生產(chǎn)計劃與控制課程設(shè)計

1、湖 南 科 技 大 學課程設(shè)計說明書題目產(chǎn)品 生產(chǎn)組織與方案管理設(shè)計作者梅金濤學院能源與平安工程學院專業(yè)工業(yè)工程學號1202140106指導教師張紅波二一五 年 六 月 十 日摘 要企業(yè)生產(chǎn)運作管理戰(zhàn)略是企業(yè)為求得生存和開展，對生產(chǎn)經(jīng)營活動的開展方向和和重大問題所做的長遠的和全局性的規(guī)劃。企業(yè)生產(chǎn)管理的戰(zhàn)略是企業(yè)的職能戰(zhàn)略，對企業(yè)的開展具有深遠的影響，它決定出產(chǎn)出什么，如何組合不同的產(chǎn)出品種，為此需要投入什么，如何優(yōu)化配置所需要投入的資源要素，如何設(shè)計生產(chǎn)組織方式，如何確定競爭優(yōu)勢等，重視企業(yè)生產(chǎn)運作管理戰(zhàn)略，對于提高企業(yè)的競爭力具有重要的意義。本設(shè)計通過對給定資料的分析與整理，對于該產(chǎn)品的生

2、產(chǎn)類型、生產(chǎn)組織方式經(jīng)行了討論，通過相關(guān)知識將生產(chǎn)該產(chǎn)品的工廠布置情況、還進行了生產(chǎn)方案的編制，績效控制的相關(guān)討論。關(guān)鍵詞：生產(chǎn)方案與控制 生產(chǎn)作業(yè)方案 績效控制目 錄一、設(shè)計目的：3二、設(shè)計思想：3三、設(shè)置生產(chǎn)單位3四、確定生產(chǎn)類型41、生產(chǎn)類型的分類42、該企業(yè)的生產(chǎn)類型4五、選擇生產(chǎn)組織方式6六、車間設(shè)備布置情況61、根本概況：62、工廠平面布置情況73、生廠車間布置情況84、各個零件工藝流程情況95、第二車間布置情況106、生產(chǎn)設(shè)備需要量計算107、設(shè)備數(shù)量的計算118、設(shè)備負荷率的計算13七、生產(chǎn)作業(yè)方案編制151、生產(chǎn)方案定義和內(nèi)容152、MRP法的內(nèi)容和用途153、 工廠生產(chǎn)作業(yè)

3、方案的編制16八、生產(chǎn)過程控制191、生產(chǎn)調(diào)度192、生產(chǎn)調(diào)度機構(gòu)設(shè)置193、調(diào)度工作制度194、常用工具21九、績效管理22十、課程設(shè)計心得23參 考 文 獻25一、設(shè)計目的：在完成?生產(chǎn)方案與控制?理論教學根底上，進行一次全面的實際操作性鍛煉。通過本設(shè)計，使我們較好地掌握生產(chǎn)與運作管理的相關(guān)理論與方法，對設(shè)計對象的情況、問題和材料有較好的了解,能靈活應(yīng)用本課程理論知識和方法，分析和解決問題。二、設(shè)計思想：1、設(shè)置生產(chǎn)單位職能科室、生產(chǎn)車間、中間庫及車間內(nèi)部組織構(gòu)成2、確定生產(chǎn)類型，選擇生產(chǎn)組織方式、進行組織設(shè)計，畫出加工車間平面布置示意圖，列出車間設(shè)備明細。3、選擇生產(chǎn)作業(yè)方案編制方法，編

4、制某月產(chǎn)品進度方案廠級生產(chǎn)作業(yè)方案及加工車間內(nèi)部作業(yè)方案含任務(wù)與能力工時平衡。三、設(shè)置生產(chǎn)單位根據(jù)制造企業(yè)的一般設(shè)計安排，以及本案例具體的加工要求，將本企業(yè)的生產(chǎn)單位設(shè)置如下： 總經(jīng)理生產(chǎn)制造采購供給應(yīng)產(chǎn)品研發(fā)發(fā)營銷綜合管理財務(wù)管理人力資源經(jīng)營決策生產(chǎn)保證與支持存儲運輸品質(zhì)管理物料供給車間生產(chǎn)方案動力供給設(shè)備管理技術(shù)工藝生產(chǎn)班組生產(chǎn)班組生產(chǎn)班組四、確定生產(chǎn)類型1、生產(chǎn)類型的分類生產(chǎn)類型是生產(chǎn)結(jié)構(gòu)類型的簡稱，是產(chǎn)品的品種、產(chǎn)量和生產(chǎn)的專業(yè)化程度在企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)技術(shù)、組織、經(jīng)濟效果等方面的綜合表現(xiàn)。不同的生產(chǎn)類型所對應(yīng)的生產(chǎn)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)及其運行機制是不同的，相應(yīng)的生產(chǎn)系統(tǒng)運行管理方法也不相同。按照生產(chǎn)過

5、程設(shè)備專業(yè)化程度以及物流的標準化和重復程度將生產(chǎn)過程分類，分為連續(xù)生產(chǎn)、大量生產(chǎn)、批量生產(chǎn)、單件生產(chǎn)和工程生產(chǎn)。生產(chǎn)類型的分類有以下幾種1、按對象原那么的生產(chǎn)過程組織產(chǎn)品導向型,按某種產(chǎn)品來組織生產(chǎn)單位，將生產(chǎn)這種產(chǎn)品所需要的各種工序和設(shè)備裝置集中在一個生產(chǎn)單位。適用于大量大批生產(chǎn)。2、按工藝原那么的生產(chǎn)過程組織工藝導向型, 它是按生產(chǎn)工藝來劃分生產(chǎn)單位。一個生產(chǎn)單位聚集同類或類似工藝所需要的各種設(shè)備和裝置，對企業(yè)的各種產(chǎn)品進行相同的工藝加工。如鑄造廠、鍛造車間、車工車間等。較適用于多品種小批量生產(chǎn)或單件生產(chǎn)。3、模塊式生產(chǎn)重復型；模塊式生產(chǎn)的根底：成組技術(shù)；模塊式生產(chǎn)系統(tǒng)：零件在生產(chǎn)單元內(nèi)部

6、流動可有不同的形式；模塊式生產(chǎn)和單件小批生產(chǎn)的比擬。在產(chǎn)品生產(chǎn)時，在零件的生產(chǎn)工藝流程中，閥體、閥桿、法蘭盤和軸套工藝加工工藝相似，加工所用的設(shè)備有很多相同，所以可將這四種零件放在同一模塊中加工，其他零件的加工過程較為復雜，所用設(shè)備分散，設(shè)備各自的特點有很大的差異，可將其他零件按產(chǎn)品流程加工。2、該企業(yè)的生產(chǎn)類型對于該企業(yè)，選擇批量生產(chǎn)過程類型。原因是從下列圖資料一的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)類型可以看出，企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品品種較多，且為系列化產(chǎn)品，因為這八種的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相同；產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)與工藝有較好的相似性，因而可以組織成批生產(chǎn)。資料1 產(chǎn)品品種、結(jié)構(gòu)與零件明細1、 產(chǎn)品品種：A1，A2，A3，B1，B2，C1，C

7、2，C32、 產(chǎn)品根本結(jié)構(gòu)：八種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相同，零件具體形狀不同1單臺 件數(shù)1121112111產(chǎn)品外殼主體閥法蘭盤泵體襯套主桿從桿軸套閥體閥桿部件零件從的資料四某月的訂貨情況可以看出，各產(chǎn)品品種的需求量不大，因此不需要大量生產(chǎn)，產(chǎn)量滿足訂單需求即可；生產(chǎn)任務(wù)來自用戶訂貨或者依據(jù)對市場的預測；對交貨期有嚴格的要求；除了需要產(chǎn)品之外，還需提供配件，所以也存在一定的成品、半成品和原材料庫存。資料4 某月訂貨情況產(chǎn)品品種A1A2A3B2C2C3數(shù)量450400350200120100交貨期111122222222配件品種a122a123a124數(shù)量100100100交貨期222222而批量生產(chǎn)產(chǎn)品的品

8、種較多，每個產(chǎn)品品種的產(chǎn)量較少。一般為定性產(chǎn)品，有相同或者類似的工藝路線，通常采用配以專用工藝裝備的通用設(shè)備，從一批產(chǎn)品轉(zhuǎn)到另一批產(chǎn)品生產(chǎn)要花費調(diào)整時間，故又稱間歇性生產(chǎn)。由于批量的規(guī)模差異很大，通常又可分為大批量生產(chǎn)、中批量生產(chǎn)和小批量生產(chǎn)。綜上所述，針對該企業(yè)生產(chǎn)這八種產(chǎn)品，單件小批量生產(chǎn)是最適宜的生產(chǎn)類型。五、選擇生產(chǎn)組織方式為了完成生產(chǎn)作業(yè)，車間內(nèi)部的各個工段、工作地和設(shè)備之間要有機地關(guān)聯(lián)，合理布置。不同的布置構(gòu)成了不同的生產(chǎn)組織方式，這將直接影響到生產(chǎn)過程資源的配置和效益。生產(chǎn)過程根本類型為：按對象原那么組織即產(chǎn)品導向性、按工藝原那么組織即工藝導向型和模塊化生產(chǎn)三種。模塊式生產(chǎn)過程的

9、產(chǎn)品導向和工藝導向是按傳統(tǒng)組織生產(chǎn)的兩種根本途徑進行的。實際上，企業(yè)常是運用兩種途徑，在一個企業(yè)或者車間內(nèi)部有些生產(chǎn)單位按產(chǎn)品原那么而另一些單位按工藝原那么組織。車間按模塊或制造單元組織生產(chǎn)便是模塊式生產(chǎn)組織。單間小批量生產(chǎn)的金屬加工車間常用車、鉆、刨、銑等通用機床，加工產(chǎn)品都是小批量、小批次。模塊式生產(chǎn)促進零件設(shè)計標準化，將相似零件歸為零件族，使得加工批量增大。在該生產(chǎn)系統(tǒng)中，零件在生產(chǎn)單元內(nèi)部流動可有不同的形式，由于每個生產(chǎn)單元內(nèi)部的零件有很高的相似性，零件流動接近產(chǎn)品導向型組織，既吸收了按對象原那么組織生產(chǎn)的優(yōu)點，又兼顧了零件之間的差異，零件可流過不同的設(shè)備。通過對該企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場需

10、求、車間內(nèi)部的各個工段、工作地以及設(shè)備之間的聯(lián)系分析后，選擇模塊式生產(chǎn)作為該企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)過程組織類型。六、車間設(shè)備布置情況1、根本概況：車間布置是指對車間各根本工段、輔助工段、生產(chǎn)效勞部門、設(shè)施、設(shè)備、倉庫、通道等在空間和平面上的相互位置的統(tǒng)籌安排。車間布置旨在最有效地利用廠房空間，一方面方便于工作操作，防止生產(chǎn)設(shè)備的過度擁擠；另一方面，注意廠房的通風和防火防爆，確保平安生產(chǎn)。其具體內(nèi)容包括：1在縱跨、橫跨、高跨、露天跨建筑面積上的安排；2在廠房內(nèi)空間分層的安排；3在多層建筑內(nèi)的安排。 車間的平面布置要根據(jù)工廠的生產(chǎn)大綱和車間分工表、生產(chǎn)流程、工藝路線、生產(chǎn)組織形式、機器設(shè)備和起重運輸設(shè)備的

11、種類、型號、數(shù)量等多方面因素共同確定。好的車間布置應(yīng)最大限度地減少搬運路程，讓物料從進入車間依次流經(jīng)各個工位后流出車間。通過分析給定的數(shù)據(jù)和條件可以得知生產(chǎn)的產(chǎn)品中泵體的工藝，襯套的工藝，主桿和從桿的工藝有很大的區(qū)別，他們生產(chǎn)各自所用的設(shè)備有很大的區(qū)別，所以對于這幾個零件的生產(chǎn)組織形式綜合考慮之后選擇用以產(chǎn)品為導向的生產(chǎn)組織形式；對于閥體、閥桿、法蘭盤、軸套的工藝分析我們發(fā)現(xiàn)這幾個零件的生產(chǎn)工藝第一道工序都為車最后一道工序都用檢驗臺五進行檢驗，只是中間工藝略有不同，所以對這幾個零件的生產(chǎn)采用模塊化生產(chǎn)。2、工廠平面布置情況根據(jù)相關(guān)材料與所以學知識將工廠布置為下述方式，下列圖為工廠具體的平面布置

12、示意圖：圖 工廠平面布置示意圖3、生廠車間布置情況具體的生產(chǎn)車間布置如下列圖所示后門組裝襯套從桿主桿泵體法蘭盤、軸套、閥體、閥桿檢驗臺5內(nèi)圓磨第二車間4、各個零件工藝流程情況根據(jù)資料二得出螺桿泵各零件的工藝程序圖如下閥桿坯料 閥體坯料 套筒坯料 從桿坯料 主桿坯料 襯套坯料 法蘭盤坯料 泵體毛坯料11111111 熱處理 車 車 車 開坯 調(diào)制 車 粗車 22222122攻螺紋 攻螺紋 粗細螺紋2 磨孔 開坯 粗車 鉆 精車 333331333 精細螺紋鉗工 鉆孔 檢驗 車 精車 檢驗 鉆孔44444 鉆深空 粗鏜側(cè)孔4檢驗 鉗工 調(diào)直 粗銑5555 磨外圓 半精鏜三孔5 檢驗 粗車 精銑66

13、 粗銑螺紋 精鏜三孔616 檢驗 檢驗7 精銑螺紋 鉆攻螺紋788 調(diào)直 檢驗9 銑槽10 檢驗 引入螺母螺栓等其他外購件 裝配 檢驗 入庫5、第二車間布置情況根據(jù)各個零件的工藝流程圖將生產(chǎn)車間布置為下列圖：生產(chǎn)車間檢驗臺-4檢驗臺-3立銑專用調(diào)直儀檢驗臺-2車檢驗臺-1車調(diào)直儀數(shù)控銑-2數(shù)控紋-2車數(shù)控銑-1外圓磨車深鉆孔熱處理爐專用鏜床-2鏜床-2專用鏜床-1普車熱處理爐立銑-1立銑搖臂孔立車-1立車從桿主桿襯套泵體6、生產(chǎn)設(shè)備需要量計算根據(jù)產(chǎn)品工藝過程，臺份能力為2000件/月，易損件主桿、從桿、軸套能力為2500-3000件/月，因此，在前面2000件的根底上分別加上該能力這里取主桿、

14、從桿、軸套各1000件，又每道工序的加工時間，那么可以確定每道工序所需時間為公式:每道工序所需總時間分= 月生產(chǎn)能力件* 每道工序所需時間分假定工廠采用8小時工作制，周六日為雙休日，工作準備結(jié)束時間為1小時，每月凈工作日為22天所以： 一個月內(nèi)總工作時間分=工作天數(shù)*一天工作時間分那么可計算出一個月內(nèi)總工作時間=22*8-1*60=9240分再根據(jù)公式：設(shè)備臺數(shù)=每道工序所需總時間/月內(nèi)總工作時間7、設(shè)備數(shù)量的計算依據(jù)最正確設(shè)備負荷率在80%左右所以計算過程中負荷率高于90%的設(shè)備通過增加設(shè)備來平衡，平衡后設(shè)備數(shù)量計算過程如下：設(shè)備數(shù)量表立車2000*4/(7*60*22)=0.871立車-1

15、2000*9/9240=1.952搖臂孔2000*2/9240=0.431立銑：2000*4+3000*3/9240=1.842立銑-12000*5/9240=1.082檢驗臺2000*3/9240=0.651熱處理爐2000*30+3000*20/9240)=12.9913普車2000*3+2000*3+2000*2+2000*1+2000*2+2000*2+3000*1/9240=3.144專用鏜床12000*13/9240=2.813鏜床22000*14/9240=3.034專用鏜床22000*14/9240=3.034車2000*4+3000*2+3000*3+3000*2*2+300

16、0*2*2/9240=5.096檢驗臺22000*4/9240=0.871深鉆孔2000*3+1000*3/9240=0.971外磨圓2000*4+1000*4/9240=1.302數(shù)控銑12000*5+1000*5*2/9240=3.254專用調(diào)直儀2000*4+1000*4/9240=1.302檢驗臺32000*4+1000*4/9240=1.302數(shù)控紋22000*5+1000*5*2/9240=3.254數(shù)控銑22000*5+1000*5*2/9240=3.254調(diào)直儀2000*4*2+1000*4/9240=1.952檢驗臺42000*4*2+1000*4/9240=1.952銑床2

17、000*/9240=0.221立鉆2000*1+2000*2*2/9240=1.082鉗工臺2000*3+2000*2/9240=1.082檢驗臺52000*0.5+2000*0.5+2000*0.5+3000*1/9240=0.651內(nèi)圓磨2000*3+1000*3/9240=0.971在計算過程中普車的計算臺數(shù)為4臺，按4臺計算機床負荷率為88%；熱處理爐的計算臺數(shù)為13臺，但是負荷率高達99.9%；，這種情況設(shè)備的負荷率都較大，實際運作不可能到達這么大的負荷率。而且這種設(shè)備的數(shù)量也不是很多，價格也不是很貴，所以為了降低負荷率從而到達實際的負荷要求，考慮把熱處理爐的數(shù)量各自增加到達機械加工

18、中合理的設(shè)備負荷率要求。調(diào)整熱處理爐的負荷率為86.6%。設(shè)備的負荷率就能到達實際的負荷要求。所以普車的最終數(shù)量為4臺，熱處理爐的最終數(shù)量為15臺。依據(jù)這種情況在實際計算過程中對符合率高于90%的設(shè)備都做了增加設(shè)備來降低負荷率的調(diào)整。表2-2-2 設(shè)備數(shù)量詳表設(shè)備名稱數(shù)量設(shè)備名稱數(shù)量設(shè)備名稱數(shù)量立車1立車13搖臂孔1立銑3立銑12檢驗臺11熱處理爐15普車4專用鏜床14鏜床24專用鏜床24車6檢驗臺21深鉆孔2外圓磨2數(shù)控銑14專用調(diào)直儀2檢驗臺32數(shù)控紋24數(shù)控銑24調(diào)直儀3檢驗臺43銑床1立鉆2鉗工臺2檢驗臺51內(nèi)圓磨28、設(shè)備負荷率的計算 設(shè)備負荷率表設(shè)備的負荷率：立車：0.87/1=0

19、.87=87%立車-1:1.95/3=0.65=65%搖臂孔:0.43/1=0.43=43%立銑:1.84/3=0.61=61%立銑-1:1.08/2=0.54=54%檢驗臺1:0.65/1=0.65=65%熱處理爐:12.99/15=0.866=86.6%普車:3.14/4=0.785=78.5%專用鏜床-1:2.81/4=0.7025=70.25%鏜床2:3.03/4=0.7575=75.75%專用鏜床2:3.03/4=0.7575=75.75%車:7.95/10=0.797=79.7%檢驗臺2:5.09/6=0.8483=84.83%深鉆孔:0.97/2=0.485=48.5%外磨圓:1

20、.30/2=0.65=65%數(shù)控銑1:3.25/4=0.8125=81.25%專用調(diào)直儀:1.30/2=0.65=65%檢驗臺3:1.30/2=0.65=65%數(shù)控銑2:5.4/6=0.90=90%調(diào)直儀:1.95/3=0.65=65%檢驗臺4:1.95/3=0.65=65%銑床:0.22/1=0.22=22%立鉆：1.08/2=0.54=54%鉗工臺：1.08/2=0.54=54%內(nèi)圓磨：0.97/2=0.485=48.5%檢驗臺-5：0.65/1=0.65=65%七、生產(chǎn)作業(yè)方案編制1、生產(chǎn)方案定義和內(nèi)容生產(chǎn)方案就是企業(yè)為了生產(chǎn)出符合市場需要或顧客要求的產(chǎn)品，所確定的在什么時候生產(chǎn)，在哪個

21、車間生產(chǎn)以及如何生產(chǎn)的總體方案。 企業(yè)的生產(chǎn)方案是根據(jù)銷售方案制定的，它又是企業(yè)制定物資供給方案、設(shè)備治理方案和生產(chǎn)作業(yè)方案的主要依據(jù)。 生產(chǎn)方案工作的主要內(nèi)容包括：調(diào)查和猜想社會對產(chǎn)品的需求、核定企業(yè)的生產(chǎn)能力、確定目標、制定策略、選擇方案方法、正確制定生產(chǎn)方案、庫存方案、生產(chǎn)進度方案和方案工作程序、以及方案的實施與控制工作。2、MRP法的內(nèi)容和用途MRP(Material Requirement Planning)物料需求方案：是以物料方案人員或存貨管理人員為核心的物料需求方案體系，它的涵蓋范圍僅僅為物料管理這一塊。 主要用于非獨立性需求相關(guān)性需求性質(zhì)的庫存控制 MRP是一種以計算機為根底

22、的編制生產(chǎn)與實行控制的系統(tǒng)，它不僅是一種新的方案管理方法，而且也是一種新的組織生產(chǎn)方式。MRP的出現(xiàn)和開展，引起了生產(chǎn)管理理論和實踐的變革。MRP是根據(jù)總生產(chǎn)進度方案中規(guī)定的最終產(chǎn)品的交貨期，規(guī)定必須完成各項作業(yè)的時間，編制所有較低層次零部件的生產(chǎn)進度方案，對外方案各種零部件的采購時間與數(shù)量，對內(nèi)確定生產(chǎn)部門應(yīng)進行加工生產(chǎn)的時間和數(shù)量。一旦作業(yè)不能按方案完成時，MRP系統(tǒng)可以對采購和生產(chǎn)進度的時間和數(shù)量加以調(diào)整，使各項作業(yè)的優(yōu)先順序符合實際情況。 物料需求方案根據(jù)總生產(chǎn)進度方案中規(guī)定的最終產(chǎn)品的交貨日期，編制所構(gòu)成最終產(chǎn)品的裝配件、部件、零件的生產(chǎn)進度方案、對外的采購方案、對內(nèi)的生產(chǎn)方案。它可

23、以用來計算物料需求量和需求時間,從而降低庫存量。MRP系統(tǒng)的主要目標是控制企業(yè)的庫存水平，確定產(chǎn)品的生產(chǎn)優(yōu)先順序，滿足交貨期的要求，使生產(chǎn)運行的效率到達最高。具體可歸納為以下幾點： 采購恰當數(shù)量和品種的零部件選擇恰當?shù)臅r間訂貨，盡可能維持最低的庫存水平。 及時取得生產(chǎn)所需的各種原材料及零部件，保證按時供給用戶所需產(chǎn)品。 保持方案系統(tǒng)負荷的均衡。 規(guī)那么制造活動、采購活動以及產(chǎn)品的交貨日期。MRP分為開環(huán)和閉環(huán)兩種模式。開環(huán)MRP是基于相關(guān)需求物料和獨立需求物料的生產(chǎn)排產(chǎn)問題，通過分別計算采購提前期和生產(chǎn)提前期，確定何時采購何種種類和數(shù)量的物料，從而保證生產(chǎn)的穩(wěn)定性和企業(yè)庫存本錢的降低。但沒有考

24、慮企業(yè)的生產(chǎn)能力和生產(chǎn)順序。閉環(huán)MRP：在開環(huán)MRP的根底上開展而來，考慮進來了企業(yè)的生產(chǎn)能力的限制問題，并將需求和企業(yè)生產(chǎn)能力進行匹配，通過調(diào)節(jié)生產(chǎn)能力最大限度的滿足定單需求，在生產(chǎn)能力到達最大限度的時候，通過調(diào)整需求，使得生產(chǎn)能力和需求到達平衡。因為形成了管理和信息上的閉環(huán)，因此叫做閉環(huán)MRP。閉環(huán)有反應(yīng)開環(huán)無反應(yīng)。主生產(chǎn)方案MPS產(chǎn)品信息物料需求方案MRP庫存信息采購方案生產(chǎn)方案MRP邏輯流程圖3、 工廠生產(chǎn)作業(yè)方案的編制 根據(jù)設(shè)計要求要根據(jù)資料中某月的訂貨情況制定出工廠的生產(chǎn)方案，其中訂貨情況如表所示某月訂貨情況產(chǎn)品品種A1A2A3B1B2C1C2C3數(shù)量450400350300200

25、160120100交貨期1111222222222222配件品種a122a123a124數(shù)量100100100交貨期222222通過對產(chǎn)品的訂貨數(shù)量和交貨期進行分析，根據(jù)現(xiàn)有的生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)能力決定依照產(chǎn)品的訂貨先后順序和產(chǎn)品的交貨時間前后進行加工生產(chǎn)，即按照表給定的訂貨順序依次對各種產(chǎn)品進行生產(chǎn)。經(jīng)過對給定資料的分析選用MRP法制定產(chǎn)品生產(chǎn)的進度方案。由于工廠的生產(chǎn)能力為2000臺/月，一個月凈工作日為22天，所以工廠每天的生產(chǎn)能力為91臺/天。所以通過使用MRP法編制的物料需求方案見表物料需求方案表產(chǎn)品周 期123456782122C3總需求100訂貨100收貨100a-122總需求100

26、訂貨100收貨100a-123總需求100訂貨100收貨100a-124總需求100訂貨100收貨100根據(jù)物料需求方案表制定生產(chǎn)方案。所以生產(chǎn)廠的生產(chǎn)方案見表生產(chǎn)方案表MRP法產(chǎn)品天數(shù)12345678910C-3需求訂貨100生產(chǎn)5050收獲100a-122需求訂貨100生產(chǎn)5050收獲100a-123需求訂貨100生產(chǎn)5050收獲100a-124需求訂貨100生產(chǎn)5050收獲100天數(shù)111213141516171819202122100100100100通過表我們可以得到每種產(chǎn)品的生產(chǎn)進度和生產(chǎn)日期.我們可以看出根據(jù)訂貨的要求我們可以清楚的知道每種產(chǎn)品每天生產(chǎn)多少和在哪天生產(chǎn)，何時完工都

27、可以看出。從表中可看出所有的生產(chǎn)方案提前14天就可以完成，然后經(jīng)過最后的組裝驗收所有的產(chǎn)品都可以按時交貨，最終滿足客戶的要求。八、生產(chǎn)過程控制 生產(chǎn)過程控制是在生產(chǎn)方案和生產(chǎn)實施這兩個職能之間進行調(diào)整，通過對生產(chǎn)過程的實時監(jiān)控，使生產(chǎn)方案的各項指標得到落實，以保證生產(chǎn)系統(tǒng)的總體效率與效益。生產(chǎn)過程控制的內(nèi)容涉及生產(chǎn)過程中的人、機、物等各方面。它包括生產(chǎn)進度控制、庫存控制、生產(chǎn)本錢控制、生產(chǎn)質(zhì)量控制、生產(chǎn)率控制和設(shè)備控制等。在實際操作中各企業(yè)可根據(jù)自身情況，在不同時期選擇不同的重點控制對象。1、生產(chǎn)調(diào)度生產(chǎn)調(diào)度對企業(yè)日常生產(chǎn)活動進行控制和調(diào)節(jié)，對生產(chǎn)作業(yè)方案執(zhí)行過程中已出現(xiàn)和可能出現(xiàn)的偏差及時了

28、解、掌握、預防和處理，保證整個生產(chǎn)活動協(xié)調(diào)進行。它是組織實現(xiàn)生產(chǎn)作業(yè)方案的一種主要手段?，F(xiàn)代工業(yè)企業(yè)環(huán)節(jié)多，協(xié)作關(guān)系多，連續(xù)性強，情況變化快，某一環(huán)節(jié)發(fā)生故障或某一措施沒有按期實現(xiàn)，往往涉及整個生產(chǎn)。加強生產(chǎn)調(diào)度，可迅速解決已發(fā)生問題，把可能發(fā)生的偏離因素消滅于萌芽狀態(tài)。其主要內(nèi)容包括：控制生產(chǎn)進度和在制品流轉(zhuǎn)；催促有關(guān)部門做好生產(chǎn)準備和生產(chǎn)效勞；催促設(shè)備的運轉(zhuǎn)；合理調(diào)配勞動力；組織廠部和車間的生產(chǎn)調(diào)度會議；做好生產(chǎn)完成情況的檢查、記錄、統(tǒng)計、分析工作。2、生產(chǎn)調(diào)度機構(gòu)設(shè)置要貫徹集中領(lǐng)導、統(tǒng)一調(diào)度、分級管理的原那么，做到機構(gòu)設(shè)置合理，分工明確，職責清楚，管理有效。輪班生產(chǎn)條件下，廠部和車間設(shè)值

29、班制度，負責每班的調(diào)度工作。1廠部可設(shè)總調(diào)度室 在生產(chǎn)副廠長或生產(chǎn)科長的領(lǐng)導下，作為全廠調(diào)度網(wǎng)的中心，統(tǒng)一指揮全廠日常生產(chǎn)活動的調(diào)度工作。2車間、工段 車間內(nèi)部的調(diào)度機構(gòu)，一般不單獨設(shè)立調(diào)度組，而是同生產(chǎn)作業(yè)方案編制工作結(jié)合在一起，設(shè)立方案調(diào)度組。3、調(diào)度工作制度1調(diào)度會議制度 是企業(yè)在組織和指揮生產(chǎn)的過程中，上下溝通、橫向聯(lián)系，由調(diào)度部門召開的例會。它是一種發(fā)揚民主，集思廣益的良好形式。采用這種形式，可以及時檢查、協(xié)調(diào)生產(chǎn)進度，了解存在問題，針對生產(chǎn)中的薄弱環(huán)節(jié)，制定有效措施，加以解決。調(diào)度會議分為廠部和車間兩級。 廠部調(diào)度會。其主要內(nèi)容是：檢查上次調(diào)度會議決議的執(zhí)行情況，對于視線生產(chǎn)作業(yè)方

30、案所存在的問題進行充分研究和討論，并根據(jù)新的情況做出新的決議，由有關(guān)部門貫徹執(zhí)行。 車間調(diào)度會。主要是檢查車間生產(chǎn)作業(yè)方案的完成情況，重點是檢查生產(chǎn)作業(yè)準備情況并做出決議，由有關(guān)人員貫徹執(zhí)行。每次調(diào)度會議前摸清情況，通知會議內(nèi)容，以便有關(guān)部門做好準備。2調(diào)度值班制度 廠部、車間的調(diào)度機構(gòu)應(yīng)做到只要有生產(chǎn)，就要有調(diào)度值班。調(diào)度在值班期內(nèi)，要經(jīng)常檢查、及時處理生產(chǎn)中發(fā)生的問題，填好調(diào)度值班記錄，嚴格執(zhí)行交班。3調(diào)度報告制度 為使各級調(diào)度方案和領(lǐng)導及時掌握生產(chǎn)情況，企業(yè)各級調(diào)度機構(gòu)要把每日值班調(diào)度的情況報上級調(diào)度部門和有關(guān)領(lǐng)導。各工段每班應(yīng)把本版執(zhí)行情況報車間調(diào)度組，車間調(diào)度組應(yīng)把車間生產(chǎn)作業(yè)方案執(zhí)

31、行情況報總調(diào)度室，總調(diào)度室要把每日生產(chǎn)、庫存以及在生產(chǎn)中存在的關(guān)鍵問題寫成生產(chǎn)日報報領(lǐng)導并發(fā)至有關(guān)科室和車間。4現(xiàn)場調(diào)度制度 領(lǐng)導人員下現(xiàn)場，會同調(diào)度人員、技術(shù)人員、工人結(jié)合解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題5班前、班后小組會議制度 班前小組會布置任務(wù)，調(diào)度生產(chǎn)進度。班后小組會檢查生產(chǎn)作業(yè)方案完成情況，總結(jié)本班生產(chǎn)的經(jīng)驗和教訓。4、常用工具1工票 它是一種對工人分配生產(chǎn)任務(wù)并記錄生產(chǎn)活動的原始憑證，內(nèi)容包括：生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)任務(wù)、工時定額、實際完工數(shù)量、使用工時數(shù)和檢查結(jié)果等。工票可作統(tǒng)計生產(chǎn)進度、反映產(chǎn)品質(zhì)量、計算工資獎勵、分析定額的執(zhí)行和工時利用等的依據(jù)。工票由車間方案員或工段分配員按照定機、定人、定活和

32、產(chǎn)品方案進度要求，開票分配生產(chǎn)任務(wù)。工人完成該工序后，將加工件連同工票送交技術(shù)檢察員，由檢查員填寫檢查結(jié)果，而后送還車間方案員。工 票機床號： 年 月 日 票號產(chǎn)品編號件號件名序號序名單件工時定額每臺件數(shù)投入批量本批累計日期班次姓名加工時間檢查結(jié)果停工工時起止工時件數(shù)合格退修廢品檢查者待料設(shè)備損壞其他工料2加工路線單加工路線單是企業(yè)生產(chǎn)部門在分配作業(yè)、下達作業(yè)指令時常用到的一種派工單的形式。它是在成批和單件生產(chǎn)類型中采用的作業(yè)指令形式。它是以零件為單位，綜合地發(fā)布指令，指導工人根據(jù)既定的工藝路線順次地進行加工。加工路線單跟隨零件一起轉(zhuǎn)移，各道工序公用一張生產(chǎn)指令。加工路線單九、績效管理1、考核

33、方法 考慮到考核本錢和可操作性，對領(lǐng)導層采用述職報告方式，高層管理人員采用關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)考核，中層管理人員和普通員工主要采用目標管理(MBO)考核。在目標管理中，由于每級的目標都是與上級協(xié)商制定的，因此，可以將公司的戰(zhàn)略目標通過層層分解落實到每個員工，同時，對于知識素質(zhì)相對較低的員工也可以在上級的幫助指導下制定適宜的目標，以確保目標的準確性和可衡量性。 2、考核指標的設(shè)置 公司從上到下存在戰(zhàn)略目標不明晰的問題。根據(jù)平衡記分卡(BSC)的指導思想以及結(jié)合公司的現(xiàn)實情況，分析認為公司目前的戰(zhàn)略重點在于財務(wù)和生產(chǎn)流程兩個方面，在學習和開展方面，只是簡單的做了一些針對人力資源部門的考核，例如針

34、對全員的流程考試常態(tài)化等等，還沒有建立完善的員工職業(yè)生涯管理。因此，在領(lǐng)導層的KPI設(shè)計中，針對負責財務(wù)的副總，主要考核融資金額和融資本錢，針對負責營運的副總，主要考核利潤指標，考核周期為半年度和年度，半年度的述職主要是起到一個過程的監(jiān)控作用；將領(lǐng)導層各考核指標分解到高層管理人員進行季度KPI考核。為了將公司戰(zhàn)略目標不走樣的傳遞到基層，對中層管理人員采用關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)考核與目標管理(MBO)考核相結(jié)合，這樣可以很好的將公司戰(zhàn)略目標分解下去，解決了執(zhí)行層對公司戰(zhàn)略目標認識模糊的問題。 3、考核結(jié)果的應(yīng)用 如果考核是各部門按人數(shù)比例各自評定等級，以致形成了大家輪流坐莊拿優(yōu)秀的局面，使考核流于形式，不能起到真正的鼓勵效果。針對這個弊端，在整個公司層面對考核結(jié)果進行強制排序。劃分了兩個層次進行，管理人員一個層次，普通員工一個層次，從而極大調(diào)發(fā)動工的工作積極性。文檔來自于網(wǎng)絡(luò)搜索十、課程設(shè)計心得通過此次課程設(shè)計，使我們更加扎實的掌握了有關(guān)生產(chǎn)方面的知識，在設(shè)計過程中雖然遇到了一些問題，但經(jīng)過一次又一次的思考，一遍又一遍的檢查終于