格蘭仕營銷１６０人賣掉５７個億

1、格蘭仕營銷：人賣掉個億有別于營銷隊伍動輒數(shù)千甚至上萬人的中國家電大佬們，格蘭仕一個包括企劃、調(diào)研、推廣、銷售及后勤人員在內(nèi)的營銷系統(tǒng)人數(shù)只占職工總數(shù)的，卻實現(xiàn)人均銷售萬元的業(yè)績格蘭仕縱向營銷結(jié)構(gòu)圖 格蘭仕市場橫向輪耕圖示格蘭仕為及時監(jiān)控市場動態(tài)，避免區(qū)域經(jīng)理成為諸候，采取市場反復輪耕制。具體辦法如圖所示：調(diào)研員一個接一個不斷從到、等市場滾動調(diào)研，推廣部推廣員則緊跟在調(diào)研員后面滾動，調(diào)研員負責發(fā)現(xiàn)問題，推廣員負責解決問題，均直接對總部負責。年底，格蘭仕集團老總梁慶德的案頭上擺著兩份報告，一份是有關(guān)年微波爐市場競爭狀況的報告，這份由市場調(diào)查公司出具的報告顯示格蘭仕同時占有全球市場近的份額，再次執(zhí)掌

2、世界微波爐市場第一門戶。另一份是有關(guān)格蘭仕年營銷總結(jié)報告，這份由格蘭仕副總經(jīng)理俞堯昌執(zhí)筆的年報顯示：年，格蘭仕創(chuàng)造了億元的銷售業(yè)績，比年翻了一倍，其中出口增長到億美元。報告進一步做了精確的量本利（即銷量、成本和利潤）分析，并著重指出一點：在全年銷售近萬臺和員工總數(shù)增加到人的情況下，整個營銷系統(tǒng)的人力只是略有增長 營銷人員總數(shù)為人，占職工總數(shù)的，其中內(nèi)銷人員近人，外銷人員多人，人均銷售超過萬元。對于前一份報告，已經(jīng)習慣于被稱作為“寡頭”的梁似乎看不出太多的新意；看完第二份報告，梁露出一絲不易覺察的微笑，換言之，他認為俞很好地執(zhí)行了他的戰(zhàn)略意圖。代理制是一種戰(zhàn)略選擇“格蘭仕的營銷模式很簡單，還是那

3、句老話，廠商專業(yè)分工協(xié)作，采用區(qū)域多家代理制，大家在各自的自留地里精耕細作，爭取高產(chǎn)?！痹谟峥磥?，對于家電這一勞動密集型產(chǎn)業(yè)，國內(nèi)企業(yè)惟有充分利用比較優(yōu)勢賺錢，才能凸現(xiàn)其在制造成本的核心能力。最初擺在格蘭仕面前的也是兩條路要么自建分銷網(wǎng)，要么與各區(qū)域代理商合作。俞堯昌說，格蘭仕選擇后者是出于戰(zhàn)略層面的考慮，當然在具體運作上，不可避免地會出現(xiàn)各種矛盾和磨擦，格蘭仕的觀點是，盡管局部出現(xiàn)激烈的沖突，依然是戰(zhàn)術(shù)層面的問題，直接的原因是任何營銷實踐的過程實際上是各種權(quán)變因素同步影響的過程，尤其是人的作用至關(guān)重要，同樣的制度和政策，不同的業(yè)務(wù)員會有完全不同的結(jié)果，如果因此而轉(zhuǎn)換營銷制度無異于本末倒置。也

4、許正是出于對戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略的深刻認識，格蘭仕并未將任何具體營銷問題上升到營銷模式上考慮，甚至改變策略，格蘭仕借助代理商的網(wǎng)絡(luò)和力量搶占市場的戰(zhàn)略意圖得以堅決地執(zhí)行。格蘭仕的理由很簡單，社會資源配置更加優(yōu)化、更加富有效率，這是生意之本?！案裉m仕沒有投資一份錢自建網(wǎng)絡(luò)，但我們的零售終端已經(jīng)滲透到部分農(nóng)村市場了?！庇釄虿龑τ诶么砭W(wǎng)絡(luò)降低經(jīng)營成本和風險頗為自豪。但格蘭仕究競?cè)绾翁幚砼c代理商的關(guān)系？各自扮演的角色究競?cè)绾味ㄎ?？推拉兼顧的游戲?guī)則“既然采用代理制整合各方的優(yōu)勢資源，就按代理制的規(guī)則辦事?！备裉m仕與代理商的關(guān)系頗有一點“政企分開”的味道，所有有關(guān)產(chǎn)品實際銷售及渠道建設(shè)“推動”工作由代理商量力

5、而行，而有關(guān)產(chǎn)品廣告及品牌宣傳 市場“拉動”工作由格蘭仕全力以赴。區(qū)域多家代理在中國家電業(yè)的應用，首當其沖的問題是容易造成價格混亂和跨區(qū)域的沖貨，格蘭仕如何解決這個問題？答案是：量力而行的代理方案和剛性的營銷政策。俞堯昌分析，價格混亂和沖貨的主要原因有的代理商不切實際地沖量以及不愿下功夫、花力氣培育市場的短期行為。格蘭仕做了“兩手硬準備”，一方面堅持只按代理商的實際 “消化”能力簽代理協(xié)議，每年的訂貨會，格蘭仕的一項工作慣例是把泡沫協(xié)議 “擠干”，要的是實打?qū)嵉念A期銷量，為的是大家都量力而行；另一方面，運用價格及獎勵政策堅決鼓勵代理商“夯實自留地”，“絕不讓老實人吃虧”，真抓實干者也因此成為分

6、銷產(chǎn)品的主力。盡管如此，商家之間惡性競爭依然存在，去年月，格蘭仕華北某代理公司屬下的兩家零售商以低于格蘭仕規(guī)定的價格標價，格蘭仕當機立斷，按協(xié)議對代理商罰款萬元。強力拉動消費是格蘭仕營銷的又一手法。年代中期，微波爐還是一種新型家電，鮮為人知，格蘭仕以“知識普及者”的身份在全國各地率先開展大規(guī)模的宣傳攻勢，在多家媒體上開設(shè)“微波爐使用指南”、“專家談微波爐” 等欄目，介紹微波爐的功能、選擇、使用和保養(yǎng)知識。此舉十分奏效，有資料顯示，近的潛在用戶將格蘭仕作為首選品牌，這種品牌的拉力同時深刻地影響了格蘭仕代理網(wǎng)絡(luò)的組建與鞏固。打破區(qū)域集權(quán)如果說恰如其分的廠商角色定位、穩(wěn)健的增量掌控、主導務(wù)實的營銷政

7、策是格蘭仕決策的成功，那么執(zhí)行這一思想的人便是“實施能否到位”的關(guān)鍵，具體而言，如何管理這支營銷隊伍才能使其發(fā)揮到極致呢？營銷隊伍的管理在國內(nèi)更多地被理解為控制，一種常見的現(xiàn)象是，一個區(qū)域經(jīng)理辭職，企業(yè)對這個市場的駕馭能力也就崩盤。格蘭仕在年同樣遭遇一次“營銷骨干集體出走”的事件。據(jù)悉，“ 功高震主”、“過于集權(quán)”是事件的主因，所謂大亂大治，格蘭仕趁這個機會對營銷系統(tǒng)進行了權(quán)力結(jié)構(gòu)再分配，把營銷系統(tǒng)分解為一條“管理流水線”。原來各區(qū)域經(jīng)理“占山為王”的格局被打破，各地辦事處只負責與當?shù)卮砩痰娜粘ｄN售和服務(wù)工作，企劃、調(diào)研、廣告、促銷、結(jié)算等職能收縮到總部直接管理，并按流程分解到不同的部門、不同的崗位完成。調(diào)研、推廣、結(jié)算部門的各班人馬分別組成“流動工作組”在各區(qū)域市場“魚貫而行”，每支工作組從不同的角度“發(fā)現(xiàn)問題、匯報問題、解決問題”。俞堯昌說，他的桌子上每天有一份來自全國各地一線零售市場的銷售報告，也有來自各工作組反映的各類問題報告。這種“流水線管理”客觀上形成了一種多重監(jiān)督的機制，“壓力就在身邊” 是格蘭仕許多營銷人員的感受，但每一個員工又“孤掌難鳴”，營銷系統(tǒng)因此形成一個團隊，而不是依賴于某一個人身