目標(biāo)管理KPI與平衡記分卡

1、1績效考核與薪酬管理n第第1章章 績效考核與薪酬管理績效考核與薪酬管理n第第2章章 績效考核績效考核n第第3章章 績效管理績效管理n第第4章章 績效考評技術(shù)績效考評技術(shù)n第第5章章 薪酬管理薪酬管理n第第6章章 薪酬戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略n第第7章章 薪酬制度薪酬制度n第第8章章 薪酬的外部競爭力薪酬的外部競爭力n第第9章章 薪酬制度設(shè)計(jì)薪酬制度設(shè)計(jì)n第第10章章 績效獎勵績效獎勵n第第11章章 員工福利管理員工福利管理n第第12章章 薪酬控制薪酬控制n第第13章章 國外薪酬制度國外薪酬制度n第第14章章 薪酬管理的法律制度薪酬管理的法律制度2中煙集團(tuán)目標(biāo)管理體系目標(biāo)管理思想目標(biāo)管理思想平衡記分卡的目標(biāo)

2、體系平衡記分卡的目標(biāo)體系采用采用KPI3n中國煙草國家局提出體系建設(shè)要以中國煙草國家局提出體系建設(shè)要以“體系目標(biāo)體系目標(biāo)化、管理流程化、手段信息化、基礎(chǔ)規(guī)范化、化、管理流程化、手段信息化、基礎(chǔ)規(guī)范化、改進(jìn)持續(xù)化改進(jìn)持續(xù)化”為目標(biāo)。創(chuàng)新管理方法，以目標(biāo)為目標(biāo)。創(chuàng)新管理方法，以目標(biāo)管理為抓手，以管理體系信息化建設(shè)為主線，管理為抓手，以管理體系信息化建設(shè)為主線，從煙草企業(yè)的制度、流程、目標(biāo)、對標(biāo)、創(chuàng)優(yōu)、從煙草企業(yè)的制度、流程、目標(biāo)、對標(biāo)、創(chuàng)優(yōu)、績效、管理創(chuàng)新等多方面全面落實(shí)體系建設(shè)的績效、管理創(chuàng)新等多方面全面落實(shí)體系建設(shè)的“五化五化”目標(biāo)。通過從目標(biāo)制訂、目標(biāo)分解、目標(biāo)。通過從目標(biāo)制訂、目標(biāo)分解、目

3、標(biāo)審批、目標(biāo)檢查、目標(biāo)分析五個步驟實(shí)現(xiàn)目標(biāo)審批、目標(biāo)檢查、目標(biāo)分析五個步驟實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理信息化建設(shè)。目標(biāo)管理信息化建設(shè)。 4n近階段，國家局提出以近階段，國家局提出以“體系目標(biāo)化、管理流體系目標(biāo)化、管理流程化、手段信息化、基礎(chǔ)規(guī)范化、改進(jìn)持續(xù)化程化、手段信息化、基礎(chǔ)規(guī)范化、改進(jìn)持續(xù)化”為目標(biāo)，推動體系建設(shè)與信息化深度融合，全為目標(biāo)，推動體系建設(shè)與信息化深度融合，全面提升企業(yè)基礎(chǔ)管理水平。體系建設(shè)與信息化面提升企業(yè)基礎(chǔ)管理水平。體系建設(shè)與信息化的融合包含了管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新。煙草企業(yè)的融合包含了管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新。煙草企業(yè)應(yīng)在體系建設(shè)中用創(chuàng)新的思想去進(jìn)行規(guī)劃，用應(yīng)在體系建設(shè)中用創(chuàng)新的思想去進(jìn)行規(guī)劃

4、，用創(chuàng)新的機(jī)制去提升工作效率，用創(chuàng)新的辦法去創(chuàng)新的機(jī)制去提升工作效率，用創(chuàng)新的辦法去解決企業(yè)管理中存在的實(shí)際問題。解決企業(yè)管理中存在的實(shí)際問題。5n中煙公司吸取國內(nèi)外先進(jìn)管理思想，與管理實(shí)際相結(jié)中煙公司吸取國內(nèi)外先進(jìn)管理思想，與管理實(shí)際相結(jié)合，創(chuàng)新管理方法，以目標(biāo)管理為抓手，以管理體系合，創(chuàng)新管理方法，以目標(biāo)管理為抓手，以管理體系信息化建設(shè)為主線，從煙草企業(yè)的制度、流程、目標(biāo)、信息化建設(shè)為主線，從煙草企業(yè)的制度、流程、目標(biāo)、對標(biāo)、創(chuàng)優(yōu)、績效、管理創(chuàng)新等多方面全面落實(shí)體系對標(biāo)、創(chuàng)優(yōu)、績效、管理創(chuàng)新等多方面全面落實(shí)體系建設(shè)的建設(shè)的“五化五化”目標(biāo)。圍繞公司戰(zhàn)略、方針，規(guī)范年目標(biāo)。圍繞公司戰(zhàn)略、方針

5、，規(guī)范年度目標(biāo)的制訂、展開、實(shí)施、調(diào)整、評價(jià)和考核等管度目標(biāo)的制訂、展開、實(shí)施、調(diào)整、評價(jià)和考核等管理過程，引導(dǎo)、組織和推進(jìn)公司的目標(biāo)管理工作，在理過程，引導(dǎo)、組織和推進(jìn)公司的目標(biāo)管理工作，在公司全面實(shí)施以目標(biāo)為導(dǎo)向的業(yè)績管理，實(shí)現(xiàn)品牌與公司全面實(shí)施以目標(biāo)為導(dǎo)向的業(yè)績管理，實(shí)現(xiàn)品牌與企業(yè)的持續(xù)平穩(wěn)健康發(fā)展。通過從目標(biāo)制訂、目標(biāo)分企業(yè)的持續(xù)平穩(wěn)健康發(fā)展。通過從目標(biāo)制訂、目標(biāo)分解、目標(biāo)審批、目標(biāo)檢查、目標(biāo)分析五個步驟實(shí)現(xiàn)目解、目標(biāo)審批、目標(biāo)檢查、目標(biāo)分析五個步驟實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理信息化建設(shè)（見圖標(biāo)管理信息化建設(shè)（見圖1）。）。67n一、多維度的企業(yè)一、多維度的企業(yè)KPI指標(biāo)體系指標(biāo)體系n（一）運(yùn)用（一）

6、運(yùn)用SMART原則制訂目標(biāo)原則制訂目標(biāo)n目標(biāo)管理（目標(biāo)管理（Managementbyobjectives，縮，縮寫為寫為MBO）是管理大師彼得）是管理大師彼得杜拉克提出并倡導(dǎo)杜拉克提出并倡導(dǎo)的一種科學(xué)的優(yōu)秀的管理模式。目標(biāo)管理體系的一種科學(xué)的優(yōu)秀的管理模式。目標(biāo)管理體系的核心是適應(yīng)外部環(huán)境的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。對于的核心是適應(yīng)外部環(huán)境的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。對于煙草企業(yè)而言，其首要任務(wù)是確定企業(yè)戰(zhàn)略和煙草企業(yè)而言，其首要任務(wù)是確定企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)，然后根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制訂計(jì)劃，進(jìn)而加以目標(biāo)，然后根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制訂計(jì)劃，進(jìn)而加以實(shí)施和控制，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。企業(yè)還應(yīng)該根實(shí)施和控制，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。企業(yè)還應(yīng)該根據(jù)內(nèi)外部環(huán)

7、境的變動，適當(dāng)調(diào)整目標(biāo)。對目標(biāo)據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變動，適當(dāng)調(diào)整目標(biāo)。對目標(biāo)制訂的程序進(jìn)行有效管理與合理控制，可使企制訂的程序進(jìn)行有效管理與合理控制，可使企業(yè)目標(biāo)更具有可實(shí)現(xiàn)性、可執(zhí)行性。業(yè)目標(biāo)更具有可實(shí)現(xiàn)性、可執(zhí)行性。8n制訂目標(biāo)是目標(biāo)管理的基礎(chǔ)和核心環(huán)節(jié)。企業(yè)制訂目標(biāo)是目標(biāo)管理的基礎(chǔ)和核心環(huán)節(jié)。企業(yè)的最高管理者應(yīng)組織研究并確定戰(zhàn)略目標(biāo)，并的最高管理者應(yīng)組織研究并確定戰(zhàn)略目標(biāo)，并組織將目標(biāo)層層分解，展開到企業(yè)的各個相關(guān)組織將目標(biāo)層層分解，展開到企業(yè)的各個相關(guān)職能和層次上，形成公司級、部門級的目標(biāo)體職能和層次上，形成公司級、部門級的目標(biāo)體系。制訂目標(biāo)應(yīng)按照廣義的系。制訂目標(biāo)應(yīng)按照廣義的“大質(zhì)量大質(zhì)量

8、”理念，理念，建立產(chǎn)品、服務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營、工作質(zhì)量等目標(biāo)，建立產(chǎn)品、服務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營、工作質(zhì)量等目標(biāo)，并從內(nèi)外部顧客滿意度方面確定部門分解的目并從內(nèi)外部顧客滿意度方面確定部門分解的目標(biāo)。各級目標(biāo)應(yīng)是可測量、具挑戰(zhàn)性、經(jīng)努力標(biāo)。各級目標(biāo)應(yīng)是可測量、具挑戰(zhàn)性、經(jīng)努力可以實(shí)現(xiàn)?？梢詫?shí)現(xiàn)。n制訂目標(biāo)應(yīng)運(yùn)用制訂目標(biāo)應(yīng)運(yùn)用SMART原則（見圖原則（見圖2）。）。910n（二）運(yùn)用平衡計(jì)分卡（二）運(yùn)用平衡計(jì)分卡（BSC）思想，建立多）思想，建立多維度的目標(biāo)指標(biāo)體系維度的目標(biāo)指標(biāo)體系n1、平衡計(jì)分卡、平衡計(jì)分卡n平衡計(jì)分卡（平衡計(jì)分卡（BalancedScoreCard，縮寫，縮寫為為BSC），是一種全新企業(yè)綜合

9、測評體系，代），是一種全新企業(yè)綜合測評體系，代表了國際上最前沿的管理思想。表了國際上最前沿的管理思想。n在平衡計(jì)分卡發(fā)明之前，對企業(yè)的利潤與業(yè)績在平衡計(jì)分卡發(fā)明之前，對企業(yè)的利潤與業(yè)績增長的驅(qū)動因素的分析，大都是從財(cái)務(wù)角度出增長的驅(qū)動因素的分析，大都是從財(cái)務(wù)角度出發(fā)的。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)，不利于企業(yè)持發(fā)的。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)，不利于企業(yè)持續(xù)地改善與創(chuàng)新。續(xù)地改善與創(chuàng)新。11n1992年，大衛(wèi)年，大衛(wèi)諾頓、羅伯特諾頓、羅伯特卡普蘭發(fā)表卡普蘭發(fā)表“平平衡計(jì)分卡：企業(yè)績效的驅(qū)動衡計(jì)分卡：企業(yè)績效的驅(qū)動”的文章，提出的文章，提出“評估什么，就得到什么評估什么，就得到什么”的管理理念。平衡的管理理念

10、。平衡計(jì)分卡作為一個全面的評價(jià)體系，在保留財(cái)務(wù)計(jì)分卡作為一個全面的評價(jià)體系，在保留財(cái)務(wù)指標(biāo)的同時(shí)，增加了客戶指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)、指標(biāo)的同時(shí)，增加了客戶指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)、學(xué)習(xí)和成長這三個未來財(cái)務(wù)業(yè)績的驅(qū)動因素，學(xué)習(xí)和成長這三個未來財(cái)務(wù)業(yè)績的驅(qū)動因素，分別設(shè)置目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值和行動方案，幫分別設(shè)置目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值和行動方案，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、長期和短期目助企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、長期和短期目標(biāo)、外部和內(nèi)部、結(jié)果和動因四個方面的平衡，標(biāo)、外部和內(nèi)部、結(jié)果和動因四個方面的平衡，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。12企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略13n隨著平衡計(jì)分卡的不斷應(yīng)用，平衡計(jì)分卡

11、已由隨著平衡計(jì)分卡的不斷應(yīng)用，平衡計(jì)分卡已由原先改進(jìn)績效評估的一種方法，逐步發(fā)展成為原先改進(jìn)績效評估的一種方法，逐步發(fā)展成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的手段。通過平衡計(jì)分卡在財(cái)務(wù)、企業(yè)戰(zhàn)略管理的手段。通過平衡計(jì)分卡在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面轉(zhuǎn)化公客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面轉(zhuǎn)化公司的愿景與戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略主體在每個層面上依司的愿景與戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略主體在每個層面上依序展開為戰(zhàn)略目標(biāo)、指標(biāo)（對應(yīng)的量度）、目序展開為戰(zhàn)略目標(biāo)、指標(biāo)（對應(yīng)的量度）、目標(biāo)值、實(shí)現(xiàn)該戰(zhàn)略目標(biāo)的行動方案。轉(zhuǎn)化愿景標(biāo)值、實(shí)現(xiàn)該戰(zhàn)略目標(biāo)的行動方案。轉(zhuǎn)化愿景后，在通過溝通與聯(lián)結(jié)、業(yè)務(wù)規(guī)劃、回饋與學(xué)后，在通過溝通與聯(lián)結(jié)、業(yè)務(wù)規(guī)劃、

12、回饋與學(xué)習(xí)等流程，將公司的長期目標(biāo)與員工的日常行習(xí)等流程，將公司的長期目標(biāo)與員工的日常行動相結(jié)合，從而使平衡計(jì)分卡成為企業(yè)戰(zhàn)略管動相結(jié)合，從而使平衡計(jì)分卡成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的有力工具（見圖理的有力工具（見圖3）。）。1415n2、運(yùn)用平衡計(jì)分卡思想，建立多維度的企業(yè)、運(yùn)用平衡計(jì)分卡思想，建立多維度的企業(yè)KPI指標(biāo)體系指標(biāo)體系n中煙公司中煙公司KPI指標(biāo)體系涵蓋生產(chǎn)經(jīng)營、品牌發(fā)指標(biāo)體系涵蓋生產(chǎn)經(jīng)營、品牌發(fā)展、技術(shù)發(fā)展、質(zhì)量、成本費(fèi)用、物耗能耗、展、技術(shù)發(fā)展、質(zhì)量、成本費(fèi)用、物耗能耗、人才發(fā)展等方面，從部室、質(zhì)量、時(shí)間等維度人才發(fā)展等方面，從部室、質(zhì)量、時(shí)間等維度建立多維度的建立多維度的KPI指標(biāo)體

13、系（見圖指標(biāo)體系（見圖4）。）。1617n國家局強(qiáng)調(diào)，全行業(yè)要大力開展國家局強(qiáng)調(diào)，全行業(yè)要大力開展“講責(zé)任、講講責(zé)任、講奉獻(xiàn)、講紀(jì)律奉獻(xiàn)、講紀(jì)律”三講活動。講責(zé)任的根本就是三講活動。講責(zé)任的根本就是有效地落實(shí)好目標(biāo)責(zé)任制。公司在建立有效地落實(shí)好目標(biāo)責(zé)任制。公司在建立KPI指指標(biāo)體系的同時(shí)，通過在全公司建立標(biāo)體系的同時(shí)，通過在全公司建立目標(biāo)責(zé)任目標(biāo)責(zé)任與評價(jià)辦法表與評價(jià)辦法表，落實(shí)目標(biāo)責(zé)任與評價(jià)機(jī)制，落實(shí)目標(biāo)責(zé)任與評價(jià)機(jī)制（見表（見表1） 18n目標(biāo)體系可包括省級工業(yè)公司目標(biāo)體系可包括省級工業(yè)公司KPI指標(biāo)體系和各生產(chǎn)指標(biāo)體系和各生產(chǎn)點(diǎn)點(diǎn)KPI指標(biāo)體系。由于各生產(chǎn)點(diǎn)存在諸多差別，應(yīng)區(qū)指標(biāo)體系。由

14、于各生產(chǎn)點(diǎn)存在諸多差別，應(yīng)區(qū)別擬定適合特定生產(chǎn)點(diǎn)運(yùn)作的特定目標(biāo)。在目標(biāo)確定別擬定適合特定生產(chǎn)點(diǎn)運(yùn)作的特定目標(biāo)。在目標(biāo)確定之前，要征求各生產(chǎn)點(diǎn)的反饋意見，綜合調(diào)研結(jié)果和之前，要征求各生產(chǎn)點(diǎn)的反饋意見，綜合調(diào)研結(jié)果和反饋意見最終形成具有約束力的管理目標(biāo)。以某生產(chǎn)反饋意見最終形成具有約束力的管理目標(biāo)。以某生產(chǎn)點(diǎn)為例，運(yùn)用平衡計(jì)分卡的思想和方法，結(jié)合生產(chǎn)點(diǎn)點(diǎn)為例，運(yùn)用平衡計(jì)分卡的思想和方法，結(jié)合生產(chǎn)點(diǎn)管理實(shí)際需求，從成本控制（財(cái)務(wù)方面）、客戶價(jià)值管理實(shí)際需求，從成本控制（財(cái)務(wù)方面）、客戶價(jià)值（客戶方面）、流程與效率（內(nèi)部營運(yùn)方面）、學(xué)習(xí)（客戶方面）、流程與效率（內(nèi)部營運(yùn)方面）、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新（學(xué)習(xí)與成長方

15、面），建立與創(chuàng)新（學(xué)習(xí)與成長方面），建立KPI指標(biāo)體系（見指標(biāo)體系（見表表2）。）。19n此外，目標(biāo)指標(biāo)體系應(yīng)與行業(yè)對標(biāo)管理、創(chuàng)優(yōu)此外，目標(biāo)指標(biāo)體系應(yīng)與行業(yè)對標(biāo)管理、創(chuàng)優(yōu)工作相結(jié)合，進(jìn)行橫向和縱向的參照、對比，工作相結(jié)合，進(jìn)行橫向和縱向的參照、對比，以行業(yè)優(yōu)秀為目標(biāo)，不斷促進(jìn)企業(yè)提高自身水以行業(yè)優(yōu)秀為目標(biāo)，不斷促進(jìn)企業(yè)提高自身水平。平。 20n（三）用信息化手段建立企業(yè)（三）用信息化手段建立企業(yè)KPI指標(biāo)庫，實(shí)指標(biāo)庫，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的靈活配置現(xiàn)指標(biāo)的靈活配置n推行目標(biāo)管理需要信息化平臺作為支撐。在信推行目標(biāo)管理需要信息化平臺作為支撐。在信息化平臺上，建立息化平臺上，建立KPI指標(biāo)庫管理，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)指標(biāo)

16、庫管理，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的建立、維護(hù)、查詢等功能，搭建起全局化、的建立、維護(hù)、查詢等功能，搭建起全局化、全方位、多層次的指標(biāo)體系，用戶可以查詢各全方位、多層次的指標(biāo)體系，用戶可以查詢各類指標(biāo)，有指標(biāo)維護(hù)權(quán)限的用戶可以對指標(biāo)進(jìn)類指標(biāo)，有指標(biāo)維護(hù)權(quán)限的用戶可以對指標(biāo)進(jìn)行增刪改的維護(hù)（見圖行增刪改的維護(hù)（見圖5）。）。2122n指標(biāo)庫的功能特點(diǎn)：指標(biāo)庫的功能特點(diǎn)：q支持省級單位及下屬單位建立各自的指標(biāo)體系。支持省級單位及下屬單位建立各自的指標(biāo)體系。省級單位可對下屬單位的指標(biāo)體系進(jìn)行查詢。省級單位可對下屬單位的指標(biāo)體系進(jìn)行查詢。q引入先進(jìn)指標(biāo)模型設(shè)計(jì)思想。例如用戶可根據(jù)平引入先進(jìn)指標(biāo)模型設(shè)計(jì)思想。例如用戶可根

17、據(jù)平衡計(jì)分卡的指標(biāo)模型來建立維護(hù)指標(biāo)體系。衡計(jì)分卡的指標(biāo)模型來建立維護(hù)指標(biāo)體系。q支持無限層級的指標(biāo)模型架構(gòu)的建立。支持無限層級的指標(biāo)模型架構(gòu)的建立。n一級目標(biāo)：是指中煙公司層級目標(biāo)，包括一級年度目標(biāo)和一級目標(biāo)：是指中煙公司層級目標(biāo)，包括一級年度目標(biāo)和一級月度目標(biāo)。一級月度目標(biāo)。n二級目標(biāo)：是指中煙所屬各煙廠、各單位和總部各部室二級目標(biāo)：是指中煙所屬各煙廠、各單位和總部各部室（中心）層級目標(biāo)，包括二級年度目標(biāo)和二級月度目標(biāo)。（中心）層級目標(biāo)，包括二級年度目標(biāo)和二級月度目標(biāo)。23n二、智能化的目標(biāo)分解二、智能化的目標(biāo)分解n目標(biāo)是從上向下分解，達(dá)成是從下向上實(shí)現(xiàn)，目標(biāo)是從上向下分解，達(dá)成是從下向上

18、實(shí)現(xiàn)，下級目標(biāo)是對上級目標(biāo)的保證。下級目標(biāo)是對上級目標(biāo)的保證。n公司級公司級KPI指標(biāo)的確定依據(jù)于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的指標(biāo)的確定依據(jù)于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)化，公司級轉(zhuǎn)化，公司級KPI指標(biāo)確定以后，要把目標(biāo)任指標(biāo)確定以后，要把目標(biāo)任務(wù)轉(zhuǎn)化為部門目標(biāo)，部門再把目標(biāo)任務(wù)落實(shí)到務(wù)轉(zhuǎn)化為部門目標(biāo)，部門再把目標(biāo)任務(wù)落實(shí)到具體員工（見圖具體員工（見圖6）。）。n目標(biāo)任務(wù)被逐層分解、分工負(fù)責(zé)。目標(biāo)任務(wù)被逐層分解、分工負(fù)責(zé)。24n在構(gòu)建部門在構(gòu)建部門KPI指標(biāo)前首先要審視現(xiàn)有的組織指標(biāo)前首先要審視現(xiàn)有的組織構(gòu)架是否存在問題，并對部門的職能進(jìn)行描述，構(gòu)架是否存在問題，并對部門的職能進(jìn)行描述，然后對公司的然后對公司的KPI指

19、標(biāo)進(jìn)行分解，在分解的同指標(biāo)進(jìn)行分解，在分解的同時(shí)要注意根據(jù)各個部門的職能對分解的指標(biāo)進(jìn)時(shí)要注意根據(jù)各個部門的職能對分解的指標(biāo)進(jìn)行修整補(bǔ)充，并兼顧其與部門分管上級的指標(biāo)行修整補(bǔ)充，并兼顧其與部門分管上級的指標(biāo)關(guān)聯(lián)度。關(guān)聯(lián)度。n與部門指標(biāo)的構(gòu)建一樣，在構(gòu)建崗位指標(biāo)前，與部門指標(biāo)的構(gòu)建一樣，在構(gòu)建崗位指標(biāo)前，首先要對職位進(jìn)行梳理，明確崗位的職責(zé)并建首先要對職位進(jìn)行梳理，明確崗位的職責(zé)并建立任職資格體系，然后對部門立任職資格體系，然后對部門KPI指標(biāo)進(jìn)行分指標(biāo)進(jìn)行分解，同樣，要根據(jù)崗位職責(zé)對個人解，同樣，要根據(jù)崗位職責(zé)對個人KPI指標(biāo)進(jìn)指標(biāo)進(jìn)行修正、補(bǔ)充。行修正、補(bǔ)充。2526n信息化手段可實(shí)現(xiàn)智能化

20、的目標(biāo)分解。根據(jù)信息化手段可實(shí)現(xiàn)智能化的目標(biāo)分解。根據(jù)部門職能，將目標(biāo)自動分解到各部門（見圖部門職能，將目標(biāo)自動分解到各部門（見圖7）。各部門接收到公司下發(fā)目標(biāo)，可以進(jìn)行）。各部門接收到公司下發(fā)目標(biāo)，可以進(jìn)行目標(biāo)值調(diào)整，如需增加指標(biāo)項(xiàng)，可以上報(bào)企目標(biāo)值調(diào)整，如需增加指標(biāo)項(xiàng)，可以上報(bào)企管部門，由企管部門在添加指標(biāo)項(xiàng)。同時(shí)，管部門，由企管部門在添加指標(biāo)項(xiàng)。同時(shí)，通過信息系統(tǒng)間接口，目標(biāo)指標(biāo)項(xiàng)可同步到通過信息系統(tǒng)間接口，目標(biāo)指標(biāo)項(xiàng)可同步到OA系統(tǒng)，各部門可以從系統(tǒng)，各部門可以從OA系統(tǒng)下載企管部系統(tǒng)下載企管部門下發(fā)的目標(biāo)。門下發(fā)的目標(biāo)。2728n三、人工審批和電子化審批相結(jié)合三、人工審批和電子化審批

21、相結(jié)合n目標(biāo)審批可以采用人工審批和電子化審批。用目標(biāo)審批可以采用人工審批和電子化審批。用信息化手段可實(shí)現(xiàn)目標(biāo)審批電子化。審批功能信息化手段可實(shí)現(xiàn)目標(biāo)審批電子化。審批功能包括手工審批和送審（電子審批），企管部將包括手工審批和送審（電子審批），企管部將目標(biāo)指標(biāo)報(bào)送給分管領(lǐng)導(dǎo)和總經(jīng)理審批。審批目標(biāo)指標(biāo)報(bào)送給分管領(lǐng)導(dǎo)和總經(jīng)理審批。審批后的目標(biāo)指標(biāo)可以在目標(biāo)管理系統(tǒng)中發(fā)送，也后的目標(biāo)指標(biāo)可以在目標(biāo)管理系統(tǒng)中發(fā)送，也可以傳送到文件系統(tǒng)中（見圖可以傳送到文件系統(tǒng)中（見圖8）。）。2930n四、自動獲取業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，監(jiān)控指標(biāo)執(zhí)行進(jìn)四、自動獲取業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，監(jiān)控指標(biāo)執(zhí)行進(jìn)度度n目標(biāo)體系要有明確的時(shí)間和成效，并隨時(shí)跟蹤目

22、目標(biāo)體系要有明確的時(shí)間和成效，并隨時(shí)跟蹤目標(biāo)進(jìn)展，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)協(xié)商、及時(shí)處理、及時(shí)采標(biāo)進(jìn)展，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)協(xié)商、及時(shí)處理、及時(shí)采取補(bǔ)救措施，確保目標(biāo)運(yùn)行方向正確、進(jìn)展順利。取補(bǔ)救措施，確保目標(biāo)運(yùn)行方向正確、進(jìn)展順利。尤其是對于目標(biāo)進(jìn)度和階段性效果，要定期進(jìn)行尤其是對于目標(biāo)進(jìn)度和階段性效果，要定期進(jìn)行檢查、督促和評估。檢查、督促和評估。n從目標(biāo)制訂到考核為止，目標(biāo)管理實(shí)施全過程動從目標(biāo)制訂到考核為止，目標(biāo)管理實(shí)施全過程動態(tài)管理。檢查、診斷和調(diào)整貫穿于態(tài)管理。檢查、診斷和調(diào)整貫穿于PDCA循環(huán)過循環(huán)過程中計(jì)劃、實(shí)施、檢查、評價(jià)幾個階段。程中計(jì)劃、實(shí)施、檢查、評價(jià)幾個階段。31n省級工業(yè)公司對各生產(chǎn)點(diǎn)

23、的完成時(shí)間進(jìn)度和階段省級工業(yè)公司對各生產(chǎn)點(diǎn)的完成時(shí)間進(jìn)度和階段性效，要定期進(jìn)行檢查、督促和評估，生產(chǎn)點(diǎn)對性效，要定期進(jìn)行檢查、督促和評估，生產(chǎn)點(diǎn)對各部門的完成時(shí)間進(jìn)度和階段性成效，也要定期各部門的完成時(shí)間進(jìn)度和階段性成效，也要定期進(jìn)行檢查、督促和評估，部門對各個員工的完成進(jìn)行檢查、督促和評估，部門對各個員工的完成時(shí)間進(jìn)度和階段性成效，更要定期進(jìn)行檢查、督時(shí)間進(jìn)度和階段性成效，更要定期進(jìn)行檢查、督促和評估，對確實(shí)因客觀原因造成目標(biāo)任務(wù)難以促和評估，對確實(shí)因客觀原因造成目標(biāo)任務(wù)難以完成的目標(biāo)予以請示調(diào)整，對因主觀原因造成完完成的目標(biāo)予以請示調(diào)整，對因主觀原因造成完成不了目標(biāo)的責(zé)任人予以嚴(yán)肅處理，使

24、得目標(biāo)管成不了目標(biāo)的責(zé)任人予以嚴(yán)肅處理，使得目標(biāo)管理順利進(jìn)入下一輪良性循環(huán)過程。理順利進(jìn)入下一輪良性循環(huán)過程。32n目標(biāo)檢查主要通過獲取各單位、部門、崗位的目標(biāo)檢查主要通過獲取各單位、部門、崗位的目標(biāo)實(shí)際完成情況，與設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行對比，目標(biāo)實(shí)際完成情況，與設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行對比，生成目標(biāo)對比表，發(fā)現(xiàn)實(shí)際與目標(biāo)之間的差距。生成目標(biāo)對比表，發(fā)現(xiàn)實(shí)際與目標(biāo)之間的差距。目標(biāo)檢查包括系統(tǒng)檢查和人工檢查。定性指標(biāo)目標(biāo)檢查包括系統(tǒng)檢查和人工檢查。定性指標(biāo)可通過人工檢查來進(jìn)行。定量指標(biāo)可以通過信可通過人工檢查來進(jìn)行。定量指標(biāo)可以通過信息化技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)檢查，通過提取業(yè)務(wù)系息化技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)檢查，通過提取業(yè)務(wù)系

25、統(tǒng)的運(yùn)行數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)自動化的指標(biāo)監(jiān)控，實(shí)時(shí)統(tǒng)的運(yùn)行數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)自動化的指標(biāo)監(jiān)控，實(shí)時(shí)跟蹤目標(biāo)執(zhí)行情況。根據(jù)目標(biāo)實(shí)際完成情況與跟蹤目標(biāo)執(zhí)行情況。根據(jù)目標(biāo)實(shí)際完成情況與目標(biāo)計(jì)劃進(jìn)行對比，保證企業(yè)每個分支目標(biāo)或目標(biāo)計(jì)劃進(jìn)行對比，保證企業(yè)每個分支目標(biāo)或任務(wù)的實(shí)現(xiàn)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)（見圖任務(wù)的實(shí)現(xiàn)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)（見圖9）。）。3334n五、自動化的目標(biāo)分析評估五、自動化的目標(biāo)分析評估n通過信息技術(shù)手段，系統(tǒng)可以自動生成目標(biāo)分析報(bào)告。通過信息技術(shù)手段，系統(tǒng)可以自動生成目標(biāo)分析報(bào)告。分析報(bào)告展示公司、部門、崗位三個層級的目標(biāo)指標(biāo)分析報(bào)告展示公司、部門、崗位三個層級的目標(biāo)指標(biāo)及對應(yīng)的達(dá)標(biāo)情況，以及綜合績效考核評價(jià)等情況，及對應(yīng)的達(dá)標(biāo)情況，以及綜合績效考核評價(jià)等情況，保證管理的時(shí)效性及有效性。保證管理的時(shí)效性及有效性。n針對管理層關(guān)注的，對反映公司戰(zhàn)略的目標(biāo)、工作計(jì)針對管理層關(guān)注的，對反映公司戰(zhàn)略的目標(biāo)、工作計(jì)劃、關(guān)鍵績效指標(biāo)以及考核結(jié)果等情況進(jìn)行綜合展示。劃、關(guān)鍵