的模型，也就是價值驅(qū)動模型。通過將管

3、理人員與這個模型對比分析，可以確定個人和崗位匹配的程度，識別管理人員需要開發(fā)的技能或能力領域，并提供具體的可操作的建議。價值驅(qū)動模型對于公司選擇關鍵崗位繼任者，進行領導力開發(fā)有非常重要的意義。價值驅(qū)動模型包含四方面的因素：緯度說明行為描述設計戰(zhàn)略發(fā)展方向設計公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向并為公司取得競爭優(yōu)勢。包括建立公司的遠景規(guī)劃以及使員工的行為與企業(yè)的業(yè)務目標相一致。1、能正確地分析和判斷公司所處的環(huán)境和自身擁有的資源，并選擇有利于公司發(fā)展的管理和業(yè)務戰(zhàn)略；2、掌握公司的發(fā)展方向，指導戰(zhàn)略目標的細化工作，明確各類業(yè)務的目標及計劃；3、根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化能夠合理判斷戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)程度，并根據(jù)環(huán)境和資源的變

4、化適時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略；4、能夠及時發(fā)現(xiàn)在業(yè)務開展過程中偏離戰(zhàn)略導向的行為和做法，能夠?qū)ζ浜蠊M行正確評估，迅速采取對策，并能據(jù)此制定預防措施。激勵人才激勵公司的人力資本創(chuàng)造優(yōu)異的業(yè)績。激勵人才反映了高層領導如何使用公司的人才，如何開發(fā)員工取得成功，如何讓員工能應付業(yè)務的挑戰(zhàn)。1.能有效調(diào)動員工主動性，員工工作充滿激情2.在職責范圍公開可利用的資源供員工享用 3.為員工創(chuàng)造合適的發(fā)展空間，能針對不同員工進行多種類別的激勵，達到員工效用最大化。增加收入增加收入反映了高層領導如何驅(qū)動公司的銷售業(yè)績。1.客觀地判斷那些對組織有長期影響的因素，并考慮到所有信息，估價風險和所有未來的有關事宜2.選擇最優(yōu)長期

5、方案時會參考大量的數(shù)據(jù)和影響因素 3. 對于戰(zhàn)略性問題從盡可能多的視角去思考，通過分析自身或他人收集的市場信息，能夠預測出企業(yè)可能面臨的經(jīng)營風險，并提出相應的應對方案；進行業(yè)務運作進行業(yè)務運作反映了高層領導如何進行成本控制，提高公司運營效率以增加公司的邊際利潤。1.面對突如其來的市場變故，能夠指導他人采取及時、有效的措施加以應對，以減少企業(yè)的損失。2.通過一定的分析和計算能夠獲得目標投資項目的預期營收數(shù)據(jù)，判斷出投資項目可能遇到的風險，并提出相應的應對措施。四、選拔模式：內(nèi)聘模式。優(yōu)點表現(xiàn)為：1.對公司的忠誠度相對較高；2. 對所在行業(yè)和企業(yè)有深刻的理解和運作能力；3. 能夠保持公司戰(zhàn)略的連續(xù)

6、性；4. 擁有足夠的人際資源，更容易在公司內(nèi)部開展工作。作為管理人員，每年的績效考核硬性指標之一：是否培養(yǎng)了后備人選 。五、選拔標準：1. 在公司里做過相當長的時間，對公司很了解；2.有創(chuàng)新精神和行業(yè)洞察力，果敢地設定目標、視變化為機遇；3. 敢于承擔風險，敢于面對困難；4. 顧全大局，有很強的包容性，一切以公司利益為出發(fā)點；5.不搞官僚主義，廉潔自律，做事公平、公正；6. 誠信正直，勤奮敬業(yè)；六、選拔步驟：公司梯隊人才選拔工作，堅持上述基本條件，每年進行一次，其選拔程序為：部門（分公司）推薦-人力資源部綜合部考察-公司高層領導確定。被選拔的員工將作為梯隊人才，納入公司的梯隊人才培養(yǎng)實施計劃。

7、七、實施步驟：步驟步驟說明第一步：建立管理人才技能的數(shù)據(jù)庫根據(jù)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略目標和現(xiàn)有高層管理人員的素質(zhì)和能力，確定公司將來所需管理人才應具備的素質(zhì)和能力，包括性格、氣質(zhì)、決策、判斷、表現(xiàn)等因素。對于高級職位來說，領導技能要比技術技能重要得多第二步：做好關鍵高層崗位描述，定義好崗位職責除了明確目前的崗位職責，還能根據(jù)可以預見的商業(yè)和技術變化定義未來的職責。解決問題能力和個人的性格也應該被考慮在內(nèi)。第三步：開發(fā)一套系統(tǒng)持續(xù)的、公平的評價標準開發(fā)一套系統(tǒng)持續(xù)的、公平的評價標準階段性地考核和評估這些培養(yǎng)對象的品質(zhì)與各種能力。判斷他們是否真正具備一個優(yōu)秀領導人的個人品質(zhì)，個人知識和能力是否得到提升，領

8、導力培訓項目是否有調(diào)整必要。在此基礎上，培養(yǎng)對象相應地有所調(diào)整，不合適的人選不斷被淘汰，新的人選不斷補充。第四步：運用績效考核和技能評估，選出重點培養(yǎng)對象根據(jù)績效考核和對人員技能評估，找出公司人員中哪些人可能成為未來的領導者，鎖定這些公司內(nèi)部最優(yōu)秀的未來領導，投入足夠的資源去培養(yǎng)。公司要經(jīng)常性地調(diào)派鎖定培養(yǎng)對象去迎接一個又一個的挑戰(zhàn)，同時通過一系列正式的領導力培訓項目支持他們的發(fā)展，要確保他們認識到自己的發(fā)展對公司未來發(fā)展的重要性。公司高級管理人員也應該為他們提供額外的指導來幫助他們彌補技能和經(jīng)驗的不足。第五步：讓重點培養(yǎng)對象試演領導角色在這個階段中，現(xiàn)有高層領導應在開發(fā)這些高潛能人才培養(yǎng)中發(fā)

9、揮積極的作用，要工作授權，讓其承擔與其目前職位不相符合的職責，考察其工作表現(xiàn)，看他是否有潛力勝任更高的崗位。要經(jīng)常與這些重點培養(yǎng)對象接觸，并使這些人對公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標有更深入的了解。第六步：加強情商與領導力的培養(yǎng)情商方面要加強學習和善于傾聽，正確處理和協(xié)調(diào)人際關系，提高社會知覺能力。領導力方面要從人格、能力、人際關系方面提升，有效激勵部屬，要使成員對團隊有歸屬感。第七步：制定合理的退出機制繼任計劃對備選人來說，并不意味著一定要提拔，而是代表了一個培養(yǎng)的方向，在不斷地培養(yǎng)與評估過程當中一旦發(fā)現(xiàn)不合格，要及時讓其退出。其次，每年定期對繼任人員進行評估，一旦發(fā)現(xiàn)繼任人選不再符合標準，或在規(guī)定的時間

10、或范圍內(nèi)沒有成長起來，也要請其退出。 八、培訓安排：1.總體安排：梯隊人才培養(yǎng)計劃按照金字塔結(jié)構(gòu)布局，形成固化的培訓系統(tǒng)，每年定期舉辦三階培訓。員工參加三階培訓并通過相應的考核后，即可獲得崗位晉升及績效系數(shù)、檔次提升的機會。2.課程設計：管理提升三階培訓按照下表所示科別及權重總體把握配置課程。附表管理提升三階培訓課程配置表科別 階段三階培訓二階培訓一階培訓權重權重權重專業(yè)知識35%25%10%管理知識55%65%80%案例分析10%10%10%附圖：三階培訓結(jié)構(gòu)圖三階培訓（基礎班）一級 二階培訓（進階班）一階培訓（提升班）主管級崗位見習經(jīng)理級崗位見習九、崗位匹配與實踐參與 公司建立與梯隊人才培

11、訓安排相適應的崗位匹配系統(tǒng)，并在日常管理中開發(fā)各崗位幫帶教練。管理通路發(fā)展的員工通過相應階段培訓后即安排至晉升崗位輪崗或?qū)嵙暎⒆鳛閸徫还ぷ鹘?jīng)歷記入員工培訓檔案系統(tǒng)。十、考核考察：梯隊人才培養(yǎng)計劃中的培訓考核應遵照量化、多維度、體現(xiàn)核心價值的原則予以實施，抓住人才考核重點，發(fā)揮專業(yè)人才特長，綜合評價。1.考核要素：針對不同崗位的關鍵勝任力及公司選育人才的要求，制定有側(cè)重的考核指標系統(tǒng)。考核過程中應根據(jù)附表設計體現(xiàn)應試人員關鍵勝任特征的試題及考核方法。附表管理人員關鍵勝任特征量表評價指標領導力團隊與合作精神分析式思考培養(yǎng)他人積極主動忠誠度權重30%20%20%15%10%5%2.考核方法：實際工作中根據(jù)不同崗位要求設計有針對性的系統(tǒng)考核方法。考核系統(tǒng)性、復雜性隨崗位層級從低至高逐步增加，實際應用中可采用面試、筆試、360°民主測評、情景模擬、性格測試、項目實戰(zhàn)、管理體驗等多種方式組織考核，并由富有經(jīng)驗的中高層管理、