建立ERP項目管理制度的重要性

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上建立ERP項目管理制度的重要性企業(yè)管理項目培訓(xùn)網(wǎng)實施ERP是一項深刻的管理革命,是一場耗資大、實施周期長、涉及面廣的系統(tǒng)工程,項目不僅涉及企業(yè)運營各個環(huán)節(jié)和相關(guān)的部門,同時也涉及ERP軟件供應(yīng)商、ERP顧問服務(wù)提供應(yīng)商、硬件供應(yīng)商和系統(tǒng)集成供應(yīng)商等多個商業(yè)組織,如何在這種復(fù)雜的局面下穩(wěn)步高效推進(jìn)ERP實施項目,并達(dá)到預(yù)期效果?建議一套項目管理制度是項目管理的前提和基礎(chǔ),同時項目管理制度還必須具備“行之有效”的核心含義。本文筆者以領(lǐng)導(dǎo)的一個ERP實施項目為實例,探討了建議行之有效的項目管理制度在ERP實施項目中的重要性。行之有效的項目管理制度不僅是項目需求和項目范圍管理

2、和項目團隊組建的基礎(chǔ),同時也是項目計劃制定的依據(jù),是項目各項目干系人合作的基礎(chǔ),是先進(jìn)項目管理思想在ERP實施項目上的具體體現(xiàn)形式,在項目的啟動、計劃、執(zhí)行、控制、收尾等各過程組中發(fā)揮著重要的作用,行之有效的項目管理制度是ERP實施項目的綱領(lǐng),是項目的“憲法”。ERP管理系統(tǒng)具有雙重核心,即管理思想和信息技術(shù)。ERP就是運用信息技術(shù)將企業(yè)內(nèi)的資金流、物流和信息流進(jìn)行有效集成,使其協(xié)調(diào)運作,從而實現(xiàn)整個企業(yè)績效最優(yōu)化。同時, ERP系統(tǒng)對信息的及時高效處理,減輕了加工負(fù)擔(dān),對數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計、分析與挖掘,提煉了知識。實施ERP系統(tǒng)是有效解決企業(yè)的諸多困擾,提升綜合管理能力的最有力的手段。ERP實施項

3、目是一個龐大的系統(tǒng)工程,是一場耗資大、實施周期長、涉及面廣的系統(tǒng)工程,目的是要實現(xiàn)系統(tǒng)運行集成化、業(yè)務(wù)流程合理化、績效監(jiān)控動態(tài)化、管理改善持續(xù)化。但要達(dá)到這些目的,會涉及到企業(yè)管理理念的變革、流程的新建、重組與再造及企業(yè)資源的整合,因變革可能各方存在職能與觀念的錯位。同時面臨很多不可控因素,不僅涉及到整個企業(yè)運營各業(yè)務(wù)部門,同時也涉及軟件供應(yīng)商、顧問服務(wù)供應(yīng)商和硬件供應(yīng)商及系統(tǒng)集成供應(yīng)商,只有有效協(xié)調(diào)各項目涉及各方,協(xié)調(diào)各方能有效預(yù)防、規(guī)避或出現(xiàn)問題能有效進(jìn)行協(xié)商解決,是成功實施ERP實施項目成功的必備條件。在項目涉及各方共同協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上建立行之有效的項目管理制度便是促進(jìn)項目成功必備條件的最有

4、效的手段。項目管理制度就是項目各方事前約定、并保證遵照執(zhí)行的描述各方義務(wù)、職任和各類工作流程及各類異常處理流程的項目正式文件。通常在項目啟動階段制定總則部分,并在項目啟動會義上明確并確認(rèn)。項目啟動后,在項目計劃階段由各方項目經(jīng)理牽頭協(xié)同各項目干系人制定具體的工作流程、異常工作流程等細(xì)則部分。筆者曾作為ERP軟件和服務(wù)供應(yīng)商(乙方的項目經(jīng)理中途接手領(lǐng)導(dǎo)某地有政府信息化資金支持的一大型制造企業(yè)(甲方ERP實施項目,項目除甲乙雙方外還涉及政府信息化資金支持的一家代理公司(丙方,丙方主要考核項目進(jìn)度和監(jiān)控項目風(fēng)險,并協(xié)助政府進(jìn)行項目驗收。此項目需求范圍涉及甲方所有業(yè)務(wù),包括銷售管理、采購管理、應(yīng)收應(yīng)付

5、管理、總賬管理、預(yù)算管理、生產(chǎn)計劃管理、車間管理、倉庫管理、立體倉位管理、分銷管理、生產(chǎn)成本管理、質(zhì)量管理等。甲方為流程式制造企業(yè),乙方提供的軟件產(chǎn)品偏重于業(yè)務(wù)應(yīng)用平臺,生產(chǎn)計劃管理、車間管理、分銷管理、質(zhì)量管理模塊現(xiàn)有功能無法滿足甲方的業(yè)務(wù)需求,但乙方的軟件應(yīng)用平臺能針對不同的業(yè)務(wù)需求快速定制成型系統(tǒng)功能,甲方選擇乙方的軟件產(chǎn)品也正是看重“快帶成型”這一特點,以便有針對性地量身定做。項目實施周期預(yù)定1.5年。因乙方原項目經(jīng)理離職的原因,筆者接手該項目。當(dāng)時項目已啟動5個月有余,但項目預(yù)算和項目進(jìn)度完全失控,雖然甲乙丙三方仍在積極努力地在工作,但還未給甲方交付任務(wù)軟件產(chǎn)品,當(dāng)時已明顯感覺到甲方

6、項目成員和關(guān)鍵用戶的焦慮。通過仔細(xì)了解情況和認(rèn)真分析后發(fā)現(xiàn),項目運作過程雖經(jīng)過嚴(yán)格的項目準(zhǔn)備、項目啟動、項目計劃等過程,項目立項目書、項目經(jīng)理任命書、項目公約、項目組織結(jié)構(gòu)、項目整體計劃安排、SOW等文檔也一應(yīng)俱全。項目公約上也描述了甲乙丙三方合作的原則、立場和各自的責(zé)任和義務(wù)。但是,對于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品實施的工作流程和定制開發(fā)的工作流程等各類工作流程沒有嚴(yán)格定義出來,整個項目實施沒有可操性的指導(dǎo)性文件,雖然有項目整體計劃安排,企業(yè)變化因素很多,無法完全適應(yīng)計劃的安排,計劃變更頻繁,發(fā)生計劃變更后總是由乙方項目經(jīng)理發(fā)布一份新的計劃,在計劃面前甲方、丙方總是處于非常被動的局面,以至于大家都想積極配合、努

7、力工作把項目做好,但一直未找到突破口,一直未收到好的效果?，F(xiàn)場實施顧問和工程師成天糾纏在細(xì)節(jié)的技術(shù)問題里,關(guān)鍵用戶局限在各自的業(yè)務(wù)需求描述中陷入“不見樹葉不見森林的”的迷茫中,甲方項目組成員分工也不明確,很多問題未能及時分析和確認(rèn),造成大量的時間浪費在等待和費力的溝通上。通過分析,該項目正是缺乏一份行之有效的項目管理制度,致使甲方、丙方人員不知項目該如何穩(wěn)步地往下走,對于異常情況也不知如何預(yù)防和規(guī)避,出現(xiàn)問題時也未能及時進(jìn)行快速響應(yīng)。雖然一旦問題出現(xiàn),乙方項目經(jīng)理就苦口婆心地進(jìn)行講解和解釋,但一直未預(yù)防問題、分析問題、解決問題的思路和方法系統(tǒng)地整理成文件,也未系統(tǒng)地為甲方、丙方進(jìn)行講解,只做到

8、“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”。資訊轉(zhuǎn)帖于 iT粉絲網(wǎng)_筆者接手該項目后,針對上述問題召集甲方、丙方項目經(jīng)理及甲方各關(guān)鍵用戶,花了一個多月的時間,制定了一份非常完整的操作性非常強的項目管理制度,自此項目依整于這份項目管理制度(當(dāng)然,項目后期這份制度也有不少細(xì)節(jié)進(jìn)行了完善指導(dǎo),在合同允許的時間范圍內(nèi)完成了項目,管理不平ERP系統(tǒng)支持下得到了很大的提升,同時也被當(dāng)?shù)卣袨槠髽I(yè)信息化樣版工程,并如愿獲得了政府的信息化資金支持。項目管理制度不僅要明確項目涉及各方的義務(wù)、職責(zé),還得要鋪設(shè)出項目運行的“軌道”。ERP 實施是項目工作,項目工作總是具有臨時性、獨特性和漸進(jìn)明細(xì)的特點,項目工作一條不變的原則是計劃總

9、是在變,變化如果在項目各方的預(yù)期內(nèi),在預(yù)設(shè)的“軌道”內(nèi),總是可控的,如果沒有這一“軌道”,會給項目各方造成項目脫軌的假像,或者真像,致使項目不可控。從上述項目實例分析,該項目立項時也定立了項目公約,也明確了項目各方合作的基礎(chǔ)、原則及職責(zé)和義務(wù),這也是一份各方約定的項目制度。但這份項目制度過于粗放,原則性強,操作性差,無法指導(dǎo)具體的工作。談不上是行之有效的項目管理制度,缺的就是“行之有效”這核心含義。當(dāng)然,各方協(xié)商基礎(chǔ)上定義好了操作性很強的管理制度,最終項目各方不遵照執(zhí)行,那就得提交項目管理委員會來推動了,不在本文討論的范疇。從本例,筆者為使項目管理制度具有“行之有效”的核心,明確定義了該項目的

10、各項目階段和各階段的重要工作流程及注意事項和項目各方的義務(wù)和職責(zé),從啟動到驗收到后期維護等和階段都明確了項目各方的角色主次。從項目管理制度上明確了每個階段走什么工作流程,流程節(jié)點上誰承擔(dān)什么角色,具有什么義務(wù),業(yè)務(wù)需求如何取得,范圍如何確定,每階段應(yīng)交付什么成果,由哪方審核等。這份制度為WBS、活動分解、歷時估算、費用估算等工作打下了堅實的基礎(chǔ)。同時,還為項目管理制度定義了一份附件,包括了項目各方溝通、交流、項目計劃等各類項目文檔標(biāo)準(zhǔn)格式各文檔版本控制辦法和文檔歸檔辦法,為溝通管理打下了堅實的基礎(chǔ)。這份行之有效的項目管理計劃主要具體包括了這樣一些內(nèi)容,項目目的,實施流程,客戶化開發(fā)流程,工作計

11、劃管理辦法,總體實施計劃,子系統(tǒng)實施計劃,每月工作計劃,每周工作計劃,顧問工作計劃,質(zhì)量控制流程和辦法,配置管理計劃,測試計劃,用戶培訓(xùn)計劃,計劃變更流程和辦法,工作安排管理,顧問工作授權(quán)管理辦法,工作延遲處理和報告,項目組織架構(gòu)變更通知流程,工作小結(jié)管理,項目實施總結(jié),子系統(tǒng)工作小結(jié),每月工作小結(jié),每周工作小結(jié),問題處理機制和管理辦法,項目文檔管理辦法,提交文檔的審批,文檔的確認(rèn)及存檔管理,客戶化工作管理,客戶化處理流程,質(zhì)量管理,系統(tǒng)測試管理,驗收流程,驗收方法,項目回款申請、審批流程等。文檔模板包括,里程碑設(shè)置表,項目實施月度計劃,每周工作計劃,計劃變更報告,顧問工作計劃,顧問工作授權(quán)表

12、,顧問工作完成確認(rèn)單,工作安排通知單,工作完成確認(rèn)單,工作延遲報告,階段(月工作小結(jié),會議紀(jì)要,備忘錄,項目實施協(xié)調(diào)通知書,每周工作小結(jié),子系統(tǒng)工作小結(jié),系統(tǒng)培訓(xùn)計劃,系統(tǒng)培訓(xùn)記錄,測試大綱,測試報告,系統(tǒng)安裝作業(yè)書,測試報告反饋,系統(tǒng)問題登記表,客戶化需求表,軟件問題反饋與答復(fù)表,需求變更表,新系統(tǒng)需求,項目文檔遞交抄送簽字表等。行之有效的項目管理制度是ERP實施項目穩(wěn)定運行的“軌道”,是項目的綱領(lǐng),是項目的“憲法”,也是項目管理知識體系的具體體現(xiàn)形式。當(dāng)然,項目的成功處理決眾多的因素,PMBOK 上定義的44個項目管理過程,任何一個過程都不能忽視,但是并不是任何項目都會完全經(jīng)歷44個過程,