工程總承包與現(xiàn)代項目管理

1、工程總承包經(jīng)營模式為什麼要采用工程總承包工程總承包項目的管理工程總承包的現(xiàn)狀和我國的差距案例與經(jīng)驗和教訓(xùn)11 1工程總承包與現(xiàn)代項目管理 1. 工程總承包經(jīng)營模式1.1 什麼是工程總承包？ 建設(shè)部提出的工程總承包的基本概念是： 指工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。121.1 什麼是工程總承包？(續(xù)) FIDIC1999年第一版設(shè)計采購施工（EPC）/交鑰匙工程合同條件中指出： 由一個實體承擔(dān)全部設(shè)計和實施職責(zé)的，私人融資的基礎(chǔ)設(shè)施項目。由該實體進(jìn)行全部設(shè)計、采購和施工（EPC），提供一個設(shè)備完善的設(shè)施（轉(zhuǎn)動

2、鑰匙時）即可運行。最終價格和工期要求更大的確定性。11 31.1 什麼是工程總承包？（續(xù)） 歸納起來應(yīng)注意以下特點： 項目的最終價格和工期要求有更大的確定性 由承包商承擔(dān)項目的設(shè)計和實施全部職責(zé) 合同通常由雇主管理（不必需聘請工程師單位或監(jiān)理作第三方），如發(fā)生爭端可交由DAB（dispute Arbitration Board）決定 合同通用條款將較多的風(fēng)險分配給承包商，投標(biāo)人需要更多的時間審查和評價這些風(fēng)險11 41.2 工程總承包經(jīng)營管理模式 三大類（或三族）經(jīng)營管理模式： EPC（含EP、EPCT、FEPC）實施總承包 PMC（含PMT、CM）管理總承包 BOT（含BT、PPP）帶資總承

3、包11 51.2 工程總承包經(jīng)營管理模式（續(xù)） 常見的經(jīng)營管理模式細(xì)分 EPC（max s/c）指承包商負(fù)責(zé)工程項目的設(shè)計、采購、施工安裝全過程的總承包，并試運行服務(wù)（由業(yè)主進(jìn)行試運行）；總承包商最大限度的選擇分包商來協(xié)助完成工程項目。（圖）11 61.2 工程總承包經(jīng)營管理模式（續(xù)） 常見的經(jīng)營管理模式細(xì)分（續(xù)） EPC（self-perform construction) 指承包商負(fù)責(zé)工程項目的設(shè)計、采購、施工安裝全過程的總承包，并試運行服務(wù)（由業(yè)主進(jìn)行試運行）；總承包商除選擇分包商完成少量工作外，自己承擔(dān)大部分的任務(wù)。（圖）11 71.2 工程總承包經(jīng)營管理模式（續(xù)） 常見的經(jīng)營管理模式

4、細(xì)分（續(xù)） EPCm 指EPCm承包商負(fù)責(zé)工程項目的設(shè)計和采購，并負(fù)責(zé)施工管理；施工承包商與業(yè)主簽訂施工承包合同，但接受EPCm承包商的管理；EPCm承包商對工程的進(jìn)度和質(zhì)量全面負(fù)責(zé)（施工費用問題由合同具體說明）。（圖）11 81.2 工程總承包經(jīng)營管理模式（續(xù)） 常見的經(jīng)營管理模式細(xì)分（續(xù)） EPCs（superintendence) 指EPCs承包商負(fù)責(zé)工程項目的設(shè)計和采購，并監(jiān)督施工承包商按照設(shè)計要求的標(biāo)準(zhǔn)、操作規(guī)程等進(jìn)行施工并滿足進(jìn)度要求，同時負(fù)責(zé)物資的管理和試車服務(wù)；施工監(jiān)理費通常在EPCs承包價之外按實際工時計取；業(yè)主與施工承包商簽訂施工承包合同，并進(jìn)行施工管理。（圖）11 91.

5、2 工程總承包經(jīng)營管理模式（續(xù)） 常見的經(jīng)營管理模式細(xì)分（續(xù)） EPCa（advisory） 指EPCa承包商負(fù)責(zé)工程項目的設(shè)計和采購，并在施工階段向業(yè)主提供咨詢服務(wù)；施工咨詢服務(wù)費在EPCa合同價之外按實際工時計?。粯I(yè)主與施工承包商簽訂合同，并進(jìn)行施工管理。（圖）11 101.2 工程總承包經(jīng)營管理模式（續(xù)） 常見的經(jīng)營管理模式細(xì)分（續(xù)） FEPC 指FEPC承包商除了負(fù)責(zé)工程項目的設(shè)計、采購、施工全過程任務(wù)外，還為業(yè)主進(jìn)行項目的前期策劃和融資（Financing）；有時候項目前期策劃和融資服務(wù)不包括在EPC合同之內(nèi)，作為總承包商爭取合同的手段和爾后實施合同的準(zhǔn)備。（圖）11 111.2 工

6、程總承包經(jīng)營管理模式（續(xù)） 常見的經(jīng)營管理模式細(xì)分（續(xù)） EPCT（Turnkey） 指EPCT總承包商不僅負(fù)責(zé)工程項目的設(shè)計、采購、施工和試運行，并提供一整套配備完善的設(shè)施及開車服務(wù)，在“轉(zhuǎn)動鑰匙”時即可運行。11 121.2 工程總承包經(jīng)營管理模式（續(xù)） 常見的經(jīng)營管理模式細(xì)分（續(xù)） EP 指EP承包商對設(shè)計和采購進(jìn)行承包，施工則由其他承包商負(fù)責(zé)。（圖）11 131.2 工程總承包經(jīng)營管理模式（續(xù)） 常見的經(jīng)營管理模式細(xì)分（續(xù)） PMC（Project Management Contractor） 指PMC公司代表業(yè)主對工程項目進(jìn)行全過程、全方位的項目管理服務(wù)，包括工程整體前期策劃、項目定

7、義、協(xié)助業(yè)主獲得融資、工程費用估算（10）、工程招標(biāo)、選擇EPC承包商，并對設(shè)計、采購、施工過程進(jìn)行全面管理；一般不參與設(shè)計、采購、施工和試運行等階的具體工作；PMC的費用通常按“工時利潤獎勵”計?。挥袝r候PMC也會承擔(dān)一部分設(shè)計、采購、施工的工作。（圖）11 141.2 工程總承包經(jīng)營管理模式（續(xù)） 常見的經(jīng)營管理模式細(xì)分（續(xù)） PMT（team） 指工程公司和項目管理公司的管理人員與業(yè)主人員共同組成一個項目管理組，對工程項目進(jìn)行管理；在這種方式下項目管理服務(wù)方更多的是作為業(yè)主的顧問，承擔(dān)的風(fēng)險較小。（圖）11 151.2 工程總承包經(jīng)營管理模式（續(xù)） 常見的經(jīng)營管理模式細(xì)分（續(xù)） CM（C

8、onstruction Management） 指CM管理公司代表業(yè)主僅對施工階段進(jìn)行管理；項目的設(shè)計、采購由業(yè)主分別發(fā)包。（圖）11 161.2 工程總承包經(jīng)營管理模式（續(xù)） 常見的經(jīng)營管理模式細(xì)分（續(xù)） BOT 是基礎(chǔ)設(shè)施國有項目民營化，將基礎(chǔ)設(shè)施的經(jīng)營權(quán)有期限（特許期）地抵押以獲得項目融資的一種經(jīng)營管理模式；項目發(fā)起人通過投標(biāo)從委托人手中取得某個項目的特許權(quán)，隨后組成項目公司，進(jìn)行項目的融資、建設(shè)、運營，在項目的特許期內(nèi)通過運營收入、享受政府的優(yōu)惠來回收資金以還貸，并取得合理利潤。在特許期結(jié)束后，將項目無償?shù)匾平唤o政府。11 171.2 工程總承包經(jīng)營管理模式（續(xù)） 常見的經(jīng)營管理模式細(xì)

9、分（續(xù)） BT 是BOT模式的一種變異，主要區(qū)別在于BT模式下政府只授予私人投資者項目建設(shè)權(quán)，而項目經(jīng)營權(quán)仍屬于政府；特許期滿（項目竣工）后，項目私人投資者按特許權(quán)協(xié)議約定收回投資及回報，并將項目移交給政府或其授權(quán)機構(gòu)。181.2 工程總承包經(jīng)營管理模式（續(xù)） 常見的經(jīng)營管理模式細(xì)分（續(xù)） PPP（Public-Private-Partnership) 主要應(yīng)用于基礎(chǔ)設(shè)施等公共項目，政府針對具體項目特許新建一家項目公司，并對其提供扶持，項目公司負(fù)責(zé)進(jìn)行項目的融資（包括資本金和貸款）和建設(shè)，項目建成后由 項目特許企業(yè)進(jìn)行項目運營，而貸款人除了可獲得項目運營的直接收益外，還可獲得政府扶持轉(zhuǎn)化的效益

10、。11 192. 為什麼要采用工程總承包2.1 業(yè)主面臨分階段發(fā)包、分包管理的困難。多年來建設(shè)工程項目日益大型化、復(fù)雜化、集成化，業(yè)主渴望由一家承包商承擔(dān)規(guī)劃設(shè)計、材料設(shè)備采購和施工安裝等全部責(zé)任。總承包成為國際上大型工程項目廣為采用的主流模式。案例：國內(nèi)業(yè)主自主分階段分包管理遇到的風(fēng)險（另外文檔，課上演示）11 202. 為什麼要采用工程總承包（續(xù)）2.2 工程總承包的若干基本特征 工程總承包商屬于相關(guān)業(yè)務(wù)多元化企業(yè) 工程總承包商要承擔(dān)的風(fēng)險較大，不確定因素多，評估風(fēng)險所需的時間長、難度大 工程總承包商要在融資、技術(shù)、經(jīng)濟、管理和法規(guī)等諸方面有豐富的知識、經(jīng)驗和能力 工程總承包合同是固定總價

11、合同，其主體款項支付方式按“里程碑”總額進(jìn)行 是一種“快速跟進(jìn)”的管理模式，將關(guān)注點CPT演變成為TPC的理念11 212. 為什麼要采用工程總承包（續(xù)）2.2 工程總承包的若干基本特征（續(xù)） 包括項目全過程、全方位的管理責(zé)任 其法律法規(guī)依據(jù)包括FIDIC的EPC/T工程合同條件及其它有關(guān)的文件 應(yīng)用系統(tǒng)工程學(xué)/控制論等理論和掙值法、矩陣管理結(jié)構(gòu)、CPM等信息技術(shù)對項目實施動態(tài)、量化的管控，以實現(xiàn)經(jīng)濟效益的最大化 適用于生產(chǎn)型的成套設(shè)備、大型復(fù)雜的工業(yè)和公共基礎(chǔ)設(shè)施以及技術(shù)含量高、工期要求緊的項目11 222. 為什麼要采用工程總承包（續(xù)）2.3 工程總承包符合現(xiàn)代項目管理整體性、協(xié)同性、集成

12、化、專業(yè)化，以及“快速跟進(jìn)”等基本原則，體現(xiàn)了現(xiàn)代項目管理的精髓理念11 232. 為什麼要采用工程總承包（續(xù)） 我國建設(shè)部2003年就發(fā)表了關(guān)于培育和發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見 當(dāng)前建筑業(yè)推行工程總承包的目的主要是設(shè)計、采購、施工、試運行相互制約和脫節(jié)的矛盾，實現(xiàn)從勘察設(shè)計到采購施工一體化工作的有機結(jié)合，并通過全方位的資源整合，提供管理水平，縮短工期、降低投資、保證質(zhì)量，確保項目投產(chǎn)的經(jīng)濟、社會和環(huán)境效益。11 243. 工程總承包項目的管理3.1 現(xiàn)代項目管理簡介知識如何變成財富？知識如何變成財富？11 2511 2611 27國際項目管理的狀況和動向之一國際項目管理的狀況

13、和動向之一 發(fā)達(dá)國家的項目管理已形成了學(xué)科和行業(yè)發(fā)達(dá)國家的項目管理已形成了學(xué)科和行業(yè) 國際性的項目管理學(xué)會和協(xié)會國際性的項目管理學(xué)會和協(xié)會s 國際項目管理協(xié)會IPMA（International Project Management Association）創(chuàng)建于1965年，有30多個國家的項目管理協(xié)會參加，其中以歐洲國家為主，我國的項目管理研究委員會也是其團體會員。(http:/www.ipma.ch)s 美國項目管理學(xué)會PMI（Project Management Institute）創(chuàng)建于1969年，現(xiàn)有245個分支和100000多會員，包括國外分會和 企 業(yè) 、 高 校 、 研 究 機

14、 構(gòu) 的 團 體 和 個 人 會 員 。()這些組織致力于促進(jìn)國際間項目管理的交流，推動全球項目這些組織致力于促進(jìn)國際間項目管理的交流，推動全球項目管理理論和實踐的發(fā)展。他們發(fā)行通訊和刊物、協(xié)助項目管管理理論和實踐的發(fā)展。他們發(fā)行通訊和刊物、協(xié)助項目管理專業(yè)人員的招聘和就業(yè)，制訂專業(yè)人員資格認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，每理專業(yè)人員的招聘和就業(yè)，制訂專業(yè)人員資格認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，每年都要舉辦很多行業(yè)性和學(xué)術(shù)性的活動，如培訓(xùn)、研討、專年都要舉辦很多行業(yè)性和學(xué)術(shù)性的活動，如培訓(xùn)、研討、專業(yè)人員資格考試、項目業(yè)務(wù)交流等。業(yè)人員資格考試、項目業(yè)務(wù)交流等。11 28國際項目管理的狀況和動向之二國際

15、項目管理的狀況和動向之二國外項目管理知識體系和資格認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)國外項目管理知識體系和資格認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)美國PMI標(biāo)準(zhǔn)委員會頒布的項目管理知識體系PMBOK（Project Management Body of Knowledge）指南包括整合管理、范圍管理、時間管理等9個知識領(lǐng)域和過程。2004年又推出組織項目管理成熟度模型（OPM3）。國 際 項 目 管 理 協(xié) 會 制 訂 的 能 力 基 準(zhǔn) I C B （ I P M A Competence Baseline），認(rèn)為 能力知識經(jīng)驗個人品質(zhì)，其知識和經(jīng)驗包括28個核心元素和14個輔助元素，個人品質(zhì)包括8個元素。國際標(biāo)準(zhǔn)化組織頒布的項目管理國際標(biāo)準(zhǔn)叫

16、ISO 10006。此外，英國、澳大利亞、印度等國夜制訂了自己的項目管理知識體系和資格認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)。由于國際經(jīng)濟的全球化也促進(jìn)了項目管理管理的全球化趨勢11 29財富雜志Fortune的評論項目管理和戰(zhàn)略管理是在當(dāng)今紛亂、動蕩的市場環(huán)境中求得生存和發(fā)展的關(guān)鍵項目管理將成為21世紀(jì)年輕人謀求的一個首選的職業(yè)11 303.1 現(xiàn)代項目管理簡介（續(xù)）項目基本屬性： 1. 一次性。 2. 獨特性。 3. 目標(biāo)的確定性。 4. 活動的整體性。 5. 組織的臨時性和開放性。 6. 開發(fā)和實施的漸進(jìn)性。 7. 成果的不可挽回性。 項目是創(chuàng)造獨特產(chǎn)品、服務(wù)或成果的一次性的任務(wù)。11 31 項目的生命期和階段性項目

17、可劃分為內(nèi)容和個數(shù)不同的若干階段。項目階段都以它的某種可交付成果的完成為標(biāo)志，項目生命期通?？梢詺w納為啟動、規(guī)劃、實施、結(jié)尾幾個階段，3.1 現(xiàn)代項目管理簡介（續(xù)）11 32典型的項目生命期資源投入模式典型的項目生命期資源投入模式典型的項目生命期資源投入模式時間資源投入水平開始結(jié)束結(jié)束起動階起動階段段中間階段中間階段收尾階段收尾階段11 33 3.1 現(xiàn)代項目管理簡介（續(xù)）項目當(dāng)事人（parties）和項目干系人（stakeholders） 項目當(dāng)事人項目當(dāng)事人是指項目的參與各方。如業(yè)主、投資方、貸款方、承包人、設(shè)計師、 監(jiān)理,通過合同和協(xié)議聯(lián)系在一起， 項目干系人項目干系人:項目的利害關(guān)系者

18、。 11 34業(yè)主業(yè)主投資方投資方（股東）（股東）貸款方貸款方（銀行）（銀行）咨詢顧問咨詢顧問設(shè)計師設(shè)計師監(jiān)理工程師監(jiān)理工程師供貨商供貨商承包商承包商承包承包合同合同監(jiān)理監(jiān)理合同合同供貨供貨合同合同資詢合同資詢合同設(shè)計合同設(shè)計合同投資協(xié)議投資協(xié)議貸款協(xié)議貸款協(xié)議 當(dāng)事人之間的關(guān)系當(dāng)事人之間的關(guān)系在工程總承包中業(yè)主是通過總承包商與諸多當(dāng)事人建立聯(lián)系在工程總承包中業(yè)主是通過總承包商與諸多當(dāng)事人建立聯(lián)系11 35 3.1 現(xiàn)代項目管理簡介（續(xù)） 項目管理的定義定義 項目管理項目管理就是通過項目各方干系人各方干系人的協(xié)作，把各種資源資源應(yīng)用于項目項目，以實現(xiàn)項目的目標(biāo)目標(biāo)并滿足各方干系人的需求需求。項

19、目管理的基本要素要素：任務(wù)項目界定和范圍動力各方干系人資源目標(biāo)和需求11 36進(jìn)度進(jìn)度 快快質(zhì)量質(zhì)量 好好成本成本 高高目標(biāo)：成本、質(zhì)量、進(jìn)度三者的目標(biāo)：成本、質(zhì)量、進(jìn)度三者的 相互關(guān)系相互關(guān)系11 3745最佳規(guī)模 利潤目標(biāo)和最佳規(guī)模的選擇成本最大利潤成本收益成本收益關(guān)系11 38 3.1 現(xiàn)代項目管理簡介（續(xù)）項目組織的特點：項目組織的特點： 1有其生命期，2在不斷地更替和變化。3因事設(shè)人.有柔性。11 393.1 現(xiàn)代項目管理簡介（續(xù)） 項目組織結(jié)構(gòu)項目組織結(jié)構(gòu) 項目單列式結(jié)構(gòu) 職能式結(jié)構(gòu)矩陣式結(jié)構(gòu)11 40 3.1 現(xiàn)代項目管理簡介（續(xù)） 職職員員職職員員職職員員職職能能經(jīng)經(jīng)理理職職員

20、員職職員員職職員員職職能能經(jīng)經(jīng)理理職員職職員員職職員員職職能能經(jīng)經(jīng)理理總總經(jīng)經(jīng)理理項目協(xié)調(diào)項目協(xié)調(diào)職能式結(jié)構(gòu)職能式結(jié)構(gòu)（虛線內(nèi)表示參與項目活動的人員）（虛線內(nèi)表示參與項目活動的人員）11 413.1 現(xiàn)代項目管理簡介（續(xù)）項目單列式組織總經(jīng)理項目經(jīng)理職員職員職員項目經(jīng)理職員職員職員項目經(jīng)理職員職員職員11 42 3.1 現(xiàn)代項目管理簡介（續(xù)） 矩陣組織形式矩陣組織形式助助理理助助理理項項目目經(jīng)經(jīng)理理部部門門經(jīng)經(jīng)理理助助理理助助理理助助理理部部門門經(jīng)經(jīng)理理助助理理助助理理助助理理部部門門經(jīng)經(jīng)理理總總經(jīng)經(jīng)理理項項目目協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)11 433.1 現(xiàn)代項目管理簡介項目辦公室在項目班子之外由組織負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)

21、或指導(dǎo)通常為多個項目提供支持和管理服務(wù) 編制、跟蹤、更新進(jìn)度計劃 估算、記錄項目費用 提供管理軟件、工具、方法制訂項目管理的規(guī)范、制度、流程等協(xié)調(diào)多個項目之間的資源配置組織企業(yè)內(nèi)部及與外部項目干系人的溝通和協(xié)調(diào)培育項目管理文化組織項目管理人員的培訓(xùn)和考核等11 443.1 項目管理簡介項目外部環(huán)境政治和經(jīng)濟 政局、景氣、金融、物價、政策、關(guān)鍵人物文化和意識 文化、信仰、習(xí)俗、慣例 民族、家庭、人權(quán)、市場、消費意識等規(guī)章和標(biāo)準(zhǔn) 強制執(zhí)行，如建筑法規(guī) 非強制執(zhí)行，如ISO標(biāo)準(zhǔn)化文件11 453.1 項目管理簡介 項目的整體性質(zhì) 1）項目范圍的整體性。 項目范圍定義的主要工具是工作分解結(jié)構(gòu)（Work

22、 Breakdown Structure）。 2）項目目標(biāo)的整體性。 尋求各方面都可能接受、感到滿意的結(jié)果。 3）項目過程的整體性。 過程既有區(qū)分又緊密聯(lián)系，互為前提和后果。11 46飛行系統(tǒng)項目管理培訓(xùn)服務(wù)設(shè)施設(shè)備技術(shù)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)工程數(shù)據(jù)管理數(shù)據(jù)飛機支持設(shè)備管理層執(zhí)行層倉庫機場設(shè)施施工維護(hù)試驗和評估系統(tǒng)的工 程技術(shù)管理輔助的項 目管理活動飛機機身發(fā)動機通訊導(dǎo)航防火控制模型操作試驗開發(fā)試驗試飛圖圖1.6 1.6 項目工作分解結(jié)構(gòu)示例項目工作分解結(jié)構(gòu)示例11 473.1 項目管理簡介項目的五個基本管理過程基本管理過程: 啟動 規(guī)劃 執(zhí)行與控制（合起來稱作實施） 結(jié)束。 11 483.1 3.1 項目

23、管理簡介項目管理簡介 階段之間的相互關(guān)系階段之間的相互關(guān)系準(zhǔn)備過程準(zhǔn)備過程計劃過程計劃過程控制過程控制過程執(zhí)行過程執(zhí)行過程收尾過程收尾過程準(zhǔn)備過程準(zhǔn)備過程計劃過程計劃過程控制過程控制過程執(zhí)行過程執(zhí)行過程收尾過程收尾過程規(guī)劃階段規(guī)劃階段實施階段實施階段11 493.1 項目管理簡介過程的可交付成果。 如項目策劃報告項目建議書可行性研究?？山桓冻晒闹匾裕?1不正確記載、說明和評價，會在后面過程造成差錯。 2后介入人員只能依靠前面過程的可交付成果開展工作。11 503.1 項目管理簡介子過程 啟動過程：啟動過程：發(fā)起子過程、審批子過程； 規(guī)劃過程：規(guī)劃過程：范圍規(guī)劃、項目分解、進(jìn)度計劃等子過程；

24、 執(zhí)行過程執(zhí)行過程：計劃執(zhí)行、信息分發(fā)、采購等多個子過程； 控制過程：控制過程：進(jìn)度控制、費用控制、質(zhì)量控制等子過程； 結(jié)束過程結(jié)束過程：范圍核實、行政掃尾、合同收尾等子過程。11 51過程分組過程分組在一個階段中過程分組的重疊時間活動進(jìn)展程度起動過程起動過程計劃過程計劃過程執(zhí)行過程執(zhí)行過程控制過程控制過程收尾過程收尾過程11 52項目管理知識體系 項目管理在發(fā)達(dá)國家已發(fā)展成一個新的專業(yè)和學(xué)科。11 53 項目管理與其它學(xué)科的關(guān)系 項目管理學(xué)科獨有的：項目管理學(xué)科獨有的： 項目生命期概念、關(guān)鍵路線法、工作分解結(jié)構(gòu)等 其它領(lǐng)域知識的支持其它領(lǐng)域知識的支持， 一:一般管理知識，譬如系統(tǒng)科學(xué)、行為科

25、學(xué)、財務(wù)、組織、公共關(guān)系、法律等 二: 各種應(yīng)用領(lǐng)域，例如軟件開發(fā)、醫(yī)藥學(xué)、工程設(shè)計與施工11 54項目管理學(xué)科和其它學(xué)科領(lǐng)域的關(guān)系項目管理學(xué)科和其它學(xué)科領(lǐng)域的關(guān)系一般管理知識一般管理知識和實踐和實踐.項目管理知識體系項目管理知識體系一般公認(rèn)的項一般公認(rèn)的項目管理知目管理知識和做法識和做法應(yīng)用領(lǐng)域知識應(yīng)用領(lǐng)域知識和實踐和實踐此圖表示學(xué)科領(lǐng)域此圖表示學(xué)科領(lǐng)域之間關(guān)系的概念之間關(guān)系的概念,搭接的范圍并非按搭接的范圍并非按比例的比例的.11 55項目管理項目管理基本概念基本概念項目范疇項目范疇項目過程和整體化項目過程和整體化項目核準(zhǔn)項目核準(zhǔn)范圍規(guī)劃范圍規(guī)劃范圍定義范圍定義范圍核實范圍核實范圍改變控制

26、范圍改變控制項目范圍管理項目范圍管理 項目質(zhì)量管理項目質(zhì)量管理質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量保證質(zhì)量保證質(zhì)量控制質(zhì)量控制風(fēng)險管理風(fēng)險管理風(fēng)險鑒別風(fēng)險鑒別風(fēng)險估量風(fēng)險估量風(fēng)險對策風(fēng)險對策風(fēng)險控制風(fēng)險控制項目時間管理項目時間管理活動定義活動定義活動排序活動排序活動時間估算活動時間估算進(jìn)度計劃進(jìn)度計劃進(jìn)度控制進(jìn)度控制項目人力資源管理項目人力資源管理組織規(guī)劃組織規(guī)劃人員招聘人員招聘隊伍組織隊伍組織項目采購管理項目采購管理采購規(guī)劃采購規(guī)劃詢價與招標(biāo)詢價與招標(biāo)資源選擇資源選擇合同管理合同管理合同終結(jié)合同終結(jié)項目費用管理項目費用管理資源規(guī)劃資源規(guī)劃費用估算費用估算費用預(yù)算費用預(yù)算費用控制費用控制項目溝通管理項目溝通管

27、理溝通規(guī)劃溝通規(guī)劃住處傳輸住處傳輸進(jìn)度報告進(jìn)度報告驗收報告驗收報告項目交接管理項目交接管理項目目標(biāo)再評估項目目標(biāo)再評估接收人員培訓(xùn)接收人員培訓(xùn)機構(gòu)改組機構(gòu)改組經(jīng)營流程改造經(jīng)營流程改造項目管理知識體系概貌11 56Master Structure 總體結(jié)構(gòu)Section 5: Qualification and Ethical Cretireaof PM ProfessionalsSection 2:Project LifeCycle andPhasesSection 3:KnowledgeArea andTechniquesIncubationSection 4: Organization a

28、ndProject Management.XYZOSection1: Concepts,Context and Principles ofProject managementInitiationPlanningImplementationClosingDeliveringIntegration ManagementRisk ManagementScope ManagementTime ManagementSpecial ManagementKnowledge inApplication AreaConstruction ProjectDesign ProjectTechnical Innova

29、tion Project.Scientific Research Project11 57項目管理的視野和范疇以物質(zhì)世界為研究對象的學(xué)問，我們稱自然科學(xué)或廣義的“物理學(xué)”；以人和人群為研究對象的學(xué)問，我們稱人文科學(xué)、社會科學(xué)，或廣義的“人理學(xué)”；以做事為研究對象的學(xué)問，我們稱管理學(xué)或“事理學(xué)”。它探索做事的一般規(guī)律，并必然涉及人和物兩大方面。事分為兩大類： 做常規(guī)性的事，稱作日常運作，或“運作”； 做特殊性的、一次性的事，則稱作“項目”； 運作和項目兩者并沒有絕對的界線。11 58項目管理的視野和范疇運作項目事理學(xué)理學(xué)物理學(xué)物理學(xué)人理學(xué)理學(xué)11 59項目管理“4，3，2，1”2 啟動立項規(guī)劃設(shè)

30、計執(zhí)行控制收尾過渡11 60項目管理“4，3，2，1”2 啟動立項規(guī)劃設(shè)計執(zhí)行控制收尾過渡432111 61項目管理“4，3，2，1”2啟動立項規(guī)劃設(shè)計執(zhí)行控制收尾過渡4321432111 62項目管理“4，3，2，1”2宏觀控制Policy投資組合Portfolio項目組合Program單個項目Project11 63項目管理“4，3，2，1”2宏觀調(diào)控Policy投資組合Portfolio項目組合Program單個項目Project432111 64項目管理“4，3，2，1”2宏觀控制Policy投資組合Portfolio項目組合Program單個項目Project4321123411 6

31、5規(guī)劃過程各子過程及其相互之間的聯(lián)系規(guī)劃過程各子過程及其相互之間的聯(lián)系規(guī)規(guī) 劃劃依賴性的過程（必要時反復(fù)進(jìn)行）依賴性的過程（必要時反復(fù)進(jìn)行）活動排列活動時間估計費用估算活動定義資源規(guī)劃范圍規(guī)劃項目分解制定進(jìn)度計劃費用計劃項目規(guī)劃質(zhì)量規(guī)劃組織規(guī)劃應(yīng)對措施風(fēng)險量化風(fēng)險識別交流溝通規(guī)劃詢價規(guī)劃采購規(guī)劃人員招收從初始從初始過程過程從控制從控制過程過程到執(zhí)行過程到執(zhí)行過程11 66 工 作 說 明 管 理 計 劃 風(fēng) 險 分 析 /防 范 計 劃 任 務(wù) 描 述 工 作 分 解 結(jié) 構(gòu) 網(wǎng) 絡(luò) 圖 責(zé) 任 矩 陣 時 間 和 成 本 估 算 進(jìn) 度 計 劃 資 源 負(fù) 荷 圖 目 標(biāo) 管 理 控 制 質(zhì) 量 改 進(jìn) 商 務(wù) 需 求 狀 態(tài) 評 審 指 令 約 束 管 理 層 批 準(zhǔn) 可 視 性 實 際 與 計 劃 控 制 圖 詳 細(xì) 數(shù) 據(jù) 報 告 實實 際際 結(jié)結(jié) 果果 活活 動動 報報 告告 問問 題題 或或 變變 化化 目目 的的 或或 目目 標(biāo)標(biāo) 計計 劃劃 項項 目目 結(jié)結(jié) 束束 項 目 管 理 過 程 項項 目目 11 673.2 工程總承包屬一種類別的“項目組合”工程總承包是一類項目組合（“Program”）梯級式項目鏈前期策劃、準(zhǔn)備、融資/