公司業(yè)務(wù)流程培訓(xùn)

1、課堂要求課堂要求 歡迎閣下參加本次課程，本課程將為您打下一個(gè)良好的基礎(chǔ)，歡迎閣下參加本次課程，本課程將為您打下一個(gè)良好的基礎(chǔ)，提高您的能力和水平。提高您的能力和水平。請(qǐng)注意以下的幾點(diǎn)：請(qǐng)注意以下的幾點(diǎn)：1、手機(jī)、手機(jī) 請(qǐng)將您的手機(jī)開(kāi)為振動(dòng)或關(guān)閉。請(qǐng)將您的手機(jī)開(kāi)為振動(dòng)或關(guān)閉。2、吸煙、吸煙 在課堂內(nèi)請(qǐng)不要吸煙。在課堂內(nèi)請(qǐng)不要吸煙。3、其它、其它 課期間請(qǐng)不要大聲喧嘩課期間請(qǐng)不要大聲喧嘩,舉手提問(wèn)；舉手提問(wèn)； 不要隨意走動(dòng)。不要隨意走動(dòng)。 流程設(shè)計(jì)理論流程設(shè)計(jì)理論 企業(yè)中實(shí)施流程設(shè)計(jì)的常見(jiàn)問(wèn)題企業(yè)中實(shí)施流程設(shè)計(jì)的常見(jiàn)問(wèn)題 房地產(chǎn)公司流程設(shè)計(jì)的實(shí)施步驟房地產(chǎn)公司流程設(shè)計(jì)的實(shí)施步驟目錄目錄流程流程(p

2、rocess)是把輸入轉(zhuǎn)化成客戶價(jià)值的相關(guān)的一系列活動(dòng)是把輸入轉(zhuǎn)化成客戶價(jià)值的相關(guān)的一系列活動(dòng)流程流程是一組共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值而又相互關(guān)聯(lián)且循序漸進(jìn)的業(yè)務(wù)活動(dòng)。投資決策人事資金流實(shí)物流信息流管理流程營(yíng)運(yùn)流程按企業(yè)活動(dòng)性質(zhì)劃分按企業(yè)活動(dòng)性質(zhì)劃分按流程處理對(duì)象劃分按流程處理對(duì)象劃分組織戰(zhàn)略制定客服服務(wù)項(xiàng)目實(shí)施方案設(shè)計(jì)貫穿企業(yè)中各個(gè)職能部門的流程是本次流程優(yōu)化工作的重點(diǎn)貫穿企業(yè)中各個(gè)職能部門的流程是本次流程優(yōu)化工作的重點(diǎn)市場(chǎng)營(yíng)銷部A工程技術(shù)部B項(xiàng)目部C財(cái)務(wù)部D顧客(外部的或內(nèi)部的)期望需要滿足愉悅流程流程的規(guī)模和范圍是衡量流程的維度之一的規(guī)模和范圍是衡量流程的維度之一1。審核2。取貨3。發(fā)貨常見(jiàn)的業(yè)

3、務(wù)流程缺陷常見(jiàn)的業(yè)務(wù)流程缺陷:肝膽懼全、各自為戰(zhàn)、等級(jí)森嚴(yán)、逐級(jí)上報(bào)肝膽懼全、各自為戰(zhàn)、等級(jí)森嚴(yán)、逐級(jí)上報(bào)企業(yè)營(yíng)銷總部省級(jí)營(yíng)銷中心市級(jí)營(yíng)銷中心銷售的傳統(tǒng)模式用戶急需市級(jí)營(yíng)銷中心省級(jí)營(yíng)銷中心（1天）申請(qǐng)1。收貨2。上架3。取貨4。包裝（5天）（5天）用戶急需市級(jí)營(yíng)銷中心省級(jí)營(yíng)銷中心（1天）1。包裝2。發(fā)運(yùn)3。結(jié)算（1天）鄰市營(yíng)銷中心急調(diào)（1天）共需11天共需2天時(shí)間雖短，但運(yùn)費(fèi)驟增12典型例子等級(jí)森嚴(yán)、逐級(jí)上報(bào)，同一地區(qū)人為劃為兩個(gè)部門，導(dǎo)致不能為顧客創(chuàng)造滿意的價(jià)值！久而久之，在市級(jí)站中會(huì)自發(fā)產(chǎn)生一個(gè)為其他市級(jí)站處理緊急業(yè)務(wù)的流程，實(shí)屬無(wú)奈，但總比通過(guò)省中心好！ 出現(xiàn)情況的兩種解決模式，在某些省

4、會(huì)里，省級(jí)中心往往與市級(jí)中心在同一個(gè)辦公區(qū)域，然而當(dāng)出現(xiàn)情況時(shí)，會(huì)出現(xiàn)以下兩種應(yīng)付方式：典型案例典型案例 兩個(gè)平行業(yè)務(wù)部門互不干涉、各自為各自的經(jīng)濟(jì)著想，導(dǎo)致全局受損！A機(jī)場(chǎng)B機(jī)場(chǎng)AB出現(xiàn)故障，請(qǐng)求增援工程師，爭(zhēng)取當(dāng)晚修好時(shí)候已晚，不如明早再去，可省住宿費(fèi)幾百美圓推遲一天派出工程師飛機(jī)停運(yùn)一天，損失數(shù)十萬(wàn)美元！同屬一個(gè)管理機(jī)關(guān)的：常見(jiàn)的業(yè)務(wù)流程缺陷：以短期利益為中心而犧牲公司整體利益常見(jiàn)的業(yè)務(wù)流程缺陷：以短期利益為中心而犧牲公司整體利益典型案例典型案例 新藥推出計(jì)劃僅實(shí)驗(yàn)一項(xiàng)就用了近兩年時(shí)間，加上生產(chǎn)與推廣，共用了三年時(shí)間，公司少獲利百萬(wàn)美圓以上。制藥公司藥品管理局獲準(zhǔn)上市新藥開(kāi)發(fā)流程某制藥公

5、司藥品管理局研究成功一種新藥要求提供30名病人服藥一周的實(shí)際結(jié)果研究藥品實(shí)際方案專家逐個(gè)審閱逐個(gè)面談，招聘愿做實(shí)驗(yàn)的醫(yī)生和病人征得各醫(yī)院的同意醫(yī)生填寫(xiě)表格，考察，預(yù)付定金病人實(shí)驗(yàn)對(duì)藥品缺陷返回修改2周14周8周4周8周1周反反復(fù)復(fù)，共花費(fèi)兩年時(shí)間獲準(zhǔn)上市常見(jiàn)的業(yè)務(wù)流程缺陷：條框太多，流程部分串行處理常見(jiàn)的業(yè)務(wù)流程缺陷：條框太多，流程部分串行處理典型案例典型案例福特汽車公司應(yīng)付帳款部采購(gòu)業(yè)務(wù)流程再造福特汽車公司應(yīng)付帳款部采購(gòu)業(yè)務(wù)流程再造重 組 的 類 型 范 例重組前采購(gòu)部門供應(yīng)商應(yīng)付帳款部指定地點(diǎn)收貨應(yīng)付帳款部 500 名員工圍繞 “定貨單副本、發(fā)票、收貨清單”三證合一的原則進(jìn)行審核與付款。然

6、而，他們卻因此將 80% 的工作量耗在 20%“三證合一” 的理清頭緒上。500人人應(yīng)付收款不是一個(gè)流程，而采購(gòu)卻是一個(gè)流程，思緒集中到流程上，重組的火花因此產(chǎn)生。將核對(duì)工作重組至倉(cāng)庫(kù)，倉(cāng)庫(kù)并不需增加更多的工作量而可達(dá)到流程迅速優(yōu)化的目的。定貨單 寄發(fā)票定貨單副本發(fā)貨將所收貨物填清表格采購(gòu)部門供應(yīng)商應(yīng)付帳款部倉(cāng) 庫(kù)中心數(shù)據(jù)庫(kù)定單輸入應(yīng)付帳款部現(xiàn)在工作簡(jiǎn)單了，查到中心數(shù)據(jù)庫(kù)中的已收應(yīng)付令后，只需按收貨單付款。定貨單通知付款5人人重組 后依據(jù)定單進(jìn)行查收僅發(fā)出已收信息，如不符，則拒收。可以看出，流程重組對(duì)信息技術(shù)在企業(yè)中的應(yīng)用多么重要。許多企業(yè)開(kāi)始對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組思考，廢除不能為顧客創(chuàng)造價(jià)許多企

7、業(yè)開(kāi)始對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組思考，廢除不能為顧客創(chuàng)造價(jià)值的工序，降低成本，提高效率，并大量采用值的工序，降低成本，提高效率，并大量采用IT手段手段BPR - 業(yè)務(wù)流程重組的含義業(yè)務(wù)流程重組的含義 以客戶為中心思考問(wèn)題，簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)決策和信息流轉(zhuǎn)過(guò)程 （反應(yīng)速度） 打破企業(yè)組織中的職能部門界限，設(shè)置“流程管理者”和團(tuán)隊(duì)管理 （流程組織） 根據(jù)企業(yè)的價(jià)值鏈（VALUE CHAIN）策略對(duì)核心資源的運(yùn)作進(jìn)行重新規(guī)劃 剔除那些對(duì)客戶沒(méi)有價(jià)值的職能、合并多余的流程、工序 建立以落實(shí)戰(zhàn)略為目標(biāo)的全面預(yù)算系統(tǒng)和關(guān)鍵指標(biāo)考核KPI體系 （綜合評(píng)估） 利用IT手段達(dá)到管理功能的集成和管理幅度的加寬 （放權(quán)和控制的統(tǒng)一）

8、 遠(yuǎn)卓對(duì)遠(yuǎn)卓對(duì)BPR的理解的理解 ： 不是一種突發(fā)式而是逐步改進(jìn)式（improvement)的經(jīng)營(yíng)哲理。它的目標(biāo)是通過(guò)重新設(shè)計(jì)組織經(jīng)營(yíng)的流程，以使這些流程的增值內(nèi)容最大化，從而獲得經(jīng)營(yíng)績(jī)效的改善。重組的目的：重組的目的： 成本、質(zhì)量、服務(wù)、反應(yīng)速度、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成本、質(zhì)量、服務(wù)、反應(yīng)速度、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)BPR的作用的作用專業(yè)化、層級(jí)制專業(yè)化、層級(jí)制僵化和官僚僵化和官僚金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)（Function- Oriented Organization）放權(quán)放權(quán)扁平化和信息化扁平化和信息化從滿足客戶的需求出發(fā)從滿足客戶的需求出發(fā)過(guò)程型組織結(jié)構(gòu)過(guò)程型組織結(jié)構(gòu)（Pr

9、ocessOriented Organization）改革 根據(jù)BPR經(jīng)典的思想，整個(gè)BPR實(shí)施體系可以由觀念重建、流程重組和組織重建三個(gè)層次構(gòu)成。觀念的重建流程的重建組織的重建 流程設(shè)計(jì)理論流程設(shè)計(jì)理論 企業(yè)中實(shí)施流程設(shè)計(jì)的常見(jiàn)問(wèn)題企業(yè)中實(shí)施流程設(shè)計(jì)的常見(jiàn)問(wèn)題 房地產(chǎn)公司流程設(shè)計(jì)的實(shí)施步驟房地產(chǎn)公司流程設(shè)計(jì)的實(shí)施步驟 附件：對(duì)于房地產(chǎn)公司流程設(shè)計(jì)實(shí)施階段的工作建議附件：對(duì)于房地產(chǎn)公司流程設(shè)計(jì)實(shí)施階段的工作建議目錄目錄業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)關(guān)鍵考慮因素考慮因素是：效益、質(zhì)量、速度和成本是：效益、質(zhì)量、速度和成本速度效益成本質(zhì)量流程設(shè)計(jì)的目的：流程設(shè)計(jì)的原則是必須為客戶創(chuàng)造更多價(jià)值或以最少

10、的流程創(chuàng)造同樣的價(jià)值，縮短業(yè)務(wù)時(shí)間。流程設(shè)計(jì)是一種可以導(dǎo)致流程成本大幅度下降，其幅度會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出傳統(tǒng)削減成本的做法。滿足客戶滿足客戶企業(yè)對(duì)流程設(shè)計(jì)的需求和準(zhǔn)備程度直接影響流程設(shè)計(jì)的效果流程設(shè)計(jì)的主要思考角度流程設(shè)計(jì)的主要思考角度清除簡(jiǎn)化整合自動(dòng)化等待時(shí)間加工（此步驟是否是增值活動(dòng)）失誤（此步驟是否容易造成失誤）重復(fù)檢驗(yàn)表格程序溝通技術(shù)（低技術(shù)能滿足要求時(shí)不要采用高技術(shù)）工作流（是否清晰順暢而非在部門間流來(lái)流去）問(wèn)題區(qū)域工作（把一些工作合二為一交由一個(gè)人處理）團(tuán)隊(duì)（把一些團(tuán)隊(duì)合并處理同一類事務(wù)）通過(guò)IT技術(shù)簡(jiǎn)化流程或加快流程周轉(zhuǎn)速度能否確保每個(gè)任務(wù)的執(zhí)行以及如何將任務(wù)融為一體是流程設(shè)計(jì)的關(guān)鍵能否確

11、保每個(gè)任務(wù)的執(zhí)行以及如何將任務(wù)融為一體是流程設(shè)計(jì)的關(guān)鍵 是否有流程主持人 流程設(shè)計(jì)中是否有互相推諉的現(xiàn)象？ 是否每項(xiàng)活動(dòng)都落實(shí)到負(fù)責(zé)人？ 流程中是否有多余的環(huán)節(jié)或人員？ 流程中的不同人員是否可以協(xié)調(diào)工作？ 企業(yè)環(huán)境是否可以促進(jìn)人員積極保證流程運(yùn)轉(zhuǎn)？ 流程是否隨著企業(yè)生存環(huán)境的變化而變化？確定流程主持人是設(shè)計(jì)流程的前提確定流程主持人是設(shè)計(jì)流程的前提設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)：流程的設(shè)計(jì)和文字說(shuō)明訓(xùn)練流程執(zhí)行人員，使他們熟悉流程結(jié)構(gòu)和操作不斷更新設(shè)計(jì)流程，使之適應(yīng)情況的變化指導(dǎo)指導(dǎo)解決團(tuán)隊(duì)合作中出現(xiàn)的問(wèn)題充分發(fā)揮每個(gè)執(zhí)行環(huán)節(jié)的功能提倡提倡創(chuàng)造學(xué)習(xí)的氣氛宣傳以流程為中心的理念流程主持人流程主持人的責(zé)任的責(zé)任流程設(shè)計(jì)的

12、四個(gè)實(shí)施矛盾：流程設(shè)計(jì)的四個(gè)實(shí)施矛盾：既自上而下又自下而上整體策略自上而下創(chuàng)造顧客價(jià)值自下而上既需不斷溝通又要堅(jiān)定不移既需固定目標(biāo)又需綜合考慮調(diào)整即要很快付諸實(shí)施又要不斷變革管理人員是合作者，因?yàn)樗麄兺苿?dòng)流程單個(gè)業(yè)務(wù)的流程都應(yīng)該固定其自身的目標(biāo)企業(yè)的發(fā)展、客戶的需求是無(wú)止境的，導(dǎo)致變革將也是無(wú)止境的管理人員是阻礙者，因?yàn)榱鞒桃苍S會(huì)改變他們已經(jīng)習(xí)慣的方式單個(gè)業(yè)務(wù)流程的目標(biāo)會(huì)出現(xiàn)偏差，需要綜合平衡設(shè)計(jì)的流程應(yīng)當(dāng)盡快付諸實(shí)施，而且應(yīng)該堅(jiān)決實(shí)施更多不是流程重組而是流程的建設(shè)和梳理 全方位的流程重組基本行不通，一次突破若干“管理瓶頸”的漸進(jìn)方式較穩(wěn) 充分利用IT技術(shù)的工具理性克服管理中的隨意性、人情和面

13、子觀念 流程重組要有固定的階段目標(biāo)，并和KPI考核結(jié)合 組織機(jī)構(gòu)和流程不能太頻繁的調(diào)整， 更多要注重培養(yǎng)員工的客戶為中心的和跨部門協(xié)作的意識(shí) 要學(xué)會(huì)借助外腦 把握好信息化 軟件和個(gè)性化開(kāi)發(fā)需求的平衡 考慮到未來(lái)發(fā)展的各種變化， 要選擇能夠?qū)⑾到y(tǒng)靈活升級(jí)的供應(yīng)商和方案遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)對(duì)中國(guó)企業(yè)實(shí)施流程重組的若干看法遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)對(duì)中國(guó)企業(yè)實(shí)施流程重組的若干看法流程診斷階段流程診斷階段企業(yè)定位企業(yè)定位 / 確定可開(kāi)展的項(xiàng)目確定可開(kāi)展的項(xiàng)目選定一項(xiàng)，明確目的與范圍選定一項(xiàng)，明確目的與范圍 流程設(shè)計(jì)階段流程設(shè)計(jì)階段分析流程分析流程界定新的流程備選方案界定新的流程備選方案選取最相宜的方案選取最相宜的方案方案試

14、行方案試行調(diào)整與確定方案調(diào)整與確定方案流程實(shí)施階段流程實(shí)施階段流程設(shè)計(jì)的主要步驟：流程設(shè)計(jì)的主要步驟：撰寫(xiě)流程圖撰寫(xiě)流程圖8月底前將我們將初步完成重新設(shè)計(jì)流程的工作，但是房地產(chǎn)公司應(yīng)將流程優(yōu)化工作作為一項(xiàng)長(zhǎng)期和業(yè)務(wù)活動(dòng) 流程設(shè)計(jì)理論流程設(shè)計(jì)理論 企業(yè)中實(shí)施流程設(shè)計(jì)的常見(jiàn)問(wèn)題企業(yè)中實(shí)施流程設(shè)計(jì)的常見(jiàn)問(wèn)題 房地產(chǎn)公司流程設(shè)計(jì)的實(shí)施步驟房地產(chǎn)公司流程設(shè)計(jì)的實(shí)施步驟 附件：對(duì)于房地產(chǎn)公司流程設(shè)計(jì)實(shí)施階段的工作建議附件：對(duì)于房地產(chǎn)公司流程設(shè)計(jì)實(shí)施階段的工作建議目錄目錄本次流程優(yōu)化設(shè)計(jì)的目標(biāo):通過(guò)權(quán)衡流程的合理性、在組織范圍內(nèi)的可實(shí)施性和將采用的信息系統(tǒng)的可實(shí)現(xiàn)性等方面，最終設(shè)計(jì)出房地產(chǎn)公司的業(yè)務(wù)流程現(xiàn)有

15、狀況描現(xiàn)有狀況描述報(bào)告述報(bào)告來(lái)自各業(yè)務(wù)來(lái)自各業(yè)務(wù)實(shí)際客戶的實(shí)際客戶的需求需求基于戰(zhàn)略的基于戰(zhàn)略的考慮考慮行業(yè)慣例行業(yè)慣例/ 行行業(yè)典型模版業(yè)典型模版發(fā)展趨勢(shì)發(fā)展趨勢(shì) 流程設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程參考模型將采用系統(tǒng)的可實(shí)現(xiàn)范圍將采用系統(tǒng)的可實(shí)現(xiàn)范圍優(yōu)化后的流程描述優(yōu)化后的流程描述相關(guān)管理規(guī)范相關(guān)管理規(guī)范信息系統(tǒng)需求信息系統(tǒng)需求組織上相應(yīng)的調(diào)整和準(zhǔn)備確認(rèn)現(xiàn)有狀況確認(rèn)現(xiàn)有狀況目標(biāo)流程設(shè)計(jì)目標(biāo)流程設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)分析相應(yīng)的組織準(zhǔn)備和調(diào)整相應(yīng)的組織準(zhǔn)備和調(diào)整房地產(chǎn)公司流程優(yōu)化的步驟及進(jìn)度房地產(chǎn)公司流程優(yōu)化的步驟及進(jìn)度2.1 2.1 準(zhǔn)備工作準(zhǔn)備工作2.1.1 2.1.1 工作方式及計(jì)劃確定工作方式及計(jì)劃確定2.1.2 2.

16、1.2 工具準(zhǔn)備和培訓(xùn)工具準(zhǔn)備和培訓(xùn)2.2 2.2 各業(yè)務(wù)的目標(biāo)模式分析各業(yè)務(wù)的目標(biāo)模式分析 2.2.1 2.2.1 住宅住宅2.2.2 2.2.2 寫(xiě)字樓寫(xiě)字樓2.2.3 2.2.3 二手房二手房2.2.4 2.2.4 物業(yè)物業(yè)2.2.5 2.2.5 業(yè)務(wù)組合的討論業(yè)務(wù)組合的討論2.2.6 2.2.6 各業(yè)務(wù)模式主要控制點(diǎn)及各業(yè)務(wù)模式主要控制點(diǎn)及控制原則（比如計(jì)劃、成控制原則（比如計(jì)劃、成本控制）本控制）2.3 3 現(xiàn)有業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀及問(wèn)題調(diào)查與分現(xiàn)有業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀及問(wèn)題調(diào)查與分析析2.3.1 2.3.1 現(xiàn)有業(yè)務(wù)的模式（直銷、現(xiàn)有業(yè)務(wù)的模式（直銷、分銷、連鎖、倉(cāng)儲(chǔ)、交易分銷、連鎖、倉(cāng)儲(chǔ)、交易市場(chǎng)等

17、）市場(chǎng)等）2.3.2 2.3.2 現(xiàn)有目標(biāo)客戶群現(xiàn)有目標(biāo)客戶群2.3.3 2.3.3 主流程及其與支持流程的主流程及其與支持流程的關(guān)系關(guān)系2.3.4 2.3.4 現(xiàn)有數(shù)據(jù)采集和分析模型現(xiàn)有數(shù)據(jù)采集和分析模型2.3.5 2.3.5 現(xiàn)有業(yè)務(wù)運(yùn)作存在問(wèn)題及現(xiàn)有業(yè)務(wù)運(yùn)作存在問(wèn)題及其分類其分類2.3.6 2.3.6 目前業(yè)務(wù)分工及部門設(shè)置目前業(yè)務(wù)分工及部門設(shè)置3.1 3.1 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)3.1.1 3.1.1 組織圖組織圖/ /匯報(bào)關(guān)系匯報(bào)關(guān)系3.1.2 3.1.2 責(zé)任中心責(zé)任中心3.1.3 3.1.3 部門部門/ /崗位職責(zé)說(shuō)明崗位職責(zé)說(shuō)明3.1.4 3.1.4 權(quán)限定義權(quán)限定義3.2 3.2

18、 需求確定需求確定3.2.1 3.2.1 業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)及問(wèn)題業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)及問(wèn)題分析結(jié)果匯報(bào)分析結(jié)果匯報(bào)3.2.2 3.2.2 確定需求優(yōu)先級(jí)確定需求優(yōu)先級(jí)3.2.3 3.2.3 主要問(wèn)題的解決主要問(wèn)題的解決3.3 3.3 主流程分析與設(shè)計(jì)主流程分析與設(shè)計(jì)3.3.1 3.3.1 各業(yè)務(wù)主流程各業(yè)務(wù)主流程3.3.2 3.3.2 過(guò)程控制工具過(guò)程控制工具 3.3.3 3.3.3 主流程對(duì)支持流程接主流程對(duì)支持流程接口要求口要求3.3.4 3.3.4 制度規(guī)范制度規(guī)范3.4 3.4 支持流程支持流程3.4.1 3.4.1 人力資源人力資源3.4.2 3.4.2 財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)/ /資金管理資金管理3.5 3

19、.5 主流程和支持流程接口的整主流程和支持流程接口的整合合 1.1 1.1 戰(zhàn)略細(xì)化戰(zhàn)略細(xì)化1.21.2 業(yè)務(wù)模式初步討論業(yè)務(wù)模式初步討論1.3 1.3 配合重組項(xiàng)目組配合重組項(xiàng)目組工作工作1.4 1.4 重組方案設(shè)計(jì)和重組方案設(shè)計(jì)和論證論證*4.1 分析優(yōu)化后流程與業(yè)分析優(yōu)化后流程與業(yè)務(wù)模式的一致性務(wù)模式的一致性4.2 從公司整體分析優(yōu)化從公司整體分析優(yōu)化后流程的整合性、可后流程的整合性、可操作性操作性4.3 根據(jù)問(wèn)題對(duì)各級(jí)流程根據(jù)問(wèn)題對(duì)各級(jí)流程進(jìn)行必要調(diào)整進(jìn)行必要調(diào)整4.4 系統(tǒng)功能及技術(shù)實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)功能及技術(shù)實(shí)現(xiàn)可能性可能性 5.1 功能需求功能需求5.2 數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)集成集成5.3 權(quán)

20、限權(quán)限權(quán)限分類權(quán)限分類權(quán)限管理權(quán)限管理5.4 技術(shù)技術(shù)硬件硬件軟件軟件與外部接口與外部接口安全安全5.5 開(kāi)發(fā)及實(shí)施計(jì)劃開(kāi)發(fā)及實(shí)施計(jì)劃5.6 制定信息開(kāi)發(fā)及實(shí)制定信息開(kāi)發(fā)及實(shí)施的監(jiān)理計(jì)劃施的監(jiān)理計(jì)劃5.7 信息系統(tǒng)驗(yàn)收方案信息系統(tǒng)驗(yàn)收方案6.1 系統(tǒng)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)開(kāi)發(fā)監(jiān)理監(jiān)理6.2系統(tǒng)實(shí)施系統(tǒng)實(shí)施監(jiān)理監(jiān)理6.3 配合房地配合房地產(chǎn)公司系產(chǎn)公司系統(tǒng)各階段統(tǒng)各階段驗(yàn)收驗(yàn)收戰(zhàn)略與戰(zhàn)略與重組重組業(yè)務(wù)模式分析業(yè)務(wù)模式分析組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)系統(tǒng)整合和流系統(tǒng)整合和流程調(diào)整程調(diào)整IT需求需求定義定義流程調(diào)研與準(zhǔn)備流程調(diào)研與準(zhǔn)備信息化實(shí)信息化實(shí)施配合施配合業(yè)務(wù)流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程優(yōu)化業(yè)務(wù)發(fā)展快、組織劃分

21、專業(yè)化導(dǎo)向不足且多變從而房地產(chǎn)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展快、組織劃分專業(yè)化導(dǎo)向不足且多變從而房地產(chǎn)公司的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)已經(jīng)不能適應(yīng)未來(lái)業(yè)務(wù)高速發(fā)展的需求運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)已經(jīng)不能適應(yīng)未來(lái)業(yè)務(wù)高速發(fā)展的需求 目標(biāo)體系不明，預(yù)算制定及控制責(zé)任集中于領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，沒(méi)有落實(shí)于職能部門，事后彌補(bǔ)多于事前規(guī)劃 部門劃分專業(yè)導(dǎo)向不清，沒(méi)有關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)控制，職責(zé)不清而形成層層上報(bào)機(jī)制，造成流程復(fù)雜化 房地產(chǎn)公司對(duì)開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈中的前期策劃、工程監(jiān)理、銷售等外包環(huán)節(jié)并沒(méi)有形成最有效的協(xié)調(diào)管理 房地產(chǎn)公司沒(méi)有建立有效的成本控制體系 對(duì)下屬子公司的經(jīng)營(yíng)管理上“行政管理”為主； 融資渠道不穩(wěn)定造成資金成本高，另外專業(yè)職能、經(jīng)驗(yàn)不足也是主要原因 業(yè)務(wù)高速發(fā)展

22、，沒(méi)有固化流程可以使項(xiàng)目知識(shí)技能、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)得到積累計(jì)劃預(yù)算公司整體預(yù)算項(xiàng)目預(yù)算外包管理成本管理資金管理項(xiàng)目運(yùn)作流程知識(shí)管理質(zhì)量管理經(jīng)營(yíng)管理流程資源配置管理制度購(gòu)并交易流程各子公司運(yùn)作公司上下已經(jīng)充分意識(shí)到在開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)流程中各個(gè)環(huán)節(jié)中存在著一公司上下已經(jīng)充分意識(shí)到在開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)流程中各個(gè)環(huán)節(jié)中存在著一定不足定不足前期決策設(shè)計(jì)施工銷售與客戶服務(wù)訪談中聽(tīng)到的聲音訪談中聽(tīng)到的聲音 總工辦不參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，使得工程人員與市場(chǎng)有脫節(jié)，另外總工辦的人員對(duì)市場(chǎng)的把握能力尚有欠缺； 國(guó)內(nèi)外設(shè)計(jì)的接口不好 前期設(shè)計(jì)時(shí)間延誤的原因還在于前期策劃中營(yíng)銷策劃、開(kāi)發(fā)及設(shè)計(jì)分別為遠(yuǎn)嘉、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部及總工辦負(fù)責(zé)，三條線銜接不暢 項(xiàng)目經(jīng)

23、驗(yàn)無(wú)法積累傳遞 市場(chǎng)的需求不能很快反應(yīng)到工程部門 工程質(zhì)量的控制主要由監(jiān)理公司負(fù)責(zé)，但監(jiān)理公司是抽查，對(duì)質(zhì)量控制不夠嚴(yán)格，我們應(yīng)更多的參與質(zhì)量工作，但全面抽查需要考慮成本。 客戶服務(wù)中心的定位不清楚 在項(xiàng)目部與遠(yuǎn)嘉交工的期間我們遇到很多服務(wù)不到位的情況 層高的問(wèn)題主要是銷售人員混淆了凈高與層高的概念，層高當(dāng)然比凈高要高；但在同一房間中出現(xiàn)不同凈高的問(wèn)題，屬于工程質(zhì)量控制不嚴(yán)的結(jié)果 公司的市場(chǎng)調(diào)查一般是在立項(xiàng)之后才進(jìn)行，但只是針對(duì)一個(gè)項(xiàng)目，缺少連續(xù)的積累。 遠(yuǎn)嘉參與項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的全過(guò)程是正確的，但是遠(yuǎn)嘉與市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部的關(guān)系定位不清以及遠(yuǎn)嘉公司市場(chǎng)運(yùn)作能力不足 需要加強(qiáng)項(xiàng)目前期的專業(yè)力量：項(xiàng)目的規(guī)劃設(shè)計(jì)

24、職能在總工部，但是該部門缺乏專業(yè)的技術(shù)人員，實(shí)際上規(guī)劃設(shè)計(jì)由銷售子公司主導(dǎo)，對(duì)規(guī)劃設(shè)計(jì)當(dāng)中可能出現(xiàn)的問(wèn)題和成本在事先沒(méi)有監(jiān)控機(jī)制，也無(wú)法建立產(chǎn)品研發(fā)方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力在充分考慮原有問(wèn)題的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司未來(lái)戰(zhàn)略和核心流程，咨詢工作小組提出了新的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整建議，并經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)實(shí)施從項(xiàng)目流程各環(huán)節(jié)看最終市場(chǎng)表現(xiàn)能力不均衡，并且本部自身能力從項(xiàng)目流程各環(huán)節(jié)看最終市場(chǎng)表現(xiàn)能力不均衡，并且本部自身能力有很大欠缺有很大欠缺市場(chǎng)平均水平目標(biāo)水平評(píng)價(jià)圖項(xiàng)目研究施工建造設(shè)計(jì)規(guī)劃銷售物業(yè)管理投資決策最終市場(chǎng)表現(xiàn)房地產(chǎn)公司運(yùn)作能力外包公司的運(yùn)作能力 房地產(chǎn)公司項(xiàng)目研究過(guò)于依賴外包環(huán)節(jié)，自身缺乏判斷能力 房地產(chǎn)公司領(lǐng)

25、導(dǎo)核心的投資決策能力較強(qiáng)，歷史上取得良好效益 有較領(lǐng)先的意識(shí)借助國(guó)外設(shè)計(jì)理念，但對(duì)外包管理能力不足 施工建造公司能力在市場(chǎng)上差異不大，房地產(chǎn)公司自身管理能力應(yīng)有提高 銷售公司（遠(yuǎn)嘉）有一定的能力，但房地產(chǎn)公司自身缺乏控制管理能力 已經(jīng)意識(shí)到物業(yè)的重要，公司投入也較大但物業(yè)公司的能力素質(zhì)仍不足房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)屬于資源整合整合性行業(yè)，各環(huán)節(jié)都存在利用外包公司的可能，公司整體市場(chǎng)表房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)屬于資源整合整合性行業(yè)，各環(huán)節(jié)都存在利用外包公司的可能，公司整體市場(chǎng)表現(xiàn)是公司自身能力與外包公司能力的組合現(xiàn)是公司自身能力與外包公司能力的組合，要求房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司有較強(qiáng)的外包質(zhì)量控制管理要求房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司有較強(qiáng)的外包質(zhì)

26、量控制管理能力能力經(jīng)過(guò)與各層人員的溝通，明確了本次流程設(shè)計(jì)的原則經(jīng)過(guò)與各層人員的溝通，明確了本次流程設(shè)計(jì)的原則管理控制體系的原則客戶中心原則客戶中心原則：公司管理控制應(yīng)以最大化滿足客戶需求為中心。系統(tǒng)控制原則：系統(tǒng)控制原則：應(yīng)從公司運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)整體性出發(fā)，避免孤立片面的控制方法和手段。流程管理原則：流程管理原則：管理控制必須打破一些部門的隔閡，以流程為中心實(shí)施管理。例外原則：例外原則：對(duì)于具有重復(fù)性質(zhì)的程序性工作，都應(yīng)制定出規(guī)則和程序進(jìn)行運(yùn)作，上級(jí)主要控制例外事項(xiàng)。動(dòng)態(tài)控制原則：動(dòng)態(tài)控制原則：房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)決定公司的管理控制體系應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況動(dòng)態(tài)調(diào)整，避免因操作僵化、脫離市場(chǎng)或與實(shí)際情況不符而影響

27、公司效益、形象、工作效率的情形出現(xiàn)。創(chuàng)新原則：創(chuàng)新原則：在動(dòng)態(tài)調(diào)整的基礎(chǔ)上，公司鼓勵(lì)創(chuàng)新求變，不固守于原有流程、制度，建立能為公司創(chuàng)造更大價(jià)值的控制方式或手段。 房地產(chǎn)公司的流程體系房地產(chǎn)公司的流程體系開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程 房地產(chǎn)公司的流程體系包括房地產(chǎn)公司的流程體系包括：公司整體經(jīng)營(yíng)流程業(yè)務(wù)流程：開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)流程經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)流程部門內(nèi)部工作流程：主要為各部門內(nèi)部工作制度， 參見(jiàn)各部門工作制度字體為紅色的流程為本次建議稿中涉及的流程本次流程優(yōu)化工作主要涉及公司整體經(jīng)營(yíng)層面流程和業(yè)務(wù)流程部分，對(duì)于部門工作內(nèi)部流程以各部門制度文件的形式體現(xiàn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目確定流程項(xiàng)目核心人員任免流程前期前期決策決策公公司司整

28、整體體經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)流流程程成本控制資金管理公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算調(diào)整流程開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)關(guān)鍵流程開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程項(xiàng)目資金預(yù)算流程選擇工程監(jiān)理流程選擇施工單位流程重大設(shè)備、材料采購(gòu)流程施工質(zhì)量控制流程供應(yīng)商管理流程洽商變更流程項(xiàng)目整體驗(yàn)收流程 施工資金管理流程單項(xiàng)工程結(jié)算流程施工、銷售進(jìn)度配合流程項(xiàng)目部專業(yè)人員調(diào)配流程銷售銷售及客及客戶服戶服務(wù)務(wù)營(yíng)銷計(jì)劃制定流程售房流程 客戶接待流程 預(yù)定流程 退定流程 認(rèn)購(gòu)流程 簽約流程 換房流程 退房流程 按客戶需求施工變更流程 入伙服務(wù)流程 客戶投訴處理流程物業(yè)公司管理流程項(xiàng)目項(xiàng)目實(shí)施實(shí)施方案方案設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)方案確定流程規(guī)劃

29、設(shè)計(jì)確定流程初步設(shè)計(jì)擴(kuò)初設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)流程經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)關(guān)鍵流程經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程公司公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)調(diào)控調(diào)控投資項(xiàng)目跟蹤流程經(jīng)營(yíng)投資決策流程管理提升配合、實(shí)施流程控股、參股公司投資管理流程控股、參股公司日常管理流程公司戰(zhàn)略擬定流程年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃擬定流程投資研究分析流程開(kāi)發(fā)項(xiàng)目監(jiān)控流程投資投資發(fā)展發(fā)展資本資本運(yùn)營(yíng)運(yùn)營(yíng)存量資產(chǎn)、控股，參股公司股權(quán)處置流程董辦事務(wù)處理流程戰(zhàn)略伙伴選擇、引進(jìn)流程中介機(jī)構(gòu)聯(lián)絡(luò)、選擇、配合流程項(xiàng)目決策項(xiàng)目決策開(kāi)發(fā)項(xiàng)目確定方案設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目實(shí)施竣工銷售竣工銷售客戶服務(wù)客戶服務(wù)項(xiàng)目核心人員任免規(guī)劃方案設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)擴(kuò)初設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)確定營(yíng)銷方案施工、監(jiān)理招標(biāo)項(xiàng)目資

30、金預(yù)算洽商變更進(jìn)度控制資金控制質(zhì)量控制竣工驗(yàn)收售房物業(yè)服務(wù)一級(jí)流程一級(jí)流程二級(jí)關(guān)鍵流程二級(jí)關(guān)鍵流程部分三級(jí)流程部分三級(jí)流程 客戶接待流程 預(yù)定流程 退定流程 認(rèn)購(gòu)流程 簽約流程 換房流程 退房流程 按客戶需求施工變更流程 入伙服務(wù)流程 客戶投訴處理流程重大設(shè)備、材料采購(gòu)流程項(xiàng)目整體驗(yàn)收流程項(xiàng)目部專業(yè)人員調(diào)配流程開(kāi)發(fā)項(xiàng)目業(yè)務(wù)關(guān)鍵流程層級(jí)劃分開(kāi)發(fā)項(xiàng)目業(yè)務(wù)關(guān)鍵流程層級(jí)劃分本次流程優(yōu)化工作涉及的流程以紅色標(biāo)注項(xiàng)目決策項(xiàng)目決策開(kāi)發(fā)項(xiàng)目確定方案設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)項(xiàng)目核心人員任免規(guī)劃方案設(shè)計(jì)一級(jí)流程一級(jí)流程二級(jí)關(guān)鍵流程二級(jí)關(guān)鍵流程關(guān)鍵流程輸入輸出重要信息描述關(guān)鍵流程輸入輸出重要信息描述項(xiàng)目信息開(kāi)發(fā)項(xiàng)目可研建議書(shū)董

31、事會(huì)決策開(kāi)發(fā)項(xiàng)目可行性運(yùn)作方案確定營(yíng)銷方案進(jìn)度要求定價(jià)體系營(yíng)銷方案方案設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)規(guī)劃方案設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)擴(kuò)初設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)確定營(yíng)銷方案施工、監(jiān)理招標(biāo)項(xiàng)目資金預(yù)算一級(jí)流程一級(jí)流程二級(jí)關(guān)鍵流程二級(jí)關(guān)鍵流程關(guān)鍵流程輸入輸出重要信息描述（續(xù)）關(guān)鍵流程輸入輸出重要信息描述（續(xù)）項(xiàng)目預(yù)算方案節(jié)能、綠化手續(xù)四源、電信、市政等手續(xù)施工圖方案開(kāi)工證建設(shè)工程規(guī)劃許可證監(jiān)理、施工合同招投標(biāo)手續(xù)初步可研初步規(guī)劃規(guī)劃要點(diǎn)規(guī)劃條件項(xiàng)目建議書(shū)四源、市政、電信方案審定方案通知書(shū)建設(shè)用地規(guī)劃許可證規(guī)劃方案 單體方案工程預(yù)算一級(jí)流程一級(jí)流程二級(jí)關(guān)鍵流程二級(jí)關(guān)鍵流程關(guān)鍵流程輸入輸出重要信息描述（續(xù)）關(guān)鍵流程輸入輸出重要信息描述（續(xù)）

32、項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目實(shí)施洽商變更進(jìn)度控制資金控制質(zhì)量控制重大設(shè)備、材料采購(gòu)流程項(xiàng)目整體驗(yàn)收流程項(xiàng)目部專業(yè)人員調(diào)配流程竣工銷售竣工銷售客戶服務(wù)客戶服務(wù)竣工驗(yàn)收售房物業(yè)服務(wù)預(yù)售許可證預(yù)售契約立契產(chǎn)權(quán)證施工合同驗(yàn)貨證明和付款通知流程圖表達(dá)示例流程圖表達(dá)示例過(guò)程起點(diǎn)離頁(yè)符文檔流決策示例：房地產(chǎn)公司開(kāi)發(fā)項(xiàng)目確定流程示例：房地產(chǎn)公司開(kāi)發(fā)項(xiàng)目確定流程 流程設(shè)計(jì)原則：為董事會(huì)投資決策做出有力判斷依據(jù)，強(qiáng)化市場(chǎng)營(yíng)銷 部的決策支持功能 流程控制重點(diǎn)：市場(chǎng)營(yíng)銷部主導(dǎo)，相關(guān)職能部門配合，形成能夠 為決策提供有力依據(jù)的分析報(bào)告 流程總負(fù)責(zé)人：總經(jīng)理 流程輸入輸出信息：開(kāi)發(fā)項(xiàng)目確定項(xiàng)目信息開(kāi)發(fā)項(xiàng)目可研建議書(shū)董事會(huì)決策開(kāi)發(fā)項(xiàng)目可行

33、性運(yùn)作方案工程技術(shù)部財(cái)務(wù)部外部顧問(wèn)房地產(chǎn)公司開(kāi)發(fā)有限責(zé)任公司市場(chǎng)營(yíng)銷部責(zé)任人備注房地產(chǎn)公司開(kāi)發(fā)項(xiàng)目確定流程房地產(chǎn)公司開(kāi)發(fā)項(xiàng)目確定流程董事會(huì)流程開(kāi)發(fā)項(xiàng)目確定流程流程文件編號(hào)：流程協(xié)調(diào)控制部門：市場(chǎng)營(yíng)銷部總責(zé)任人：總經(jīng)理本流程共3 頁(yè)之第1 頁(yè)流程制訂人：審核:簽署:生效日期:總經(jīng)理辦公會(huì)1項(xiàng)目機(jī)會(huì)尋找、篩選市場(chǎng)營(yíng)銷部總經(jīng)理初步論證不通過(guò)經(jīng)營(yíng)管理部初步立項(xiàng)分析專家意見(jiàn)項(xiàng)目初步論證審議市場(chǎng)營(yíng)銷部總經(jīng)理各部門總經(jīng)理市場(chǎng)營(yíng)銷部總經(jīng)理總經(jīng)理1通過(guò)輸入輸入活動(dòng)活動(dòng)關(guān)鍵文檔關(guān)鍵文檔評(píng)審，決策評(píng)審，決策工程技術(shù)部財(cái)務(wù)部外部顧問(wèn)房地產(chǎn)公司開(kāi)發(fā)有限責(zé)任公司市場(chǎng)營(yíng)銷部責(zé)任人備注房地產(chǎn)公司開(kāi)發(fā)項(xiàng)目確定流程（續(xù)）房地產(chǎn)公司開(kāi)發(fā)項(xiàng)目確定流程（續(xù)）3董事會(huì)流程開(kāi)發(fā)項(xiàng)目確定流程流程文件編號(hào)：流程協(xié)調(diào)控制部門：市場(chǎng)營(yíng)銷部總責(zé)任人：總經(jīng)理本流程共3 頁(yè)之