管理學(xué)習(xí)題與答案——組織設(shè)計(jì)

1、第十三章 組織設(shè)計(jì) 一、教學(xué)要點(diǎn)1、管理幅度、管理層次與組織形態(tài)的關(guān)系。2、扁平形組織結(jié)構(gòu)的基本特點(diǎn)。3、錐形組織結(jié)構(gòu)的基本特點(diǎn)。4、影響管理幅度的因素。5、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)。6、組織設(shè)計(jì)的基本原則。7、組織設(shè)計(jì)的影響因素。8、經(jīng)營(yíng)環(huán)境如何影響組織設(shè)計(jì)？9、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略如何影響組織設(shè)計(jì)？10、企業(yè)技術(shù)類型與組織結(jié)構(gòu)特征間的相互關(guān)系。11、信息技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響。12、企業(yè)發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)特征間的關(guān)系。13、經(jīng)營(yíng)規(guī)模如何影響組織設(shè)計(jì)？14、職能部門化的依據(jù)、優(yōu)點(diǎn)和局限性。15、產(chǎn)品部門化的依據(jù)、優(yōu)點(diǎn)和局限性。16、區(qū)域部門化的依據(jù)、優(yōu)點(diǎn)和局限性。17、矩陣組織的依據(jù)、優(yōu)點(diǎn)和局限性。18、

2、權(quán)力的性質(zhì)和特征。19、組織中集權(quán)傾向的產(chǎn)生原因。20、組織過(guò)分集權(quán)的弊端。21、判斷分權(quán)程度的標(biāo)準(zhǔn)。22、組織中促進(jìn)分權(quán)及不利于分權(quán)的因素。23、制度分權(quán)與授權(quán)的概念以及兩者間的區(qū)別。24、關(guān)鍵名詞：組織設(shè)計(jì)、管理幅度、管理層次、組織結(jié)構(gòu)、扁平形結(jié)構(gòu)、錐形結(jié)構(gòu)、因事設(shè)職、因人設(shè)職、權(quán)責(zé)對(duì)等、命令統(tǒng)一、保守型戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略、分析型戰(zhàn)略、組織發(fā)展五階段理論、Parkinson法則、部門化、橫向分工、縱向分工、職能部門化、產(chǎn)品部門化、區(qū)域部門化、矩陣組織、權(quán)力、集權(quán)、分權(quán)、制度分權(quán)、授權(quán) 二、習(xí)題(一)填充題1.組織設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)是對(duì)管理人員的管理勞動(dòng)進(jìn)行_和_的分工。2.管理中的組織職能

3、就是在_的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)出組織所需的_及其之間的關(guān)系。3.組織結(jié)構(gòu)的必要性和重要性是隨著_和_而不斷提高。4.管理層次受到_和_的影響。它與組織規(guī)模成_比，在組織規(guī)模已定的條件下，它與管理幅度成_比。5.組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是提供企業(yè)的_和編制_。6.組織設(shè)計(jì)的根本目的事為了保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是使目標(biāo)活動(dòng)的每項(xiàng)內(nèi)容都落實(shí)到具體的部門和崗位，即_，而非_。7.組織的經(jīng)營(yíng)環(huán)境按照對(duì)組織的影響程度不同可以分成_和_，其中_主要作用于對(duì)組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)具有直接影響的部門。8.“統(tǒng)一命令”或“統(tǒng)一指揮”的原則指的是_。9.環(huán)境的復(fù)雜性提高，使得組織的復(fù)雜程度也隨之_，組織的集權(quán)化程度也必然_。10.從企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)

4、域的寬窄來(lái)份，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可以分為_和_。11.按企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的方式和態(tài)度分，其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可以分為_、_及_。12.我們可以把技術(shù)分成作用于資源轉(zhuǎn)換的物質(zhì)過(guò)程的_技術(shù)和主要對(duì)物質(zhì)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制的_技術(shù)。13.伍德沃德把企業(yè)生產(chǎn)組織的形式分成_、_和_。14.信息技術(shù)的發(fā)展使得組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)_的趨勢(shì)。15.美國(guó)學(xué)者J. ThomAs CAnnon提出了組織發(fā)展五階段的理論，即_,_,_,_,_。16.管理勞動(dòng)的分工，包括橫向和縱向兩個(gè)方面，_分工的結(jié)果是部門的設(shè)置，_分工，是責(zé)任分配基礎(chǔ)上的管理決策權(quán)限的相對(duì)集中和分散。17. 組織設(shè)計(jì)中經(jīng)常運(yùn)用的部門劃分的標(biāo)準(zhǔn)是：_、_和_。18. 職能部門

5、化是根據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)的_來(lái)設(shè)立管理部門。19.隨著通訊條件的改善，_方面的理由取代交通和溝通的困難成為區(qū)域部門化的主要理由。20. 矩陣組織是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織?？v向的是_；橫向的是為完成某項(xiàng)專門任務(wù)(如新產(chǎn)品開發(fā))而組成的_。21. 定義為影響力的權(quán)力主要包括三種類型：_、_與_。22. 作為賦予管理系統(tǒng)中某一職位的權(quán)力，制度權(quán)的實(shí)質(zhì)是決策的權(quán)力；即：決定_的權(quán)力，決定_的權(quán)力，以及決定_的權(quán)力。 (二)選擇題1影響有效管理幅度的因素主要有_。A.管理者和被管理者的工作內(nèi)容；B.管理者和被管理者的工作能力；C.管理者和被管理者工作環(huán)境；D.管理者和被管理者工作報(bào)酬

6、；E.管理者和被管理者工作條件2下列因素中有助于管理幅度擴(kuò)大的因素是哪些_。A.主管所處的管理層次較高；B.計(jì)劃制定的詳盡周到；C.主管的綜合能力、理解能力、表達(dá)能力強(qiáng)；D.下屬的工作地點(diǎn)在地理上比較分散；E.工作環(huán)境穩(wěn)定，變化不大。3.組織設(shè)計(jì)的原則包括_.A.因人設(shè)職與因事設(shè)職相結(jié)合；B.命令統(tǒng)一；C.人人有事做；D.盡量減輕主要管理者的壓力，多設(shè)副職；E.權(quán)責(zé)對(duì)等；4.保守型戰(zhàn)略的企業(yè)多采取_，風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略的企業(yè)多采取_，分析型戰(zhàn)略的企業(yè)則采取_。A.剛性結(jié)構(gòu)；B.柔性結(jié)構(gòu)；C.兼具剛性和柔性的結(jié)構(gòu)5.下列三種戰(zhàn)略中，對(duì)計(jì)劃管理要求最嚴(yán)格的是_。A.保守型戰(zhàn)略 B.風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略 C.分析型戰(zhàn)

7、略6.下列三種戰(zhàn)略中，以分權(quán)為主的是_。A.保守型戰(zhàn)略 B.風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略 C.分析型戰(zhàn)略7.下列三種戰(zhàn)略中，高層管理人員以工程師和成本專家為主的是_。A.保守型戰(zhàn)略 B.風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略 C.分析型戰(zhàn)略8.采取分析型戰(zhàn)略的企業(yè)，對(duì)_部門實(shí)行詳細(xì)而嚴(yán)格的計(jì)劃管理，而對(duì)產(chǎn)品的_部門實(shí)行較為粗泛的計(jì)劃管理。A.研究開發(fā) B.生產(chǎn) C.市場(chǎng)營(yíng)銷9.成功的_的組織具有柔性結(jié)構(gòu)，成功的_的組織具有剛性結(jié)構(gòu)。A.單件小批生產(chǎn) B.大批大量 C.連續(xù)生產(chǎn)10.規(guī)模的擴(kuò)大對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響包括_。A.分權(quán)化；B.集權(quán)化；C.規(guī)范化；D.專職管理人員的數(shù)量增加；E.復(fù)雜性提高。11.下列哪些指標(biāo)能夠用來(lái)對(duì)組織的分權(quán)程度作出

8、判斷_。A.決策的頻度 B.決策的幅度 C.決策重要性 D.對(duì)決策的控制程度12.下列因素中對(duì)分權(quán)有促進(jìn)作用的是_。A.組織的規(guī)模；B.政策的統(tǒng)一性；C.培訓(xùn)管理人員的需要；D.活動(dòng)的分散性；E.缺乏受過(guò)良好訓(xùn)練的管理人員。13. 下列關(guān)于產(chǎn)品部門化的優(yōu)勢(shì)，不正確的說(shuō)法是_。A.有利于促進(jìn)企業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)；B.有利于節(jié)約成本，減少機(jī)構(gòu)的重復(fù)設(shè)置；C.有利于企業(yè)及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)方向；D.有利于維護(hù)最高行政指揮的權(quán)威，有利于維護(hù)組織的統(tǒng)一性；E.有利于高層管理人才的培養(yǎng)。14.下列技術(shù)類型中，集權(quán)程度比較高的是_。A.單件小批生產(chǎn) B.大批大量 C.連續(xù)生產(chǎn)15.扁平結(jié)構(gòu)的組織具有的優(yōu)點(diǎn)有_A.信息傳遞速

9、度快;B.每位主管能夠?qū)ο聦龠M(jìn)行詳盡的指導(dǎo)；C.有利于下屬發(fā)揮主動(dòng)性和首創(chuàng)精神；D.信息失真的可能性小。16.下列哪類企業(yè)最適合采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)_。A.紡織廠 B.醫(yī)院 C.電視劇制作中心 D.學(xué)校17.矩陣式組織的主要缺點(diǎn)是_。A.分權(quán)不充分 B.多頭領(lǐng)導(dǎo)C.對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理要求高 D.組織穩(wěn)定性差18.企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須與其戰(zhàn)略相匹配，企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響是_A.戰(zhàn)略不同，要求開展的業(yè)務(wù)活動(dòng)也會(huì)不同，從而會(huì)影響部門設(shè)置B.不同的戰(zhàn)略有不同的重點(diǎn)，會(huì)影響各部門與職務(wù)的相對(duì)重要性及相互關(guān)系C.AB都對(duì)D.AB都不對(duì)19.一家產(chǎn)品單一的跨國(guó)公司在世界許多地區(qū)擁有客戶和分支機(jī)構(gòu)，該公司的組織結(jié)

10、構(gòu)應(yīng)考慮按什么因素來(lái)劃分部門？_A.職能 B.產(chǎn)品 C.地區(qū) D.矩陣結(jié)構(gòu)20.某企業(yè)的員工在工作中經(jīng)常接到來(lái)自上邊的兩個(gè)有時(shí)甚至是相互沖突的命令，以下哪種說(shuō)法指出了導(dǎo)致這種現(xiàn)象的本質(zhì)原因_A.該公司在組織設(shè)計(jì)上采取了職能結(jié)構(gòu)B.該公司在組織運(yùn)作中出現(xiàn)了越權(quán)指揮的問(wèn)題C.該公司的組織層次設(shè)計(jì)過(guò)多D.該公司組織運(yùn)行中有意或無(wú)意地違背了統(tǒng)一指揮的原則21.企業(yè)中管理干部的管理幅度，是指他_A.直接管理的下屬數(shù)量B.所管理的部門數(shù)量C.所管理的全部下屬數(shù)量D.B和C22.某公司隨著經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)大，其由總經(jīng)理直轄的營(yíng)銷隊(duì)伍人員也從3人增加到100人，最近，公司發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷隊(duì)伍似乎有點(diǎn)松散，對(duì)公司的一些做法

11、也有異議，但又找不到確切的原因，從管理的角度看，你認(rèn)為出現(xiàn)這種情況的最要原因最大可能在于_A.營(yíng)銷人員太多，產(chǎn)生了魚龍混雜的情況B.總經(jīng)理投入的管理時(shí)間不夠，致使?fàn)I銷人員產(chǎn)生了看法C.總經(jīng)理的管理幅度太寬，以致無(wú)法對(duì)營(yíng)銷隊(duì)伍進(jìn)行有效的管理D.營(yíng)銷隊(duì)伍的管理層次太多，使得總經(jīng)理無(wú)法與營(yíng)銷人員有效溝通23.以下各種說(shuō)法中，你認(rèn)為哪一種最能說(shuō)明企業(yè)組織所采取的是越來(lái)越分權(quán)的做法？_A.更多的管理人員能對(duì)下屬提出的建議行使否決權(quán)B.下屬提出更多的建議并有更大的比例被付諸實(shí)施C.較低層次的管理人員愿意提出更多、更重要的改進(jìn)建議D.采取了更多的措施減輕高層主要領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān) 24很多企業(yè)都是由小

12、到大逐步發(fā)展起來(lái)的，一般在開始時(shí)往往采用的組織結(jié)構(gòu)是直線制。但是業(yè)務(wù)的擴(kuò)大以及人員隊(duì)伍的增加，使得高層管理者不得不通過(guò)授權(quán)的方式委托一批有實(shí)力的專業(yè)人員進(jìn)行職能化管理。但是，直線職能制組織形式也存在一些固有的缺陷。下列哪種說(shuō)法不是直線職能制組織形式的缺陷？_A.成員的工作位置不固定，容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念B.各職能單位自成體系，往往不重視工作中的橫向信息溝通C.組織彈性不足，對(duì)環(huán)境變化的反映比較遲鈍D.不利于培養(yǎng)綜合型管理人才25不論是在企業(yè)還是在政府機(jī)構(gòu)，秘書一般都是幫助高層管理者進(jìn)行工作的，他們?cè)诮M織的職權(quán)等級(jí)鏈上的位置是很低的，但是人們常常感到秘書的權(quán)力很大。那么秘書擁有的是什么權(quán)力？_A合法

13、權(quán)力 B個(gè)人影響權(quán)力C強(qiáng)制權(quán)力 D沒(méi)有任何權(quán)力，只是比一般人更有機(jī)會(huì)接近領(lǐng)導(dǎo)26日本松下電器公司的創(chuàng)始人松下幸之助曾有一段名言：當(dāng)你僅有100人時(shí)，你必須站在第一線，即使你叫喊甚至打他們。但如果發(fā)展到1，000人，你就不可能留在第一線，而是身居其中。當(dāng)企業(yè)增至10，000名職工時(shí)，你就必須退居到后面，并對(duì)職工們表示敬意和謝意。這段話說(shuō)明：_A企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大之后，管理者的地位逐漸上升，高層管理者無(wú)須事必躬親B企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大是全體同人共同努力的結(jié)果，對(duì)此，老板應(yīng)心存感激C企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大之后，管理的復(fù)雜性隨之增大，管理者也應(yīng)有所分工D管理規(guī)模越大，管理者越需注意自己對(duì)下屬的態(tài)度27戴立在改革開放初期創(chuàng)辦

14、了一家小型私營(yíng)食品企業(yè)。由于產(chǎn)品口味好、價(jià)格面向一般大眾，很快就確立了消費(fèi)者認(rèn)可的品牌，銷路非常好。在此情況下，戴立企業(yè)的員工人數(shù)也隨之增加：由原來(lái)的6名家族成員增加到現(xiàn)有的120名，工廠規(guī)模也擴(kuò)大了很多。在感受成功喜悅的同時(shí)，戴立也意識(shí)到前所未有的困擾-他越來(lái)越感覺到工作得力不從心。每天疲于奔命于處理各種各樣的瑣事。但是，盡管如此，工廠的管理還是給人以很混亂的感覺。為此，戴立請(qǐng)教了許多人，具有代表性的建議有以下四種，哪個(gè)最有效？_A.戴立應(yīng)抽出時(shí)間去某著名商學(xué)院接受管理方面的培訓(xùn)B.應(yīng)聘請(qǐng)一位顧問(wèn)，幫他出謀劃策C.對(duì)于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改組，在戴立和一線工人之間增加一個(gè)管理層D.應(yīng)招聘一位能

15、干的助理，幫助他處理各種瑣事28作為企業(yè)的總裁，王晶在近幾個(gè)月里一直都在尋找時(shí)間來(lái)思考一下公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展問(wèn)題。這個(gè)星期他加班加點(diǎn)把手里的一些瑣事都處理完了，從今天開始他準(zhǔn)備不受干擾地集中考慮重大問(wèn)題。一大早他就坐在辦公室考慮這個(gè)問(wèn)題。但好境不長(zhǎng)，正常上班一到，大約每隔二十分鐘左右就有人進(jìn)來(lái)簽字或者請(qǐng)示。王晶非常惱火。你認(rèn)為這種情況的原因最可能是：_。A.今天企業(yè)中出現(xiàn)了緊急情況B.王晶可能比較集權(quán)C.企業(yè)中的其他管理者都不能負(fù)起責(zé)任來(lái)D.企業(yè)中沒(méi)有良好的計(jì)劃29某總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責(zé)任委派給一位市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的副總經(jīng)理，由其負(fù)責(zé)所有地區(qū)的經(jīng)銷辦事處，但同時(shí)總經(jīng)理又要求各地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們直接向總

16、會(huì)計(jì)師匯報(bào)每天的銷售數(shù)字，而總會(huì)計(jì)師也可以直接向各經(jīng)銷辦事處經(jīng)理們下指令?？偨?jīng)理的這種做法違反了什么原則：_。A.權(quán)責(zé)對(duì)等原則B.命令統(tǒng)一原則C.集權(quán)化原則D.職務(wù)提高、職能分散原則30針對(duì)當(dāng)前形形色色的管理現(xiàn)象，某公司的一位老處長(zhǎng)深有感觸他說(shuō)："有的人擁有磨盤大的權(quán)力揀不起一粒芝麻，而有的人僅有芝麻大的權(quán)力卻能推動(dòng)磨盤。"這句話反映的情況表明：_A個(gè)人性權(quán)力所產(chǎn)生的影響力有時(shí)會(huì)大于職務(wù)性權(quán)力所產(chǎn)生的影響力B. 個(gè)人性權(quán)力所產(chǎn)生的影響力并不比職務(wù)性權(quán)力所產(chǎn)生的影響力小C. 非正式組織越來(lái)越盛行，并且正在發(fā)揮越來(lái)越大的作用D這里所描述的只是一種偶然的管理現(xiàn)象，并不具有任何實(shí)際

17、意義31某公司有員工64人，假設(shè)管理幅度為8人，該公司的管理人員應(yīng)為多少人？管理層次有多少層？_。A. 10人 4層 B. 9人 3層C. 9人 4層 D. 8人 3層32某公司屬下分公司的會(huì)計(jì)科長(zhǎng)一方面要向分公司經(jīng)理報(bào)告工作，另一方面又要遵守由總公司財(cái)務(wù)經(jīng)理制訂的會(huì)計(jì)規(guī)章和設(shè)計(jì)的會(huì)計(jì)報(bào)表，會(huì)計(jì)科長(zhǎng)的直接主管應(yīng)該是：_。A. 分公司經(jīng)理 B. 總公司財(cái)務(wù)經(jīng)理C. 總公司總經(jīng)理 D. 上述三人都是33康全公司是一家設(shè)計(jì)環(huán)保設(shè)備的公司，經(jīng)營(yíng)規(guī)模雖然不大但發(fā)展迅速。公司成立以來(lái)，為了保持行動(dòng)的統(tǒng)一性，一直實(shí)行較強(qiáng)的集權(quán)。請(qǐng)問(wèn)當(dāng)下列哪一種情況出現(xiàn)時(shí)， 公司更有可能改變其過(guò)強(qiáng)的集權(quán)傾向? _。A宏觀經(jīng)濟(jì)

18、增長(zhǎng)速度加快。B公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍拓寬。 C市場(chǎng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的需求下降。D國(guó)家發(fā)布了新的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。 33下面四種情形中，最能體現(xiàn)集權(quán)的組織形式是：_。A.公司總經(jīng)理電話通知銷售部經(jīng)理：把這批產(chǎn)品盡快發(fā)到深圳可龍公司，我剛剛與他們聯(lián)系好B.面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，總經(jīng)理在高層管理會(huì)議上講到：截止昨天為止，我全面審查了各部門上個(gè)月的工作情況，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)和銷售都沒(méi)能完成當(dāng)月指標(biāo)；而其他部門也出現(xiàn)各種各樣的問(wèn)題。現(xiàn)在，我命令每個(gè)部門必須嚴(yán)格按照公司規(guī)定的各項(xiàng)指標(biāo)開展工作。凡是上個(gè)月沒(méi)完成目標(biāo)的部門，禮拜五必須拿出整改方案C.陳經(jīng)理是一個(gè)嚴(yán)肅認(rèn)真的人，員工很難看到他露出笑容。一旦出現(xiàn)差錯(cuò)總會(huì)受到嚴(yán)厲的批評(píng)。因此，

19、員工都感覺到公司的氣氛非常緊張，有些員工甚至因此而退出了公司D.總經(jīng)理每天在上班開始之前，都微笑地在公司大門迎接員工的到來(lái)；每逢員工過(guò)生日，他也總要親自向員工本人道一聲“生日快樂(lè)”。 (三)簡(jiǎn)答題1管理者與被管理者的工作能力如何影響管理幅度？2管理者和被管理者的工作內(nèi)容和性質(zhì)如何影響管理幅度？3管理者和被管理者的工作條件如何影響管理幅度？4工作環(huán)境如何影響企業(yè)的管理幅度？5.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟如何？6.組織設(shè)計(jì)中邏輯性地要求首先要考慮工作的特點(diǎn)和需要，是否意味著可以忽略人的要素？7. 采取分析型戰(zhàn)略的企業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)有何特征？8.信息技術(shù)對(duì)于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有何影響？9.過(guò)分集權(quán)

20、有何弊端？ (四)問(wèn)答題1管理幅度問(wèn)題是如何提出的?如何確定有效的管理幅度和合理的管理層次? 2組織的基本結(jié)構(gòu)形態(tài)有哪兩種類型?這兩種結(jié)構(gòu)形態(tài)各有何特點(diǎn)? 3組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是什么?設(shè)計(jì)時(shí)要考慮哪些因素的影響?根據(jù)哪些基本原則? 4. 為什么說(shuō)部門化是橫向分工的結(jié)果?職能部門化、產(chǎn)品部門化、區(qū)域部門化有哪些優(yōu)勢(shì)和局限性? 5何謂矩陣組織?有何特點(diǎn)?又如何運(yùn)用之?請(qǐng)舉例說(shuō)明。6有效的管理要求適度的集權(quán)和分權(quán)，怎樣才能使集權(quán)與分權(quán)合理地組合?請(qǐng)舉例說(shuō)明。7談?wù)劷M織分權(quán)的兩個(gè)主要途徑(制度分權(quán)和授權(quán))的內(nèi)涵及其區(qū)別。 三、習(xí)題答案(一)填充題1.橫向，縱向；2.管理勞動(dòng)分工，管理職

21、務(wù)；3. 組織活動(dòng)內(nèi)容的復(fù)雜，參與活動(dòng)的人員的數(shù)量的增加；4. 組織規(guī)模，管理幅度，正，反；5.組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖，職務(wù)說(shuō)明書；6.事事有人做，人人有事做；7.任務(wù)環(huán)境，一般環(huán)境，任務(wù)環(huán)境；8.組織中的任何成員只能接受一個(gè)上司的領(lǐng)導(dǎo)；9.提高，降低；10.單一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；11.保守型戰(zhàn)略，風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略，分析型戰(zhàn)略；12.生產(chǎn)，管理；13.單件小批生產(chǎn)，大批大量生產(chǎn)，連續(xù)生產(chǎn)；14.扁平化；15.創(chuàng)業(yè)階段，職能發(fā)展階段，分權(quán)階段，參謀激增階段，再集權(quán)階段；16.橫向，縱向；17. 職能，產(chǎn)品，地區(qū)；18. 相似性；19.社會(huì)文化環(huán)境；20. 職能系統(tǒng), 項(xiàng)目系統(tǒng);21.專長(zhǎng)權(quán)，個(gè)人影響權(quán)，

22、制度權(quán)(或稱法定權(quán));22. 干什么，如何干，何時(shí)干 (二)選擇題1.ABCE 2.BCE 3.ABE 4.A,B,C 5.A 6.B 7.A 8.BC,A 9.AC,B 10.ACDE 11.ABCD 12.ACD 13.BD 14.B 15.ACD 16.C 17.B 18. C 19. C 20. D 21. A 22. C 23. B 24. B 25. D 26. C 27.C 28.B 29.B 30 .A 31.B 32.A 33.B 34 A (三)簡(jiǎn)答題1. 主管的綜合能力、理解能力、表達(dá)能力強(qiáng)，則可以迅速地把握問(wèn)題的關(guān)鍵，就下屬的請(qǐng)示提出恰當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)建議，

23、并使下屬明確地理解，從而可以縮短與每一位下屬在接觸中占用的時(shí)間。同樣，如果下屬具備符合要求的能力，受過(guò)良好的系統(tǒng)培訓(xùn)，則可以在很多問(wèn)題上根據(jù)自己的符合組織要求的主見去解決，從而可以減少向上司請(qǐng)示、占用上司時(shí)間的頻率。這樣，管理的幅度便可適當(dāng)寬些。 2. 主管所處的管理層次。主管的工作在于決策和用人。處在管理系統(tǒng)中的不同層次，決策與用人的比重各不相同。決策的工作量越大，主管用于指導(dǎo)、協(xié)調(diào)下屬的時(shí)間就越少，而越接近組織的高層，主管人員的決策職能越重要，所以其管理幅度要較中層和基層管理人員小。下屬工作的相似性。下屬?gòu)氖碌墓ぷ鲀?nèi)容和性質(zhì)相近，則對(duì)每人工作的指導(dǎo)和建議也大體相同。這種情況下，同

24、一主管對(duì)較多下屬的指揮和監(jiān)督是不會(huì)有什么困難的。計(jì)劃的完善程度。下屬如果單純地執(zhí)行計(jì)劃，且計(jì)劃本身制定的詳盡周到，下屬對(duì)計(jì)劃的目的和要求明確，那么，主管對(duì)下屬指導(dǎo)所需的時(shí)間就不多；相反，如果下屬不僅要執(zhí)行：計(jì)劃，而尋要將計(jì)劃進(jìn)一步分解，或計(jì)劃本身不完善，那么，對(duì)下屬指導(dǎo)、解釋的工作量就會(huì)相應(yīng)增加，從而減小有效管理幅度。非管理事務(wù)的多少。主管作為組織不同層次的代表往往必須占用相當(dāng)時(shí)間去進(jìn)行一些非管理性事務(wù)。這種現(xiàn)象對(duì)管理幅度也會(huì)產(chǎn)生消極的影響。 3. 助手的配備情況。如果有關(guān)下屬的所有問(wèn)題，不分輕重緩急，都要主管去親自處理，那么，必然要花費(fèi)他大量的時(shí)間，他能直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量也會(huì)受到進(jìn)

25、一步的限制。信息手段的配備情況。利用先進(jìn)的技術(shù)去收集、處理、傳輸信息，不僅可幫助主管更早、更全面地了解下屬的工作情況，從而可以及時(shí)地提出忠告和建議，而且可使下屬了解更多的與自己工作有關(guān)的信息，從而更能自主、自如地處理份內(nèi)的事務(wù)。這顯然有利于擴(kuò)大主管的管理幅度。工作地點(diǎn)的相近性。不同下屬的工作崗位在地理上的分散，會(huì)增加下屬與主管以及下屬之間的溝通困難，從而會(huì)影響主管直屬部下的數(shù)量。 4. 組織環(huán)境穩(wěn)定與否會(huì)影響組織活動(dòng)內(nèi)容和政策的調(diào)整頻度與幅度。環(huán)境變化越快，變化程度越大，組織中遇到的新問(wèn)題越多，下屬向上級(jí)的請(qǐng)示就越有必要、越經(jīng)常；相反，上級(jí)能用于指導(dǎo)下屬工作的時(shí)間和精力卻越少，因?yàn)樗?/p>

26、必需花更多的去關(guān)注環(huán)境的變化，考慮應(yīng)變的措施。因此，環(huán)境越不穩(wěn)定，各層主管人員的管理幅度越受到限制。 5.組織設(shè)計(jì)者一般要完成以下三個(gè)步驟的工作。 職務(wù)設(shè)計(jì)與分析。職務(wù)設(shè)計(jì)與分析是組織設(shè)計(jì)的最基礎(chǔ)工作。職務(wù)設(shè)計(jì)是在目標(biāo)活動(dòng)逐步分解的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)和確定組織內(nèi)從事具體管理工作所需的職務(wù)類別和數(shù)量，分析擔(dān)任每個(gè)職務(wù)的人員應(yīng)負(fù)的責(zé)任，應(yīng)具備的素質(zhì)。 部門劃分。根據(jù)各個(gè)職務(wù)所從事的工作內(nèi)容的性質(zhì)以及職務(wù)間的相互關(guān)系，依照一定的原則，可以將各個(gè)職務(wù)組合成被稱為“部門”的管理單位。結(jié)構(gòu)的形成。職務(wù)設(shè)計(jì)和部門劃分是根據(jù)工作要求來(lái)進(jìn)行的。在此基礎(chǔ)上，還要根據(jù)組織內(nèi)外能夠獲取的現(xiàn)有人力資源，對(duì)初步設(shè)計(jì)的

27、部門和職務(wù)進(jìn)行調(diào)整，并平衡各部門、各職務(wù)的工作量，以使組織機(jī)構(gòu)合理。如果再次分析的結(jié)果證明初步設(shè)計(jì)是臺(tái)理的，那么剩下的任務(wù)便是根據(jù)各自工作的性質(zhì)和內(nèi)容，規(guī)定各管理機(jī)構(gòu)之間的職責(zé)、權(quán)限以及義務(wù)關(guān)系，使各管理部門和職務(wù)形成一個(gè)嚴(yán)密的網(wǎng)絡(luò)。 6. 組織設(shè)計(jì)過(guò)程中必須重視人的因素。組織設(shè)計(jì)往往并不是為全新的、迄今為止還不存在的組織設(shè)計(jì)職務(wù)和機(jī)構(gòu)。在通常情況下，我們遇到的實(shí)際上是組織的再設(shè)計(jì)問(wèn)題，這時(shí)就不能不考慮到現(xiàn)有組織中現(xiàn)有成員的特點(diǎn)，組織設(shè)計(jì)的目的就不僅是要保證“事事有人傲”，而且要保證“有能力的人有機(jī)會(huì)去做他們真正勝任的工作”。組織中各部門各崗位的工作最終是要人去完成的，即使是一個(gè)全新

28、的組織，也并不總是能在社會(huì)上招聘到每個(gè)職務(wù)所需的理想人員的。組織機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，不能不考慮到組織內(nèi)外現(xiàn)有人力資源的特點(diǎn)。任何組織，首先是人的集合，而不是事和物的集合。向社會(huì)培養(yǎng)各種合格有用的人才是所有社會(huì)組織不可推卸的社會(huì)責(zé)任。 7. 采取分析型戰(zhàn)略的企業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)兼具剛性和柔性的特征。既強(qiáng)調(diào)縱向的職能控制，也重視橫向的項(xiàng)目協(xié)調(diào)；對(duì)生產(chǎn)部門和市場(chǎng)營(yíng)銷部門實(shí)行詳細(xì)而嚴(yán)格的計(jì)劃管而對(duì)產(chǎn)品的研究開發(fā)部門則實(shí)行較為粗泛的計(jì)劃管理；高層管理層由老產(chǎn)品的生產(chǎn)管理、技術(shù)管理等職能部門的領(lǐng)導(dǎo)及新產(chǎn)品的事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)合組成，前者代表企業(yè)的原有陣地，后者代表企業(yè)進(jìn)攻的方向；信息在傳統(tǒng)部門間主要為

29、縱向溝通，在新興部門間及其余傳統(tǒng)部門問(wèn)主要為橫向溝通；權(quán)力的控制是集權(quán)與分權(quán)的適當(dāng)結(jié)合。 8. 使組織機(jī)構(gòu)呈現(xiàn)出扁平化的趨勢(shì)。對(duì)集權(quán)化和分權(quán)化可能帶來(lái)雙重影響。希望集權(quán)化的管理者能夠運(yùn)用先進(jìn)技術(shù)去獲得更多的信息和做出更多的決策。同時(shí)管理者也能夠向下屬分散信息并且增強(qiáng)參與性與自主性。加強(qiáng)或改善了企業(yè)內(nèi)部各部門間以及各部門內(nèi)工作人員間的協(xié)調(diào)。要求給下屬以較大的工作自主權(quán)。提高專業(yè)人員比率。 9. 降低決策的質(zhì)量。大規(guī)模組織的主管遠(yuǎn)離基層，基層發(fā)生的問(wèn)題經(jīng)過(guò)層層請(qǐng)示匯報(bào)后再作決策，則不僅影響決策的正確性，而且影響決策的及時(shí)性。降低組織的適應(yīng)能力。過(guò)度集權(quán)的組織，可能使各個(gè)部門失去

30、自適應(yīng)和自調(diào)整的能力，從而削弱組織整體的應(yīng)變能力。 降低組織成員的工作熱情。權(quán)力的高度集中，組織中的大部分決策均由最高主管或高層管理人員制定，基層管理人員和操作人員的主要任務(wù)、甚至唯一任務(wù)在于被動(dòng)地、機(jī)械地執(zhí)行命令。長(zhǎng)此以往，他們的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性會(huì)被逐漸磨滅，工作熱情消失，勞動(dòng)效率下降，從而使組織的發(fā)展失去基礎(chǔ)。 (四)問(wèn)答題1. 組織的最高主管因受到時(shí)間和精力的限制，需委托一定數(shù)量的人分擔(dān)其管理工作。委托的結(jié)果是減少了他必須直接從事的業(yè)務(wù)工作量，但與此同時(shí)，也增加了他協(xié)調(diào)受托人之間關(guān)系的工作量。因此，任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限的。這個(gè)有限的直接領(lǐng)導(dǎo)的

31、下屬數(shù)量被稱作管理幅度。組織設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)是對(duì)管理人員的管理勞動(dòng)進(jìn)行橫向和縱向的分工。管理勞動(dòng)分工的必要性緣于管理者有效管理幅度的有限性。管理幅度決定了組織中的管理層次，從而決定了組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)。設(shè)計(jì)合理的組織機(jī)構(gòu)與結(jié)構(gòu)，必須分析管理幅度的主要影響因素。 管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。它與組織規(guī)模成正比：組織規(guī)模越大，包括的成員越多，則層次越多；在組織規(guī)模已定的條件下，它與管理幅度成反比：主管直接控制的下屬越多，管理層次越少，相反，管理幅度減小，則管理層次增加.管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐型結(jié)構(gòu)形態(tài)。有效的管理幅度受到諸多因素的影響，主

32、要有：管理者與被管理者的工作內(nèi)容、工作能力、工作環(huán)境與工作條件。 2. 管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐型結(jié)構(gòu)形態(tài)。扁平結(jié)構(gòu)是指組織規(guī)模已定、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。這種形態(tài)的優(yōu)點(diǎn)是：由于層次少，信息的傳遞速度快，從而可以使高層盡快地發(fā)現(xiàn)信息所反映的問(wèn)題，并及時(shí)采取相應(yīng)的糾偏措施；同時(shí)，由于信息傳遞經(jīng)過(guò)的層次少，傳遞過(guò)程中失真的可能性也較??；此外，較大的管理幅度，使主管人員對(duì)下屬不可能控制的過(guò)多過(guò)死，從而有利于下屬主動(dòng)性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮。但由于過(guò)大的管理幅度，也會(huì)帶來(lái)一些局限性：比如主管不能對(duì)每位下屬進(jìn)行充分、有效的

33、指導(dǎo)和監(jiān)督；每個(gè)主管從較多的下屬那兒取得信息，眾多的信息量可能淹沒(méi)了其中最重要、最有價(jià)值者，從而可能影響信息的及時(shí)利用等等。錐型結(jié)構(gòu)是管理幅度較小、從而管理層次較多的高、尖、細(xì)的金字塔形態(tài)。其優(yōu)點(diǎn)與局限性正好與扁平結(jié)構(gòu)相反：較小的管理幅度可以使每位主管仔細(xì)地研究從每個(gè)下屬那兒得到的有限信息，并對(duì)每個(gè)下屬進(jìn)行詳盡的指導(dǎo)。但過(guò)多的管理層次不僅影響了信息從基層傳遞到高層的速度，而且由于經(jīng)過(guò)的層次太多，每次傳遞都被各層主管加進(jìn)了許多自己的理解和認(rèn)識(shí)，從而可能使信息在傳遞過(guò)程中失真；可能使各層主管感到自己在組織中的地位相對(duì)渺小而影響積極性的發(fā)揮；往往容易使計(jì)劃的控制工作復(fù)雜化。組織設(shè)計(jì)要盡可能地綜合兩種

34、基本組織結(jié)構(gòu)形態(tài)的優(yōu)勢(shì)，克服它們的局限性。 3. 設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)是執(zhí)行組織職能的基礎(chǔ)工作。組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說(shuō)明書。組織設(shè)計(jì)的影響因素包括經(jīng)營(yíng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、技術(shù)及其變化、企業(yè)發(fā)展階段和企業(yè)規(guī)模。組織所處的環(huán)境，采用的技術(shù)、制定的戰(zhàn)略、發(fā)展的規(guī)模不同，所需的職務(wù)和部門及其相互關(guān)系也不同，但任何組織在進(jìn)行機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)時(shí)，都需遵守一些共同的原則。因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則；權(quán)責(zé)對(duì)等的原則；命令統(tǒng)一的原則。 4. 橫向的分工，是根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，將對(duì)組織活動(dòng)的管理勞動(dòng)分解成不同崗位和部門的任務(wù)，橫向分工的結(jié)果是部門的設(shè)置，或“組織的部門化”。部門化是將整個(gè)管

35、理系統(tǒng)分解、并再分解成若干個(gè)相互依存的基本管理單位，它是在管理勞動(dòng)橫向分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。分工的標(biāo)準(zhǔn)不同，所形成的管理部門以及各部門之間的相互關(guān)系亦不同。組織設(shè)計(jì)中經(jīng)常運(yùn)用的部門劃分的標(biāo)準(zhǔn)是：職能、產(chǎn)品以及地區(qū)。職能部門化的優(yōu)點(diǎn)為職能是劃分活動(dòng)類型、從而設(shè)立部門的最自然、最方便、最符合邏輯的標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)此進(jìn)行的分工和設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)可以帶來(lái)專業(yè)化分工的種種好處；按職能劃分部門，由于各部門在最高主管的領(lǐng)導(dǎo)下從事相互依存的整體活動(dòng)的一部分，因此有利于維護(hù)最高行政指揮的權(quán)威，有利于維護(hù)組織的統(tǒng)一性。由于各部門只負(fù)責(zé)一種類型的業(yè)務(wù)活動(dòng)，因此有利于工作人員的培訓(xùn)、相互交流、從而技術(shù)水平的提高。職能部門化的局限

36、性主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：由于各種產(chǎn)品的原料采購(gòu)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售都集中在相同的部門進(jìn)行，各種產(chǎn)品給企業(yè)帶來(lái)的貢獻(xiàn)不易區(qū)別，因此不利于指導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整；由于冬部門的負(fù)責(zé)人長(zhǎng)期只從事某種專門業(yè)務(wù)的管理缺乏總體的眼光，因此不利于高級(jí)管理人才的培養(yǎng)；由于活動(dòng)和業(yè)務(wù)的性質(zhì)不同，各職能部門可能只注重依據(jù)自己的準(zhǔn)則來(lái)行動(dòng)，因此可能使本來(lái)相互依存的部門之間的活動(dòng)不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。產(chǎn)品部門化具有下述優(yōu)勢(shì)能使企業(yè)將多元化經(jīng)營(yíng)和專業(yè)化經(jīng)營(yíng)結(jié)合起來(lái)。既可使企業(yè)四多元化經(jīng)營(yíng)而減少市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，提高了經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定性，又可使企業(yè)的各部門因?qū)I(yè)化經(jīng)營(yíng)而提高生產(chǎn)率，降低勞動(dòng)成本。有利于企業(yè)及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)方向。按

37、產(chǎn)品設(shè)立管理部門，要比職能部門化更易區(qū)分和攤派各種產(chǎn)品的收益和成本，從而更易考察和比較不同產(chǎn)品對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。有利于促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。有利于高層管理人才的培養(yǎng)。每個(gè)部門的經(jīng)理都需獨(dú)當(dāng)一面，完成同一產(chǎn)品制造的各種職能活動(dòng)，這類似于對(duì)一個(gè)完整企業(yè)的管理。因此，企業(yè)可以利用產(chǎn)品部門來(lái)作為培養(yǎng)有前途的高層管理人才的基地。產(chǎn)品部門化的局限性是需要較多的具有像總經(jīng)理那樣能力的人去管理各個(gè)產(chǎn)品部；同時(shí)各個(gè)部門的主管也可能過(guò)分強(qiáng)調(diào)本單位利益，從而影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮；此外，產(chǎn)品部某些職能管理機(jī)構(gòu)與企業(yè)總部的重疊會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加，從而提高了待攤成本，影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。區(qū)域部門化的貢獻(xiàn)和缺陷類似于產(chǎn)品部門化。

38、5. 矩陣組織是綜合利用各種標(biāo)準(zhǔn)的一個(gè)范例。這是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織?？v向的是職能系統(tǒng)；橫向的是為完成某項(xiàng)專門任務(wù)(如新產(chǎn)品開發(fā))而組成的項(xiàng)目系統(tǒng)。項(xiàng)目系統(tǒng)沒(méi)有固定的工作人員，而是隨著任務(wù)的進(jìn)度，根據(jù)工作的需要，從各職能部門抽人參加，這些人員完成了與自己有關(guān)的工作后，仍回到原來(lái)的職能部門。矩陣組織具有很大的彈性和適應(yīng)性，可以根據(jù)工作的需要，集中各種專門的知識(shí)和技能，短期內(nèi)迅速完成重要的任務(wù)；由于在項(xiàng)目小組中集中了各種人才，便于知識(shí)和意見的交流，能促進(jìn)新的觀點(diǎn)和設(shè)想的產(chǎn)生；此外，由于成員來(lái)自各個(gè)不同的職能部門，項(xiàng)目小組的活動(dòng)還可促進(jìn)各個(gè)部門間的協(xié)調(diào)和溝通。但由于項(xiàng)目組織的成員是根據(jù)工作的進(jìn)展情況臨時(shí)從各職能部門抽調(diào)的，其隸屬關(guān)系不變，從而不僅可能使他們產(chǎn)生臨時(shí)觀念，影響工作責(zé)任心，而且由于要接受并不總是保持一致的雙重領(lǐng)導(dǎo)，在工作中可能有時(shí)會(huì)