企業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)作策略課件

1、第二章第二章企業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)作策略企業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)作策略企業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)作策略企業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)作策略一、一、現(xiàn)代企業(yè)所處的環(huán)境二、二、企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理三、三、生產(chǎn)運(yùn)作策略四、四、案例：格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為求得生存和發(fā)展，在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的發(fā)展方向和關(guān)系全局問(wèn)題的重大謀劃。 生產(chǎn)運(yùn)作過(guò)程決定了企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)的成本、質(zhì)量、多樣性、交付時(shí)間和對(duì)環(huán)境的影響，對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力有直接的影響。第一節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)所處的環(huán)境一、現(xiàn)代企業(yè)在產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)方面的特點(diǎn)q產(chǎn)品生命周期明顯縮短q產(chǎn)品品種日益增多q產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)發(fā)生變化q產(chǎn)品交貨期縮短 據(jù)日本豐田汽車公司的統(tǒng)計(jì)顯示，3個(gè)月中公司生產(chǎn)了364000萬(wàn)輛汽

2、車，共4個(gè)基本車型，32100中型號(hào)。平均一種型號(hào)的產(chǎn)量是11輛，最多的是17輛，最少的是6輛。產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化 由于設(shè)備的改進(jìn)和自動(dòng)化程度的提高，是直接勞動(dòng)成本在總成本中比重不斷降低 間接勞動(dòng)（包括管理決策人員和非生產(chǎn)人員的勞動(dòng)）成本和原材料、外購(gòu)件的成本比重不斷增加。產(chǎn)品交貨期縮短 縮短從訂貨到交貨的時(shí)間是贏得競(jìng)爭(zhēng)的重要手段。美國(guó)不少企業(yè)，如AB公司宣稱其交貨期為24小時(shí)。英國(guó)“三天車”項(xiàng)目研究如何實(shí)現(xiàn)在3天內(nèi)交付顧客定制的汽車。 在這樣的環(huán)境下，制造企業(yè)是否能正確把握市場(chǎng)，即使開發(fā)并生產(chǎn)適合市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品就成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵。二、大公司的合并和跨國(guó)公司的發(fā)展 強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，跨越國(guó)界尋

3、找合伙人 戴姆勒奔馳與克萊斯勒公司的合并 福特與日產(chǎn)共同設(shè)計(jì)小型汽車 AT&T，松下，蘋果、摩托羅拉，菲利普和索尼聯(lián)合為下一代計(jì)算機(jī)技術(shù)創(chuàng)立2個(gè)通訊標(biāo)準(zhǔn)“通用魔術(shù)”計(jì)劃 全球公司 沃爾瑪從墨西哥、加拿大向阿根廷、巴西、印尼和中國(guó)發(fā)展，要為全世界提供低價(jià)商品 在世界上最大的經(jīng)濟(jì)100強(qiáng)中，51個(gè)是公司，國(guó)家只占49個(gè)。其中，日本的豐田公司強(qiáng)于挪威，三菱公司強(qiáng)于世界第四人口大國(guó)印度尼西亞，美國(guó)的福特公司強(qiáng)于南非，通用公司強(qiáng)于丹麥，即使是排名在第12位的美國(guó)瓦爾瑪特公司，也比包括以色列、波蘭和希臘在內(nèi)的160個(gè)國(guó)家要強(qiáng)大 決定制造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的五大要素是價(jià)格、質(zhì)量、品種、服務(wù)和時(shí)間。 這五大要素在不同

4、時(shí)期對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的作用是不同的，不同時(shí)期決定競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素也是不同的。三、基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng) 決定制造業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的五大要素：價(jià)格（成本）、質(zhì)量、品種（柔性）、服務(wù)、時(shí)間工業(yè)化初期：價(jià)格 基于價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)大量生產(chǎn)MP消費(fèi)水平提高后：質(zhì)量和服務(wù) 基于質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)LP消費(fèi)方式和觀念變化：品種和服務(wù) 基于柔性的競(jìng)爭(zhēng)CIM現(xiàn)在，市場(chǎng)環(huán)境快速變化：時(shí)間 基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)AM 三星電子著名的“生魚片”理論：一旦抓到了魚，在第一時(shí)間內(nèi)就要將其以高價(jià)出售給第一流的日本豪華餐館；如果不幸難以脫手的話，就只能在第2天以半價(jià)賣給二流餐館了；到了第3天，這樣的魚就只能賣到原來(lái)1/4價(jià)錢；而此后，就是不值錢的“干魚片”了。 以此類推，

5、在其它產(chǎn)品比如電子產(chǎn)品的開發(fā)與推廣之中，也蘊(yùn)涵著同樣的道理：在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)展開之前把最先進(jìn)的產(chǎn)品推向市場(chǎng)，放到零售架上。這樣，通過(guò)打時(shí)間差就能賺取高額的回報(bào)。 基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng) 減少加工時(shí)間 縮短新產(chǎn)品的開發(fā)時(shí)間（CE、TCT） 重組企業(yè)內(nèi)部資源（BRP） 充分利用企業(yè)外部資源（AM）敏捷制造（Agile Manufacturing，AM） 敏捷制造的研究組織）將敏捷制造AM定義為：能在不可預(yù)測(cè)的持續(xù)變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中使企業(yè)繁榮和成長(zhǎng)，并具有面對(duì)由顧客需求的產(chǎn)品和服務(wù)驅(qū)動(dòng)的市場(chǎng)做出迅速響應(yīng)的能力。 敏捷制造的創(chuàng)立者認(rèn)為，隨著人民生活水平的不斷提高，人們對(duì)產(chǎn)品的需求和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)將從質(zhì)量、功能和價(jià)格轉(zhuǎn)為最短

6、交貨周期、最大客戶滿意、資源保護(hù)、污染控制等。市場(chǎng)是由顧客需求的產(chǎn)品和服務(wù)驅(qū)動(dòng)的，而顧客的需求是多樣的和多變的，因此企業(yè)需要具備敏捷性（Agility）的特質(zhì)，即必須能在無(wú)法預(yù)測(cè)，不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境中保持并不斷提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。具備敏捷性的生產(chǎn)方式即敏捷制造。 敏捷制造依賴于各種現(xiàn)代技術(shù)和方法，而最具代表性的是敏捷虛擬企業(yè)敏捷虛擬企業(yè)(簡(jiǎn)稱虛擬簡(jiǎn)稱虛擬企業(yè)企業(yè))的組織方式和擬實(shí)制造的開發(fā)手段擬實(shí)制造的開發(fā)手段。虛擬企業(yè) 也叫動(dòng)態(tài)聯(lián)盟，是由一個(gè)公司內(nèi)部某些部門或不同公司在市場(chǎng)機(jī)會(huì)來(lái)臨時(shí)，按照資源、技術(shù)和人員的最優(yōu)配置，快速組成臨時(shí)性企業(yè)，去提供市場(chǎng)需要的產(chǎn)品和服務(wù)。虛擬企業(yè)的存在時(shí)間可長(zhǎng)可短，

7、有的虛擬企業(yè)任務(wù)完成后即可宣告解散。對(duì)于復(fù)雜程度高的產(chǎn)品，由一個(gè)企業(yè)獨(dú)立開發(fā)和制造是不經(jīng)濟(jì)的，也是不必要的，因此，組建虛擬企業(yè)能更有效利用諸多外部資源。這種動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的虛擬企業(yè)組織方式可以降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，使生產(chǎn)能力前所未有地提高，從而縮短產(chǎn)品的上市時(shí)間，減少相關(guān)的開發(fā)工作量，降低生產(chǎn)成本，提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)速度。組成虛擬企業(yè)，利用各方的資源優(yōu)勢(shì)，迅速響應(yīng)用戶需求是21世紀(jì)生產(chǎn)方式社會(huì)級(jí)集成生產(chǎn)方式的具體表現(xiàn)。需要指出的是，敏捷虛擬企業(yè)并不限于制造，但制造卻往往是虛擬企業(yè)中重要的組成部分。 擬實(shí)制造 亦稱擬實(shí)產(chǎn)品開發(fā)。它綜合運(yùn)用仿真、建模、虛擬現(xiàn)實(shí)等技術(shù)，提供三維可視交互環(huán)境，對(duì)從產(chǎn)品概念產(chǎn)生、設(shè)

8、計(jì)到制造全過(guò)程進(jìn)行模擬實(shí)現(xiàn)，以期在真實(shí)制造之前，預(yù)估產(chǎn)品的功能及可制造性，獲取產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)方法，從而大大縮短產(chǎn)品上市時(shí)間，降低產(chǎn)品開發(fā)、制造成本。其組織方式是由從事產(chǎn)品設(shè)計(jì)、分析、仿真、制造和支持等方面的人員組成“虛擬”產(chǎn)品設(shè)計(jì)小組，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)合作并行工作；其應(yīng)用過(guò)程是用數(shù)字形式“虛擬”地創(chuàng)造產(chǎn)品，即完全在計(jì)算機(jī)上建立產(chǎn)品數(shù)字模型，并在計(jì)算機(jī)上對(duì)這一模型產(chǎn)生的形式、配合和功能進(jìn)行評(píng)審、修改，經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)次對(duì)“虛擬模型”的改進(jìn)和完善后，再制作最終的實(shí)物原型，不僅僅節(jié)省成本，而且使新產(chǎn)品模型綜合了各方面的考慮，做到了最大程度上的完善，為產(chǎn)品的實(shí)際制造和上市銷售打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。擬實(shí)制造充分顯示出了信息技術(shù)

9、和計(jì)算機(jī)技術(shù)的優(yōu)勢(shì)功能。 敏捷制造有三大組成要素：(1)集成要實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)由金字塔式的多層次生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)向扁平的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變；從以技術(shù)為中心向以人、組織、管理為中心轉(zhuǎn)變；在企業(yè)物理集成、信息集成和功能集成的基礎(chǔ)之上，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的過(guò)程的集成、部門的集成。 (2)高速要實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的迅速響應(yīng)，能夠縮短產(chǎn)品的開發(fā)時(shí)間，縮短交貨期，加快產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)率等等。 (3)各級(jí)工作人員的自信心和責(zé)任心任何先進(jìn)的制造系統(tǒng)都離不開實(shí)施人員的努力。離開了人的因素，根本談不上先進(jìn)思想的貫徹。員工不光是有熟練的勞動(dòng)技能、專業(yè)知識(shí)，更重要的是要有責(zé)任心和自主意識(shí)。 敏捷制造模式強(qiáng)調(diào)將柔性的、先進(jìn)的、實(shí)用的制造技術(shù)，熟

10、練掌握生產(chǎn)技能的、高素質(zhì)的勞動(dòng)者以及企業(yè)之間和企業(yè)內(nèi)部靈活的管理,三者有機(jī)地集成起來(lái)，實(shí)現(xiàn)總體最佳化，對(duì)千變?nèi)f化的市場(chǎng)做出快速反應(yīng)。 Advanced manufacturing technology，AMT 硬件：硬件：CAM是是AMT的硬件核心，的硬件核心，NC、CNC 軟件：軟件：CAD,CAE,CAPP,MRP,MRP,ERP AMT的系統(tǒng)集成的系統(tǒng)集成 加工中心或制造單元（加工中心或制造單元（ manufacturing center） 柔性制造系統(tǒng)（柔性制造系統(tǒng)（flexible manufacturing system，F(xiàn)MS） 計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)（計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)（Compu

11、ter integrated manufacturing system，CIMS）四、先進(jìn)制造技術(shù)的發(fā)展 戰(zhàn)略,英語(yǔ)為strategy源于希臘語(yǔ)的 stratagia,原為軍事用語(yǔ),指的是作戰(zhàn)謀略. 簡(jiǎn)明不列顛百科全書認(rèn)為,戰(zhàn)略是在戰(zhàn)爭(zhēng)中利用軍事手段達(dá)到戰(zhàn)爭(zhēng)目的的科學(xué)和藝術(shù). 辭海中對(duì)戰(zhàn)略一詞的定義是, 軍事名詞.對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的籌劃和指揮.它依據(jù)敵對(duì)雙方的軍事-政治-經(jīng)濟(jì)-地理等因素,照顧戰(zhàn)爭(zhēng)全局的各方面,規(guī)定軍事力量的準(zhǔn)備和運(yùn)用.一、基本概念一、基本概念第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理 企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為求得生存和發(fā)展，在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的發(fā)展方向和關(guān)系全局問(wèn)題的重大謀劃 這種謀劃包括

12、企業(yè)的使命（宗旨）、目標(biāo)、公司總體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理是指在企業(yè)戰(zhàn)略的形成及其實(shí)施過(guò)程中，制定的決策和采取的行動(dòng) 戰(zhàn)略是按企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境戰(zhàn)略是按企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境“量身定制量身定制”的，世界的，世界上沒有最好的、普遍適用的、一成不變的戰(zhàn)略上沒有最好的、普遍適用的、一成不變的戰(zhàn)略 更一般、更本質(zhì)的問(wèn)題是，公司如何按照當(dāng)時(shí)的更一般、更本質(zhì)的問(wèn)題是，公司如何按照當(dāng)時(shí)的實(shí)際情況（外部環(huán)境和內(nèi)部資源和能力）選擇合實(shí)際情況（外部環(huán)境和內(nèi)部資源和能力）選擇合適的戰(zhàn)略？適的戰(zhàn)略？ 戰(zhàn)略管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，要隨機(jī)應(yīng)變戰(zhàn)略管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，要隨機(jī)應(yīng)變 戰(zhàn)略管理需要遵循一定程序，但并不是完全程

13、序戰(zhàn)略管理需要遵循一定程序，但并不是完全程序化的過(guò)程化的過(guò)程制定戰(zhàn)略要回答的制定戰(zhàn)略要回答的3 3大問(wèn)題大問(wèn)題1. 我們現(xiàn)在在哪里（Where are we now）?2. 我們想到哪里去（Where do we want to go）?進(jìn)入哪個(gè)或哪些行業(yè)？滿足哪些顧客需求和為哪些顧客群服務(wù)要取得的結(jié)果是什么?3. 我們?nèi)绾蔚竭_(dá)那里（How do we get there）? 應(yīng)選擇什么樣的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？二、企業(yè)戰(zhàn)略二、企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略金三角目標(biāo)目標(biāo)資源資源環(huán)境環(huán)境戰(zhàn)略戰(zhàn)略NOKIA 1865年，諾基亞創(chuàng)始人弗雷德里克艾德斯坦（Fredrik Idestam）在芬蘭的“諾基亞河”沿岸創(chuàng)建了一家木材紙漿

14、廠，取名諾基亞。 1922年諾基亞的近鄰、生產(chǎn)高統(tǒng)皮套鞋和輪胎的芬蘭橡膠廠與制造電力電話電纜的芬蘭電纜廠合并。 1960年，已經(jīng)發(fā)展成為紙張、橡膠、電纜等綜合性生產(chǎn)企業(yè)的諾基亞，在電纜廠成立了電子部，以光線電傳輸為發(fā)展核心。當(dāng)時(shí)，半導(dǎo)體技術(shù)正從實(shí)驗(yàn)室走向產(chǎn)業(yè)化，今天的諾基亞便由此奠基。 1967年諾基亞與合并后的芬蘭橡膠電纜廠聯(lián)后組建諾基亞集團(tuán)。該集團(tuán)對(duì)電子工業(yè)進(jìn)行了大量投資。 1992年奧利拉執(zhí)掌諾基亞公司。他將公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)放到電信業(yè)，推動(dòng)了GSM標(biāo)準(zhǔn)制式電話的生產(chǎn)。 1994年諾基亞公司股票在紐約股票交易所上市。 1996年諾基亞公司拍賣電纜及彩電生產(chǎn)業(yè)務(wù)，并在移動(dòng)通信領(lǐng)域取得飛速發(fā)展。

15、1998年生產(chǎn)出第一億部移動(dòng)電話，成為世界最大移動(dòng)電話生產(chǎn)商。 1992年，當(dāng)時(shí)諾基亞已由造紙、橡膠、電纜等傳統(tǒng)型工業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)經(jīng)營(yíng)計(jì)算機(jī)、電消費(fèi)品和電信產(chǎn)品的高科技集團(tuán)公司。 公司轉(zhuǎn)型之初，經(jīng)濟(jì)上出現(xiàn)了虧損，新任總裁約瑪-奧利拉響亮地提出：“未來(lái)將屬于通訊時(shí)代，諾基亞要成為世界性電信公司?！?當(dāng)別的公司還在加強(qiáng)模擬技術(shù)的研究時(shí)，諾基亞操作簡(jiǎn)便的數(shù)字移動(dòng)電話已準(zhǔn)備就序。這些電話經(jīng)過(guò)專門處理，能適用于全球范圍內(nèi)的不同頻率和標(biāo)準(zhǔn)。恰在此時(shí)，正如諾基亞所預(yù)料的那樣，世界移動(dòng)電話的需求量進(jìn)入了一個(gè)高速增長(zhǎng)的時(shí)期，早已為此作好充分準(zhǔn)備的諾基亞實(shí)現(xiàn)了飛躍。 1992年以前，通信只是諾基亞13個(gè)多元化經(jīng)營(yíng)項(xiàng)

16、目中的一項(xiàng)，約占總營(yíng)業(yè)額15%。 而在今年上半年諾基亞完成的86.47億美元銷售額中，有90%以上來(lái)自通信。目前，諾基亞在全球移動(dòng)通信市場(chǎng)的份額已接近30%，并成為世界最大的移動(dòng)電話生產(chǎn)商。 戰(zhàn)略管理的目的 提高企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)能力，做到可持續(xù)發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略的三個(gè)層次三、戰(zhàn)略管理過(guò)程（一）確定使命和主要目標(biāo)使命是企業(yè)存在的基礎(chǔ)和原因。 學(xué)校：培養(yǎng)優(yōu)秀人才 醫(yī)院：治病救人 汽車制造廠：生產(chǎn)顧客所需要的汽車IBM的使命（二）戰(zhàn)略分析SWOT機(jī)會(huì)(opportunities)威脅(threats)優(yōu)勢(shì)(strength)劣勢(shì)(weakness)（三）戰(zhàn)略選擇 按照組織層次可以分為3種層次戰(zhàn)略公司戰(zhàn)

17、略(Corporate strategy)事業(yè)戰(zhàn)略(Business strategy)職能戰(zhàn)略(Functional strategy) 公司戰(zhàn)略進(jìn)入哪些事業(yè)(Business)領(lǐng)域，使組織長(zhǎng)期獲利以何種方式進(jìn)入 多元化(diversification) 垂直一體化(Vertical integration) 并購(gòu)與重組（MA and Restructuring） 戰(zhàn)略聯(lián)盟(Strategic alliance) 事業(yè)戰(zhàn)略在特定事業(yè)中如何去競(jìng)爭(zhēng)，波特的三種戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(Cost leadership)差異化戰(zhàn)略(Differentiation)集中戰(zhàn)略(Focus)時(shí)間響應(yīng)戰(zhàn)略（Res

18、ponse） 職能策略在事業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，如何從職能上改進(jìn)，以達(dá)成較佳的效率、品質(zhì)、創(chuàng)新和顧客回應(yīng)包括： 營(yíng)銷策略 生產(chǎn)運(yùn)作策略 研究與開發(fā)策略 人力資源策略等使命目標(biāo)公司總體戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略職能策略 營(yíng)銷策略 生產(chǎn)運(yùn)作策略 財(cái)務(wù)策略 人力資源策略 戰(zhàn)術(shù) 戰(zhàn)術(shù) 戰(zhàn)術(shù) 戰(zhàn)術(shù) 運(yùn)作 運(yùn)作 運(yùn)作 運(yùn)作層次關(guān)系外部環(huán)境分析的目的 在于確定有限的使企業(yè)受益的機(jī)會(huì)以及企業(yè)需要回避的風(fēng)險(xiǎn) 有限不是要列出可能影響企業(yè)的所有因素，而只是要確認(rèn)那些需要做出行動(dòng)反應(yīng)的關(guān)鍵性變化因素四、企業(yè)外部環(huán)境分析 一、外部環(huán)境分類 1、企業(yè)宏觀的外部環(huán)境 2、產(chǎn)業(yè)環(huán)境企業(yè)外部微觀環(huán)境 （一）宏觀環(huán)境、政治法律因素 國(guó)家、地方以及外

19、國(guó)政府是企業(yè)主要的管制者、管制解除者、補(bǔ)貼者、雇主和顧客。 對(duì)政治法律的分析和預(yù)測(cè)對(duì)于跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，尤其的復(fù)雜和重要 、政治法律因素 政局的穩(wěn)定情況 政府政策以及政策的穩(wěn)定性和連續(xù)性 法律:經(jīng)濟(jì)合同法、企業(yè)破產(chǎn)法、商標(biāo)法、質(zhì)量法、專利法和中外合資企業(yè)法等。 法規(guī)：工業(yè)污染程度規(guī)定、衛(wèi)生要求、產(chǎn)品安全要求 、經(jīng)濟(jì)因素 經(jīng)濟(jì)因素直接影響各種戰(zhàn)略選擇的潛在吸引力 宏觀經(jīng)濟(jì)的總體狀況 產(chǎn)業(yè)集群的存在 外國(guó)的經(jīng)濟(jì)政策 國(guó)際上的經(jīng)濟(jì)政治聯(lián)盟 、技術(shù)因素 引起時(shí)代變革的發(fā)明蒸氣機(jī)、發(fā)電機(jī)、電報(bào)、電話、計(jì)算機(jī)、互聯(lián)網(wǎng) 與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)晶體管、PU革、打印機(jī)（針式打印機(jī)、激光打印機(jī)）

20、 對(duì)企業(yè)的影響：新的市場(chǎng)？降低成本？威脅？ 、社會(huì)因素 社會(huì)文化習(xí)俗 社會(huì)道德觀念 社會(huì)公眾的價(jià)值觀 職員的工作態(tài)度 人口統(tǒng)計(jì)特征 環(huán)境因素波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力模型n（二）行業(yè)環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境五種力量分析的改進(jìn) 改進(jìn) -考慮互補(bǔ)企業(yè)的影響 -更多地考慮政府管制的影響五、內(nèi)部分析 產(chǎn)業(yè)組織理論 企業(yè)成功的關(guān)鍵是選擇有吸引力的行業(yè)，建立進(jìn)入壁壘，改變行業(yè)市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)，從而達(dá)到獲取超額利潤(rùn)的目的 資源基礎(chǔ)理論： 企業(yè)獲取超額利潤(rùn)的源泉是企業(yè)長(zhǎng)期積累形成的、獨(dú)特的資源以及不可模仿和替代的競(jìng)爭(zhēng)力 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境 企業(yè)能夠加以控制的因素企業(yè)內(nèi)部分析的目的 掌握企業(yè)內(nèi)部目前的資源、能力狀況，明確企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，進(jìn)而

21、使選定的戰(zhàn)略能夠揚(yáng)長(zhǎng)避短，最終使企業(yè)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。價(jià)值鏈分析法 企業(yè)的價(jià)值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)所從事的各種活動(dòng)：設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運(yùn)以及支持性活動(dòng)的集合體。 價(jià)值鏈分析法，即運(yùn)用系統(tǒng)性方法來(lái)考察企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)和相互關(guān)系，從而找尋具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源 兩大類活動(dòng)： 基本活動(dòng)支持性活動(dòng)一條典型的制造企業(yè)價(jià)值鏈支持性支持性活動(dòng)活動(dòng)基礎(chǔ)性活動(dòng)基礎(chǔ)性活動(dòng)價(jià)值鏈系統(tǒng)上游價(jià)值鏈上游價(jià)值鏈企業(yè)自身價(jià)值鏈企業(yè)自身價(jià)值鏈下游價(jià)值鏈下游價(jià)值鏈前向渠道、前向渠道、合作伙伴合作伙伴的活動(dòng)、的活動(dòng)、成本和利潤(rùn)成本和利潤(rùn)企業(yè)內(nèi)部從事企業(yè)內(nèi)部從事的活動(dòng)、的活動(dòng)、成本和利潤(rùn)成本和利潤(rùn) 供應(yīng)商的活動(dòng)、供應(yīng)商的活動(dòng)、成本和利潤(rùn)成本和利潤(rùn)買方買

22、方/用戶的用戶的價(jià)值鏈價(jià)值鏈價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 在一定時(shí)期內(nèi)，每個(gè)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈上都存在一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)上握有優(yōu)勢(shì)的企業(yè)往往能夠在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主動(dòng)。 例：碳酸飲料植物提取制漿灌裝配送零售六、戰(zhàn)略選擇 （一）公司戰(zhàn)略 穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略 縱向一體化戰(zhàn)略 橫向一體化戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略 收縮戰(zhàn)略 （二）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 波特的三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 集中一體化戰(zhàn)略 快速響應(yīng)戰(zhàn)略 基于時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)物 響應(yīng)的兩層含義 生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)具有柔性，從而能夠適應(yīng)需求的變化 能夠可靠的按照計(jì)劃交貨三、三、 生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的內(nèi)容生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的內(nèi)容 1、生產(chǎn)運(yùn)作的總體戰(zhàn)略、生產(chǎn)運(yùn)作的總體戰(zhàn)略 （1

23、）自制或購(gòu)買）自制或購(gòu)買 （2）低成本和大批量）低成本和大批量 （3）多品種和小批量）多品種和小批量 （4）高質(zhì)量）高質(zhì)量 （5）混合策略）混合策略 2、產(chǎn)品或服務(wù)的選擇、開發(fā)與設(shè)計(jì) （1）產(chǎn)品選擇考慮因素 市場(chǎng)需求的不確定性 外部需求與內(nèi)部能力之間的關(guān)系 原材料、外購(gòu)件的供應(yīng) 企業(yè)內(nèi)部各部門工作目標(biāo)上的差別 （2）產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計(jì)的策略 作跟隨者還是領(lǐng)導(dǎo)者 自己設(shè)計(jì)還是請(qǐng)外單位設(shè)計(jì) 花錢買技術(shù)或?qū)＠?做基礎(chǔ)研究還是應(yīng)用研究 3、生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計(jì) （1）選址 （2）設(shè)施布置 （3）工作設(shè)計(jì) （4）工作考核和報(bào)酬運(yùn)作戰(zhàn)略失敗的實(shí)例 20世紀(jì)70年代初，日本企業(yè)已在世界電視機(jī)市場(chǎng)上擁有優(yōu)勢(shì)，他們希

24、望保持這個(gè)優(yōu)勢(shì)，計(jì)劃開發(fā)高清晰度電視(HDTV)。這屬于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策，二十多年后的今天證明這個(gè)戰(zhàn)略決策是正確的。關(guān)于如何制造HDTV是運(yùn)作戰(zhàn)略考慮的問(wèn)題。 (1)它需要考慮選用什么技術(shù)，是用現(xiàn)有的模擬技術(shù)，還是選用數(shù)字技術(shù)；以模擬技術(shù)為基礎(chǔ)發(fā)展HDTV，易與現(xiàn)有電視制式兼容；技術(shù)上容易實(shí)現(xiàn)，對(duì)現(xiàn)有電視發(fā)射臺(tái)的改造費(fèi)用比較低；而數(shù)字技術(shù)從理論上分析是可以實(shí)現(xiàn)的，要成為一種成熟技術(shù)，當(dāng)時(shí)估計(jì)可能要幾十年。 (2)需要考慮市場(chǎng)需求的可能性，從產(chǎn)品性能看市場(chǎng)肯定是好的，至于價(jià)格問(wèn)題很難估計(jì)，一般認(rèn)為只要批量大，成本是可以下來(lái)的。 (3)需要考慮財(cái)力上能否支持，經(jīng)濟(jì)上是否有利可圖。但由于這些是戰(zhàn)略行為，

25、難以估計(jì)得很準(zhǔn)確。 (4)現(xiàn)有生產(chǎn)系統(tǒng)能否支持HDTV的加工制造，否則需要重新投資，顯然現(xiàn)有制造系統(tǒng)比較有利于改造成模擬技術(shù)HDTV生產(chǎn)線。 最后日本企業(yè)選擇了模擬技術(shù)。1993年開始向市場(chǎng)推出模擬制HDTV，每臺(tái)售價(jià)1.5萬(wàn)美元，普通百姓無(wú)法接受，市場(chǎng)非常小，加上與數(shù)字技術(shù)HDTV比較有明顯的種種不足，使日本企業(yè)停止了發(fā)展模擬技術(shù)的HDTV計(jì)劃。 本例中一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題是對(duì)數(shù)字技術(shù)的認(rèn)識(shí)，但由于技術(shù)開發(fā)有很多偶然因素，使得問(wèn)題變得難以估計(jì)。由于日本的電視機(jī)產(chǎn)業(yè)在世界上的領(lǐng)先地位，使得他們的決策較多地受到現(xiàn)有基礎(chǔ)的束縛，選擇了模擬技術(shù)。而美國(guó)對(duì)HDTV的研制開始較遲，80年代末才起步。當(dāng)時(shí)正逢“冷戰(zhàn)”結(jié)束，原來(lái)用于軍事的數(shù)字技術(shù)轉(zhuǎn)向民用；且美國(guó)在80年代已沒有一家自己的電視機(jī)廠(因經(jīng)營(yíng)不善全部賣給國(guó)外企業(yè))，沒有包袱，一開始就采用數(shù)字技術(shù)，1991年取得重大突破。由于HDTV形成的市場(chǎng)規(guī)?？蛇_(dá)5000億-8000億美元，美國(guó)政府與廠商志在奪回電視機(jī)優(yōu)勢(shì)。在此形勢(shì)下日本企業(yè)放棄原計(jì)劃是明智的。但已損失了10多億美元和20年的時(shí)間。 此例提醒我們，必須重視運(yùn)作戰(zhàn)略的制定，即使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制定的正確，如果運(yùn)作戰(zhàn)略錯(cuò)誤，也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的失敗。特別是，在現(xiàn)今高技術(shù)推