海爾成功分析

1、成功企業(yè)案例分析-海爾的成功之路摘要：海爾集團(tuán)是世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)，其從虧損到成功挺進(jìn)世界五百?gòu)?qiáng)的路程值得借鑒。通過(guò)對(duì)海爾集團(tuán)不同時(shí)期成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，并著重分析海爾的電子商務(wù)成功之路和“吃休克魚”策略，說(shuō)明好的策略對(duì)企業(yè)成功的重要性。關(guān)鍵詞：電子商務(wù) 吃休克魚 策略1 海爾集團(tuán)簡(jiǎn)介：海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，創(chuàng)業(yè)27年來(lái)，堅(jiān)持創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新精神創(chuàng)世界名牌，已經(jīng)從一家瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球擁有7萬(wàn)多名員工、2010年?duì)I業(yè)額1357億元的全球化集團(tuán)公司。海爾已躍升為全球白色家電第一品牌，并被美國(guó)新聞周刊（Newsweek）網(wǎng)站評(píng)為全球十大創(chuàng)新公司.2 海爾集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略：2.1名牌戰(zhàn)略階段（198

2、4年1991年）海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)期以名牌發(fā)展為戰(zhàn)略，只干冰箱一個(gè)產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)，為今后的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，總結(jié)出一套可移植的管理模式。2.2多元化戰(zhàn)略階段（1992年1998年）海爾奠定基礎(chǔ)期，從一個(gè)產(chǎn)品向多個(gè)產(chǎn)品發(fā)展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年時(shí)已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)，以無(wú)形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時(shí)間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)?！俺孕菘唆~”簡(jiǎn)單地說(shuō)就是挑選硬件好但軟件不好，即經(jīng)營(yíng)管理不好的企業(yè)作為兼并對(duì)象。 2.2.1建立健全品牌防御系統(tǒng)在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的現(xiàn)代化環(huán)境下， 大多數(shù)企業(yè)都高管都認(rèn)為現(xiàn)

3、在企業(yè)隨時(shí)都面臨著危機(jī)，因此我們應(yīng)實(shí)時(shí)做好危機(jī)防御，并且這已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理重要的一部分。因此，企業(yè)應(yīng)該從下面幾個(gè)方面做好品牌防御：第一，成立專門的品牌危機(jī)管理小組，小組成員應(yīng)該由有決策權(quán)的管理人員和專業(yè)人員組成，在企業(yè)遇到危機(jī)時(shí)能及時(shí)做出防御。第二，建立品牌危機(jī)防御系統(tǒng)，它是指企業(yè)為了預(yù)先感知危機(jī)的出現(xiàn)，而建立的一套感應(yīng)體系，通過(guò)危機(jī)的相關(guān)參數(shù)判別危機(jī)是否已經(jīng)發(fā)生。第三，建立品牌自我檢測(cè)系統(tǒng)，在品牌管理上要定期檢查、分析和修正，定期找出品牌管理的缺陷，從根本上避免危機(jī)的發(fā)生。2.2.2休克魚戰(zhàn)略 吃“休克魚”是海爾兼并擴(kuò)張舉措的一種形象的比喻。從國(guó)際上講兼并分為三個(gè)階段，當(dāng)企業(yè)資本存量占主

4、導(dǎo)地位、技術(shù)含量并不占先的時(shí)候，是大魚吃小魚，大企業(yè)兼并小企業(yè)；當(dāng)技術(shù)含量的地位已經(jīng)超過(guò)資本作用的時(shí)候，是快魚吃慢魚，像微軟起家并不早，但它始終技術(shù)領(lǐng)先，所以能很快的超過(guò)一些老牌電腦公司；到20世紀(jì)90年代是一種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，所謂鯊魚吃鯊魚，美國(guó)波音公司和麥道之間兼并就是這種情況。在中國(guó)，國(guó)外成功的例子只能作為參考，大魚不能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃鯊魚，在現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)體制下活魚是不會(huì)讓你吃的，吃死魚你會(huì)鬧肚子，因此只能吃“休克魚”。所謂“休克魚”是指硬件條件很好，管理不行的企業(yè)。由于經(jīng)營(yíng)不善落到市場(chǎng)的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場(chǎng)很快就能重新活起來(lái)。案例：從上個(gè)世紀(jì) 90 年代

5、初開(kāi)始的近 10 年間，海爾先后兼并了 18 個(gè)企業(yè)，并且都扭虧為盈。在這些兼并中，海爾兼并的對(duì)象都不是什么優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，但海爾看中的不是兼并對(duì)象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場(chǎng)、潛在的活力、潛在的效益，如同在資本市場(chǎng)上買期權(quán)而不是買股票。海爾 18 件兼并案中有 14 個(gè)被兼并企業(yè)的虧損總額達(dá)到 5.5 億元，而最終盤活的資產(chǎn)為 14.2 億元，成功地實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張的目標(biāo)。人們習(xí)慣上將企業(yè)間的兼并比做“魚吃魚”，或者是大魚吃小魚，或者是小魚吃大魚。而海爾吃的是什么魚呢？海爾人認(rèn)為：他們吃的不是小魚，也不是慢魚，更不是鯊魚，而是“休克魚”。什么叫“休克魚”？海爾的解釋是：魚的肌體沒(méi)有腐爛，比喻企業(yè)硬件

6、很好；而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來(lái)。從國(guó)際上看，企業(yè)間的兼并重組可以分成三個(gè)階段。先是“大魚吃小魚”，兼并重組的主要形式是大企業(yè)兼并小企業(yè)；再是“快魚吃慢魚”，兼并重組的趨勢(shì)是資本向技術(shù)靠攏，新技術(shù)企業(yè)兼并傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)；然后是“鯊魚吃鯊魚”，這時(shí)的“吃”，已經(jīng)沒(méi)有一方擊敗另一方的意義，而是我們常說(shuō)的所謂“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”。而吃“休克魚”的理論，為海爾選擇兼并對(duì)象提供了現(xiàn)實(shí)依據(jù)。國(guó)情決定了中國(guó)企業(yè)搞兼并重組不可能照搬國(guó)外模式。由于體制的原因，小魚不覺(jué)其小，慢魚不覺(jué)其慢，各有所倚，自得其樂(lè)，缺乏兼

7、并重組積極性、主動(dòng)性。所以活魚不會(huì)讓你吃，吃死魚你會(huì)鬧肚子，因此只有吃休克魚。 2.3國(guó)際化戰(zhàn)略階段（1998年2005年）海爾國(guó)際發(fā)展期的戰(zhàn)略是將產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場(chǎng)，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)， Haier 品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽(yù)度與美譽(yù)度。2.4全球化品牌戰(zhàn)略階段（2006年 ）全球化階段海爾為了適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢(shì)，運(yùn)作全球范圍的品牌，從2006年開(kāi)始，海爾集團(tuán)繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略階段之后，進(jìn)入第四個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。國(guó)際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略的區(qū)別是：國(guó)際化戰(zhàn)略階段是以中國(guó)為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一

8、個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)創(chuàng)造本土化的海爾品牌。海爾實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略要解決的問(wèn)題是：提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)運(yùn)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)力。與分供方、客戶、用戶都實(shí)現(xiàn)雙贏利潤(rùn)。從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。2.4.1電子商務(wù)是海爾駛向新經(jīng)濟(jì)的加速器 （ 1）電子商務(wù)是海爾的必由之路 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)如何發(fā)展，是一個(gè)嶄新而迫切的的問(wèn)題。1999年達(dá)沃斯“世界經(jīng)濟(jì)論壇”提出了“企業(yè)內(nèi)部組織適應(yīng)外部變化、全球知名品牌的建立、網(wǎng)上銷售體系的建立”三條原則。之后的的達(dá)沃斯會(huì)議又提出了人類在新世紀(jì)將面臨“網(wǎng)絡(luò)革命和基因革命”的觀點(diǎn)，對(duì)應(yīng)于這種新趨勢(shì)，海爾從1999年4月就開(kāi)始了“三個(gè)方向的轉(zhuǎn)移”。第一是管理方向的轉(zhuǎn)移即

9、從直線職能性組織結(jié)構(gòu)向業(yè)務(wù)流程再造的市場(chǎng)鏈轉(zhuǎn)移；第二是市場(chǎng)方向的轉(zhuǎn)移即從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)向國(guó)外市場(chǎng)轉(zhuǎn)移；第三是產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移即從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移。這些都為海爾開(kāi)展電子商務(wù)奠定了必要的基礎(chǔ)。  其次，進(jìn)軍電子商務(wù)是海爾國(guó)際化戰(zhàn)略的必由之路。國(guó)際化是海爾目前一個(gè)重要發(fā)展戰(zhàn)略。而電子商務(wù)是全球經(jīng)濟(jì)一體化的產(chǎn)物，所以，我們必須要進(jìn)入，而且要進(jìn)去就得做好，沒(méi)有回頭路。 第三，中國(guó)企業(yè)如果在網(wǎng)上再?zèng)]有拓展，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與網(wǎng)絡(luò)掛不上鉤，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代就沒(méi)有生存權(quán)。在由網(wǎng)絡(luò)搭建的全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)上，企業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)被無(wú)情的放大，因?yàn)樾陆?jīng)濟(jì)時(shí)代下，企業(yè)就是在（信息）高速公路上行駛的車輛，車況好的車，能夠在信息高速公路上

10、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，而破舊的車，即使在高速公路上，也只有被遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面的結(jié)局。 2.4.2海爾與眾不同的電子商務(wù)模式  （1）、三個(gè)月增長(zhǎng)10倍速的海爾電子商務(wù)，做有鮮明個(gè)性和特點(diǎn)的垂直門戶網(wǎng)站     以通過(guò)電子商務(wù)手段更進(jìn)一步增強(qiáng)海爾在家電領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不靠提高服務(wù)費(fèi)來(lái)取得贏利，而是以提高在B2B的大量的交易額和B2C的個(gè)性化需求方面的創(chuàng)新。 （2）優(yōu)化供應(yīng)鏈取代本公司的（部分）制造業(yè)，變推動(dòng)銷售的模式為拉動(dòng)銷售模式。提高新經(jīng)濟(jì)的企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。     海爾電子商務(wù)從兩個(gè)重要的方面促進(jìn)了新經(jīng)濟(jì)的模式運(yùn)做的

11、變化。一是B2B（企業(yè)對(duì)企業(yè)）的電子商務(wù)來(lái)說(shuō)，他促使外部供應(yīng)鏈取代自己的部分制造業(yè)務(wù)；通過(guò)B2B業(yè)務(wù)，僅給分供方的成本的降低就收益8-12%。從B2C的電子商務(wù)的角度，他促進(jìn)了企業(yè)與消費(fèi)者的繼續(xù)深化的交流，這種交流全方位提升了企業(yè)的品牌價(jià)值。 （3）把商家也變成設(shè)計(jì)師，“個(gè)性化”不會(huì)增加成本。  海爾電子商務(wù)最大的特點(diǎn)就是個(gè)性化。海爾在內(nèi)部就提出了與客戶之間是零距離，而此前客戶的選擇余地是有限的，這對(duì)廠家有利，現(xiàn)在一上網(wǎng)，用戶要定制他自己的產(chǎn)品，這并不是所有企業(yè)都能做到的。     要做到與客戶之間零距離，不能忽視商家的作用。因?yàn)樯碳易盍私饪蛻?/p>

12、需要什么樣的商品，要與客戶之間零距離，就要與商家之間零距離，讓商家代替客戶來(lái)定制產(chǎn)品。B2B2C的模式符合實(shí)際情況，也幫海爾培養(yǎng)了一大批海爾產(chǎn)品用戶的設(shè)計(jì)師。 2.4.3海爾實(shí)施電子商務(wù)的優(yōu)勢(shì)張瑞敏首席執(zhí)行官提出海爾實(shí)施電子商務(wù)靠"一名兩網(wǎng)"的優(yōu)勢(shì):"名"是名牌,品牌的知名度和顧客的忠誠(chéng)度是海爾的顯著優(yōu)勢(shì)."兩網(wǎng)"是指海爾的銷售網(wǎng)絡(luò)和支付網(wǎng)絡(luò).海爾遍布全球的銷售,配送,服務(wù)網(wǎng)絡(luò)以及與銀行之間的支付網(wǎng)絡(luò),是解決電子商務(wù)的兩個(gè)難題答案. 首先，在產(chǎn)業(yè)方向轉(zhuǎn)移方面，海爾已實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)化管理、網(wǎng)絡(luò)化營(yíng)銷、網(wǎng)絡(luò)化服務(wù)和網(wǎng)絡(luò)化采購(gòu)，并且依靠海爾品牌

13、影響力和已有的市場(chǎng)配送、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，為向電子商務(wù)過(guò)渡奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在管理轉(zhuǎn)移方面，傳統(tǒng)企業(yè)的金字塔式的管理體制絕不適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的需要，所以在管理機(jī)制上把“金字塔”扳倒建立了以市場(chǎng)為目標(biāo)的新的流程，企業(yè)的主要目標(biāo)由過(guò)去的利潤(rùn)最大化轉(zhuǎn)向以顧客為中心，以市場(chǎng)為中心。在企業(yè)內(nèi)部，每個(gè)人要由過(guò)去的“對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皩?duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)”。海爾集團(tuán)還成立了物流、商流、資金流三個(gè)流的推進(jìn)本部。物流作為“第三利潤(rùn)源泉”直接從國(guó)際大公司采購(gòu)，降低了成本，提高了產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，商流通過(guò)整合資源降低費(fèi)用提高了效益；資金流則保證資金流轉(zhuǎn)順暢。3 海爾集團(tuán)的企業(yè)文化 3.1海爾的文化觀-有生于無(wú) 3.1.1海爾企業(yè)文化 海爾

14、文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無(wú)到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國(guó)的世界名牌，為民族爭(zhēng)光。這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過(guò)程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。3.1.2海爾企業(yè)精神、工作作風(fēng)詮釋求變創(chuàng)新，是海爾始終不變的企業(yè)語(yǔ)言。更高目標(biāo)，是海爾以一貫之的企業(yè)追求。

15、創(chuàng)業(yè)27年、已全面搭建全球本土化框架的海爾，正進(jìn)入一個(gè)嶄新的戰(zhàn)略發(fā)展階段-全球化品牌戰(zhàn)略階段。面對(duì)著全球化競(jìng)爭(zhēng)的新方向，海爾將開(kāi)始企業(yè)精神和工作作風(fēng)的新一輪升級(jí)創(chuàng)新。  第一個(gè)十年 海爾精神：無(wú)私奉獻(xiàn) 追求卓越 海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng) 馬上行動(dòng) 從1984到1995，海爾十年創(chuàng)業(yè)，從無(wú)到有、從小到大，立志要干出中國(guó)最好的冰箱的海爾創(chuàng)業(yè)者們，發(fā)出了"無(wú)私奉獻(xiàn)、追求卓越"的心聲。 作為國(guó)內(nèi)最后一家引進(jìn)冰箱項(xiàng)目的工廠，要想后來(lái)居上，必須速度制勝，"迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)"成為當(dāng)時(shí)全體海爾人一致的工作作風(fēng)。在這種企業(yè)精神和工作作風(fēng)的推動(dòng)下，海爾十年創(chuàng)業(yè)首戰(zhàn)告捷

16、，創(chuàng)出中國(guó)家電第一名牌。 第二個(gè)十年 海爾精神：敬業(yè)報(bào)國(guó) 追求卓越 海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng) 馬上行動(dòng) 1995年，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)取得長(zhǎng)足發(fā)展的海爾，開(kāi)始聚焦國(guó)際市場(chǎng)。以當(dāng)年海爾工業(yè)園落成為標(biāo)志，海爾二次創(chuàng)業(yè)創(chuàng)國(guó)際名牌戰(zhàn)略宣告啟動(dòng)。 作為中國(guó)民族企業(yè)第一個(gè)真正意義上的嘗試者，創(chuàng)中國(guó)人自己的國(guó)際名牌，成為海爾人此后最執(zhí)著的追求。具有民族意義的企業(yè)精神：敬業(yè)報(bào)國(guó)、追求卓越，成為海爾人挑戰(zhàn)國(guó)際名牌的精神底蘊(yùn)。 在這一時(shí)期，海爾的工作作風(fēng)有了更深的價(jià)值取向，"迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)"成為海爾創(chuàng)造比較優(yōu)勢(shì)、挑戰(zhàn)國(guó)際名牌的速度利器，面臨資金、技術(shù)、人才等巨大差距的海爾，以跨越式趕超為動(dòng)力，

17、義無(wú)反顧地沖向國(guó)際名牌的目標(biāo)。 2005年8月30日，金融時(shí)報(bào)評(píng)選中國(guó)十大世界名牌，海爾榮登榜首。在全球白色電器制造商中，海爾排名第四。  第三個(gè)十年 海爾精神：創(chuàng)造資源 美譽(yù)全球 海爾作風(fēng)：人單合一 速?zèng)Q速勝 全球化的海爾，需要全球化的海爾精神。 海爾的全球化，需要企業(yè)的全球化追求。 遍布全球的5萬(wàn)海內(nèi)外海爾員工，海爾創(chuàng)世界頂級(jí)品牌的目標(biāo)，都需要一種全球視野的共享價(jià)值。海爾新的企業(yè)精神-"創(chuàng)造資源 美譽(yù)全球"應(yīng)運(yùn)而生。 "創(chuàng)造資源"本質(zhì)上是創(chuàng)新。與國(guó)際頂級(jí)企業(yè)相比，目前的海爾還不具備資源優(yōu)勢(shì)，但在創(chuàng)新的旗幟下，海爾可以而且能夠創(chuàng)造資源，能夠擁

18、有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 "美譽(yù)全球"就是海爾全球化品牌戰(zhàn)略階段的更高目標(biāo)。海爾在全球各地滿足用戶需求的綜合美譽(yù)，就是海爾世界名牌的根本內(nèi)涵。 在這一更高的目標(biāo)下，"人單合一 速?zèng)Q速勝"，就成為海爾工作作風(fēng)的最新表述。"人單合一"是手段，"速?zèng)Q速勝"是目的。每一個(gè)SBU都要與市場(chǎng)準(zhǔn)確地結(jié)合，然后以速度取勝。  3.2海爾的人才觀-人人是人才，賽馬不相馬。 現(xiàn)在缺的不是人才，而是出人才的機(jī)制。管理者的責(zé)任就是要通過(guò)搭建“賽馬場(chǎng)”為每個(gè)員工營(yíng)造創(chuàng)新的空間，使每個(gè)員工成為自主經(jīng)營(yíng)的 SBU 。賽馬機(jī)制具體而言，包含

19、三條原則：一是公平競(jìng)爭(zhēng)，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動(dòng)，動(dòng)態(tài)管理。在用工制度上，實(shí)行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”的機(jī)制。在干部制度上，海爾對(duì)中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開(kāi)發(fā)和管理的要義是，充分發(fā)揮每個(gè)人的潛在能力，讓每個(gè)人每天都能感到來(lái)自企業(yè)內(nèi)部和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力，這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。3.3海爾的戰(zhàn)略觀-先謀勢(shì)，后謀利。 “先有市場(chǎng)，再建工廠”，這是海爾集團(tuán)拓展企業(yè)規(guī)模的原則。指先用產(chǎn)品打開(kāi)市場(chǎng)，到了市場(chǎng)上的定單需要拓展生產(chǎn)規(guī)模時(shí)，再去建立工廠；而不是先建工廠，生產(chǎn)無(wú)定單的產(chǎn)品后去尋找市場(chǎng)。 1992 年，海爾工業(yè)園的建立以及隨之以后全球十個(gè)工業(yè)園尤其是美國(guó)工業(yè)園的建立，都是這一理念的印證。大市場(chǎng) 呼喚海爾建廠“海爾冰箱已經(jīng)在美國(guó)占有很大的市場(chǎng)份額，所以我相信海爾在美國(guó)建廠一定能夠成功！”這是美國(guó)海爾家電經(jīng)銷商 M 先生在 1999 年 4 月美國(guó)海爾工廠在南卡州破土動(dòng)工時(shí)說(shuō)的話。M 先生早在 1994 年開(kāi)始經(jīng)銷海爾冰箱，一開(kāi)始， M 先生只經(jīng)銷海爾 BC-110 、 BC-50 兩種型號(hào)的產(chǎn)品。由于海爾個(gè)性化的產(chǎn)品能滿足不同階層的需求，這兩種型號(hào)的冰箱因設(shè)計(jì)符