華為公司績效與薪酬管理

1、華為公司績效與薪酬管理 內(nèi)容提要內(nèi)容提要華為薪酬管理華為薪酬管理華為面臨的問題華為面臨的問題華為績效管理華為績效管理華為華為HRM模式模式a1. 華為概況Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here 1外文名稱：外文名稱：HUAWEIHUAWEI公司性質(zhì)：民營企業(yè)公司性質(zhì)：民營企業(yè)成立時間：成立時間：202X202X年年總部地點：中國深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地總部地點：中國深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地總裁：任正非總裁：任正非董事長：

2、孫亞芳董事長：孫亞芳宣傳語：華為，不僅僅是世界宣傳語：華為，不僅僅是世界500500強(qiáng)強(qiáng) （五）公司財務(wù)狀況 （四）發(fā)展歷程 （三）治理架構(gòu) （二）品牌承諾&品牌特質(zhì)（一）經(jīng)營范圍（華為技術(shù)華為技術(shù)概況概況（一）經(jīng)營范圍 華為的產(chǎn)品主要涉及通信華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)地通信運營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。件、服務(wù)和解決方案。（二）品牌承諾&

3、;品牌特質(zhì)品牌承諾：品牌承諾： 豐富人們的溝通和生活豐富人們的溝通和生活，提升工作效率，提升工作效率品牌特質(zhì)：品牌特質(zhì)： 1. 1.以客戶為中心以客戶為中心 2. 2.奮斗進(jìn)取奮斗進(jìn)取 3. 3.創(chuàng)新創(chuàng)新 4. 4.全球化全球化 5. 5.開放合作開放合作 6. 6.值得信賴值得信賴（三）治理架構(gòu)輪值CEO制度Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here 1u202X年，華為創(chuàng)建了EMT(Executive Managemen

4、t Team)這一集體決策機(jī)制，并開始由八位管理層輪流擔(dān)任EMT主席，每人輪值半年。20XX年底，華為又開始執(zhí)行在董事會領(lǐng)導(dǎo)下的CEO輪值制度。輪值CEO在輪值期間是公司的最高行政首長。u輪值CEO制度，來自一本書中的想法會飛的水牛（Flight of the Buffalo），作者是美國人（詹姆斯比拉斯科和拉斐爾斯特耶）。書中的理論和遷徙鳥類如何飛越大西洋有關(guān)它們總是排成人字型，但帶頭的并不總是同一只鳥。也就是說它們會更換位置，輪流帶領(lǐng)整支隊伍飛越海洋。202X年202X年202X年202X-202X年創(chuàng)立于深圳，成為一家生產(chǎn)用戶交換機(jī)的香港公司的銷售代理銷售額達(dá)15億人民幣，主要來自中國農(nóng)

5、村市場 將市場拓展到中國主要城市 在印度、瑞典、美國設(shè)立研發(fā)中心，202X年海外合同銷售額首次超過國內(nèi)合同銷售額 （四）發(fā)展歷程202X年20XX年和全球33個國家的客戶開展云計算合作，并建設(shè)了7萬人規(guī)模的全球最大的桌面云 華為華為26年年公司財務(wù)狀況公司財務(wù)狀況 人力資源管理Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here 1 人力資源管理（human resource management），是對人力資源進(jìn)行有效開發(fā)、合理配置

6、、充分利用和科學(xué)管理的制度、法令、程序和方法的總和。學(xué)術(shù)界一般把人力資源管理分六大模塊：1.人力資源規(guī)劃；2.招聘與配置；3.培訓(xùn)與開發(fā)；4.績效管理；5.薪酬福利管理；6.勞動關(guān)系管理。 華為人力資源管理分析Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here 1華為人力資源管理模式華為人力資源管理模式 華為企業(yè)文化華為企業(yè)文化 華為人力資源管理原則華為人力資源管理原則 華為人力資源管理機(jī)制華為人力資源管理機(jī)制123 企業(yè)文化-軍事

7、文化Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here 1 狼性文化狼性文化狼性文化 學(xué)習(xí)和創(chuàng)新學(xué)習(xí)和創(chuàng)新不屈不饒、永不疲倦不屈不饒、永不疲倦團(tuán)結(jié)團(tuán)結(jié)敏銳嗅敏銳嗅覺覺進(jìn)攻進(jìn)攻精神精神集體奮斗集體奮斗意識意識床墊文化艱苦奮斗的工作作風(fēng)鍥而不舍的工作態(tài)度兢兢業(yè)業(yè)的工作奉獻(xiàn)在每個開發(fā)人員的辦公桌下都有一個床墊，一旦需要加班加點，就睡在公司床墊床墊文化文化華為人力資源管理基本原則基本原則基本原則公 平公公 正正公公 開開 華為人力資源管理機(jī)

8、制華為人力資源管理機(jī)制統(tǒng)一價值觀統(tǒng)一價值觀明確價值創(chuàng)造要素明確價值創(chuàng)造要素通過培訓(xùn)、招聘等挖掘、通過培訓(xùn)、招聘等挖掘、提升能力提升能力通過無依賴的市場壓力通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)于激活狀態(tài)價值評價價值評價價值分配價值分配價值創(chuàng)造價值創(chuàng)造KPIKPI指標(biāo)指標(biāo) 工作過程與工作結(jié)果工作過程與工作結(jié)果績效、品德、態(tài)度等全方位考核績效、品德、態(tài)度等全方位考核 效率優(yōu)先效率優(yōu)先 按勞與按資結(jié)合按勞與按資結(jié)合 分配依據(jù)：責(zé)任、分配依據(jù)：責(zé)任、 績效與工作態(tài)度績效與工作態(tài)度激勵與回報要素牽引依據(jù)改改進(jìn)進(jìn)建立基于價值鏈循環(huán)的人力資源管理機(jī)制建立基于價值鏈循環(huán)的人

9、力資源管理機(jī)制華為招聘之道招聘原招聘原則則招聘途招聘途徑徑1.最合適的就是最好的2.強(qiáng)調(diào)“雙向”選擇3.堅持條條都有針對性的招聘策略4.招聘人員的職責(zé)=對企業(yè)負(fù)責(zé)+對應(yīng) 聘者負(fù)責(zé)5.用人部門要現(xiàn)身考場6.設(shè)計科學(xué)合理的應(yīng)聘登記表7.人才信息儲備就是給企業(yè)備足糧草 1.現(xiàn)場招聘2.網(wǎng)絡(luò)招聘3.內(nèi)部招聘華為招聘之道Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here 1u近年華為招聘人數(shù)就當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢下，華為公司控制社會招聘，只招聘相對有經(jīng)驗的人才，校園招聘仍為每年三月份在各大校區(qū)進(jìn)行。華為

10、的人力資源分布是個啞鈴型結(jié)構(gòu)，研發(fā)和市場各占40%，行政和生產(chǎn)人員只占20%。近兩年來，華為大量招聘的也正是研發(fā)和市場人員。Title in hereTitle in here業(yè)務(wù)/技術(shù)專業(yè)技能培訓(xùn)Title in here中基層管理者中高層管理者高層管理者Team leader管理及通用技能培訓(xùn)、干部領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)華為大學(xué)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)針對員工職業(yè)發(fā)展雙通道的培訓(xùn)分工華為員工培訓(xùn)職責(zé)分工華為員工培訓(xùn)職責(zé)分工華為跨國人力資源管理1、國內(nèi)人力資源：外派遵守自愿原則、享受特殊津貼2、海外人力資源：本土化加引導(dǎo)式雙管齊下、包容性3、全球人力資源：統(tǒng)一的管理平臺，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮霞s制度在拉美和印度尊重本土文化、但又

11、加強(qiáng)引導(dǎo)在拉美和印度尊重本土文化、但又加強(qiáng)引導(dǎo)在墨西哥以本土化為主，引導(dǎo)式為輔在墨西哥以本土化為主，引導(dǎo)式為輔針對性跨國人力資源管理一、建立與公司發(fā)展需求相適應(yīng)的績效管理 績效管理如何去匹配一個企業(yè)的發(fā)展？創(chuàng)業(yè)期創(chuàng)業(yè)期 二次創(chuàng)業(yè)期二次創(chuàng)業(yè)期 快速成長期快速成長期 202X-202X202X-202X202X-人事考核（普及）人事考核（普及）9597年績績效效考核（優(yōu)化考核（優(yōu)化）98年202X年績效管理（升華）績效管理（升華） 202X年 華為公司整體戰(zhàn)略華為公司整體戰(zhàn)略發(fā)展歷程發(fā)展歷程創(chuàng)業(yè)期創(chuàng)業(yè)期 二次創(chuàng)業(yè)期二次創(chuàng)業(yè)期 快速成長期快速成長期202X-202X202X-202X202X- 通過

12、做交換機(jī)的轉(zhuǎn)口貿(mào)易，兩年內(nèi)實現(xiàn)1億多的營業(yè)額202X年推出C&C08交換機(jī) 202X年1月，華為和國內(nèi)40多家地方電信局合資共同組建華為電器股份 202X年國家扶持民族通訊產(chǎn)業(yè)的政策出臺，華為的年銷售額突破10億 202X年與中國聯(lián)通建立合作關(guān)系 華為阪田基地一期工程完工 202X年在印度設(shè)立研發(fā)基地 邀請IBM做管理顧問，請KPMG做財務(wù)顧問，請HAY做人力資源顧問，要在管理上與國際接軌主攻農(nóng)村市場戰(zhàn)略主攻農(nóng)村市場戰(zhàn)略合作開拓戰(zhàn)略合作開拓戰(zhàn)略國際接軌戰(zhàn)略國際接軌戰(zhàn)略績效管理各階段發(fā)展情況績效管理各階段發(fā)展情況二、縱觀華為的績效管理體系 華為，在向世界級企業(yè)邁進(jìn)的過程中，卓有成效的人力

13、資源管理體系，是締造華為一個個神話最有利的發(fā)動機(jī)和保障器。尤其是作為人力資源管理體系三大基石之一的績效管理（另外兩個是任職資格和股權(quán)激勵），更為企業(yè)的發(fā)展注入了強(qiáng)大動力。推行績效管理的基礎(chǔ)推行績效管理的基礎(chǔ)1、總裁任正非一再強(qiáng)調(diào)要創(chuàng)造高績效的企業(yè)文化，將績效文化視為企業(yè)生存之本，發(fā)展之源，并上升為戰(zhàn)略高度加以實施 。2、績效考核的根本目的不是為了裁員，而是為了通過考核把大家放在適合的崗位上，保證每個人的能力都是能夠?qū)崿F(xiàn)績效目標(biāo)的，然后通過個人績效目標(biāo)的實現(xiàn)來完成公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。3、績效考核機(jī)制有三個方面，一是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向、關(guān)鍵事件個人行為的結(jié)果評價考核；二是基于公司戰(zhàn)略分層分級述職，即PB

14、C(個人績效承諾)承諾和期望績效的完成程度；三是基于各級職位按任職資格標(biāo)準(zhǔn)，考核員工實際能力是否達(dá)到任職要求。 績效管理體系架構(gòu)績效管理體系架構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)公司業(yè)務(wù)重點與KPI部門業(yè)務(wù)重點與KPI崗位業(yè)務(wù)重點與KPI高層管理者績效考核中層管理者基層員工績效考核績效管理組織與責(zé)任體系績效輔導(dǎo)績效目標(biāo)績效評價結(jié)果應(yīng)用績效反饋 總體績效考評過程總體績效考評過程.doc.docKPIsKPIs在管理循環(huán)中的在管理循環(huán)中的運運用用KPIs提供了行動的基提供了行動的基礎(chǔ)：礎(chǔ)：流程流程職務(wù)描述職務(wù)描述組織架構(gòu)組織架構(gòu)KPIs將有助于：將有助于：盡早識別潛在問題盡早識別潛在問題 監(jiān)控績效目標(biāo)的進(jìn)展監(jiān)控績效目標(biāo)

15、的進(jìn)展確認(rèn)績效改進(jìn)領(lǐng)域并為組織、部門和個人提供反饋確認(rèn)績效改進(jìn)領(lǐng)域并為組織、部門和個人提供反饋KPIs建立基于：建立基于：愿景愿景戰(zhàn)略戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展計劃業(yè)務(wù)發(fā)展計劃財務(wù)預(yù)算的績效目標(biāo)財務(wù)預(yù)算的績效目標(biāo)KPIKPI指標(biāo)的分解指標(biāo)的分解客戶服務(wù)方面客戶服務(wù)方面市場領(lǐng)先方面市場領(lǐng)先方面技術(shù)創(chuàng)新方面技術(shù)創(chuàng)新方面四季度三季度二季度一季度設(shè)定未來12個月的關(guān)鍵績效指標(biāo)和有關(guān)目標(biāo)季度考核獎金發(fā)放季度考核獎金發(fā)放季度考核獎金發(fā)放 年度考核 培訓(xùn)需求分析 基本工資調(diào)整 獎金發(fā)放年度績效考核周期持續(xù)反饋和指導(dǎo) 績效考核周期績效考核周期為保證績效考核的連續(xù)性，在年初設(shè)定績效指標(biāo)的時限時，可以考慮延伸到下一年度的第一季

16、度。對于績效考核的周期，沒有固定的長短。只要你認(rèn)為合適，隨時都可以進(jìn)行。年度考核（半年回顧）年度考核（半年回顧） 設(shè)立薪酬與考核委員會設(shè)立薪酬與考核委員會保證考核的權(quán)威性保證考核的權(quán)威性主任：董事長（或授權(quán)總經(jīng)理）召集人：人力資源部經(jīng)理執(zhí)行委員：生產(chǎn)副總，管理副總, 經(jīng)營副總, 總工程師, 總會計師, 人力資源部經(jīng)理特邀顧問：12名該委員會是公司董事會領(lǐng)導(dǎo)下的專業(yè)委員會,作為公司中高層領(lǐng)導(dǎo)個人及部門級績效考核的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。其職能為： 績效考核政策的制定與調(diào)整， 部門考核結(jié)果的最終審批， 重大績效投訴事件的處理。人力資源部及各部門經(jīng)理負(fù)責(zé)績效考核的具體操作、培訓(xùn)支持等日常性人力資源部及各部門經(jīng)

17、理負(fù)責(zé)績效考核的具體操作、培訓(xùn)支持等日常性工作。工作。高層人員考核機(jī)制：述職高層人員考核機(jī)制：述職+KPI+KPI考核考核采用年終（年中）述職的方式，全面檢查上一年（期）承諾KPI的完成情況，并對下一年（期）的KPI做出承諾，并全面闡述本部門達(dá)成KPI的策略與措施。為什么要進(jìn)行述職？ 1、落實公司戰(zhàn)略，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解成各部門的直度行動綱領(lǐng)，為各部門準(zhǔn)確思考、分解工作任務(wù)提供事實依據(jù)，也為后期監(jiān)控和指導(dǎo)各部門工作提供了具體的、可操作的依據(jù)： 2、促進(jìn)中高層領(lǐng)導(dǎo)理清思路，明確責(zé)任，抓信重點，綜合平衡： 3、建立統(tǒng)一、均衡和有效的考績制度，使公司宏觀管理形成閉環(huán)，不斷提升公司的核心競爭力高層人員

18、考核內(nèi)容高層人員考核內(nèi)容中層人員考核內(nèi)容中層人員考核內(nèi)容 基層員工考核內(nèi)容基層員工考核內(nèi)容 考核人應(yīng)根據(jù)已設(shè)定的績效目標(biāo)和員工的實際表現(xiàn)考核員工的績效。每年考核周期開始時，考核人與員工共同商議，確定員工的績效目標(biāo)。每個季度結(jié)束時，考核人根據(jù)以下的績效考核等級來判斷員工的實際績效水平。D需要改進(jìn)需要改進(jìn)C基本合格基本合格 B勝任勝任 A優(yōu)異該員工在該崗位或任務(wù)的多個相關(guān)績效領(lǐng)域都未能達(dá)到所須的績效標(biāo)準(zhǔn), 需做出較大的改進(jìn) 該員工在該崗位或任務(wù)的績效領(lǐng)域能夠完成大部分績效目標(biāo)，但仍有明顯的改進(jìn)需要 該員工完成了該崗位或任務(wù)的所有績效目標(biāo)，達(dá)到相關(guān)的績效標(biāo)準(zhǔn)，勝任該崗位或任務(wù)的一般要求該員工完成了該

19、崗位或任務(wù)的所有績效目標(biāo)，其工作方式和成果的水平都超過了對該崗位的一般標(biāo)準(zhǔn)和要求考核等級標(biāo)準(zhǔn)考核等級標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略性薪酬管理體系和傳統(tǒng)薪酬管理體系的區(qū)別：戰(zhàn)略性薪酬管理體系和傳統(tǒng)薪酬管理體系的區(qū)別：華為的薪酬戰(zhàn)略觀念華為的薪酬戰(zhàn)略觀念1 1、在薪酬體系構(gòu)建上的內(nèi)部公平性和外部競爭性的辯證統(tǒng)一；、在薪酬體系構(gòu)建上的內(nèi)部公平性和外部競爭性的辯證統(tǒng)一；2 2、在具體的職位評估上的完善分級，即：、在具體的職位評估上的完善分級，即：第一，明確公司價值導(dǎo)向，第一，明確公司價值導(dǎo)向， 二，確定職位評估原則，二，確定職位評估原則， 三，確定職位評估方法，三，確定職位評估方法， 四，評估職位等級。四，評估職位等級。

20、華為的薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)方針華為的薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)方針: :薪酬體系框架的時候，一定要把人與職位分開薪酬體系框架的時候，一定要把人與職位分開華為薪酬基本構(gòu)成：華為薪酬基本構(gòu)成：華為的薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)方針華為的薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)方針:華為薪酬基本構(gòu)成：華為薪酬基本構(gòu)成：薪酬制度薪酬制度BECDA高工資是第一推高工資是第一推動力動力動態(tài)分配制動態(tài)分配制全員持股全員持股高獎金制度高獎金制度體貼的福利待遇體貼的福利待遇華為薪酬制度華為薪酬制度高工資動態(tài)分配全員持股高工資：人高我高，人低我亦高根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部的人力價格水平和員工的職、能、績效以及長期發(fā)展?jié)摿⒌囊环N嶄新的薪酬體系。員工持股既是一種薪酬制度，也是一種有效的激

21、勵措施，容易形成上下一心的企業(yè)風(fēng)貌。全員持股： 目前目前“華為華為”員工持股的基本情況是，員工持股的基本情況是，30%30%的優(yōu)秀員工集體控股的優(yōu)秀員工集體控股，40%40%的員工有比例的持股，的員工有比例的持股，10%20%10%20%的新員工和低級員工適當(dāng)參股。的新員工和低級員工適當(dāng)參股。“人人是老板人人是老板”的員工持股機(jī)制充分體現(xiàn)了知識的價值和價格，又兼的員工持股機(jī)制充分體現(xiàn)了知識的價值和價格，又兼顧了各方的利益，結(jié)成了員工與公司利益和命運的共同體。顧了各方的利益，結(jié)成了員工與公司利益和命運的共同體。 體貼的福利待遇：休假休假員工報銷路費在崗職工領(lǐng)取退休金完善的 保險機(jī)制人性化的補助體系貨幣化的員工福利 華為面臨的問題華為面臨的問題企業(yè)的國際化進(jìn)程與企業(yè)文化的矛盾企業(yè)的國際化進(jìn)程與企業(yè)文化的矛盾人治和規(guī)范管理的矛盾人治和規(guī)范管理的矛盾人力資源成本過高和人才浪費人力資源成本過高和人才浪費123華為人力資源管理中存在的問題 “ “狼性文化狼性文化”成就了華為成就了華為, , 但狼性固有本但狼性固有本質(zhì)質(zhì)殘酷無情殘酷無情, , 無視人性等無視人性等易造成企業(yè)及易造成企業(yè)及員工在文化上的迷失員工在文化上的迷失, , 只為肉與利拼殺。只為肉與利拼殺。 企業(yè)的國際化進(jìn)程與企業(yè)文化的矛盾企業(yè)的國際化進(jìn)程與企業(yè)