精細(xì)化管理經(jīng)典實用課件：制造企業(yè)的精細(xì)化管理

1、1、案例：氣液分離器自動釬焊泄漏合格時間1、案例：氣液分離器自動釬焊夾具6夾具1夾具4夾具3夾具5夾具2取出裝夾預(yù)熱加熱水冷風(fēng)冷 簡稱輔材，是在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中由于工藝和作業(yè)需要而使用到的材料，輔助材料在最終產(chǎn)品上不能直接看到，不是產(chǎn)品的直接組成部分，卻是產(chǎn)品制造成本的構(gòu)成部分之一。工藝用化學(xué)品工裝夾具低值易耗品容器、工具和量具勞動保護(hù)用品輔助用品包裝材料5、細(xì)化管理的單位成本管理例輔助材料成本輔助材料消耗量輔助材料采購價格輔助材料成本輔助材料成本=采購價格采購價格消耗量使用成本維護(hù)成本質(zhì)量成本其它成本消耗量使用成本維護(hù)成本質(zhì)量成本其它成本使用壽命使用壽命管理消耗定額 根據(jù)質(zhì)量要求、工藝水平和作

2、業(yè)需要確定合理的定額，在大多數(shù)情況下輔助材料與單位產(chǎn)品不是簡單的線性關(guān)系，需要采用滾動管理不斷精細(xì)化、優(yōu)化。 管理綜合單位成本 輔助材料的使用還可能涉及到安裝時間、調(diào)整時間、故障時間、維護(hù)成本和質(zhì)量成本等相關(guān)成本，只有綜合直接消耗成本、使用壽命和其它相關(guān)成本進(jìn)行輔助材料的綜合單位成本管理，在選擇輔助材料的種類、型號和供應(yīng)渠道時才能科學(xué)決策。案例：沖壓潤滑油變更 2006年1月29日，車間主任在參加公司月度5S評比時，現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)馬達(dá)車間高速沖床并非使用使用MORESCO牌防火液壓油，而是使用ELCO牌46#潤滑油，而且潤滑效果非常好，雖然使用量比防火液壓油略高，但價格只是防火液壓油的20%左右！E

3、LCO牌46#潤滑油的使用效果6、細(xì)化管理的壽命周期成本管理管理使用壽命 使用壽命是指物品正常工作的無故障工作時間，輔助材料的使用壽命一般是指開始使用到報廢或不能正常使用時所加工的產(chǎn)品數(shù)量。案例：研磨刷材質(zhì)變更 某企業(yè)采購主管2006年5月在與同行交流時發(fā)現(xiàn)對方在氧化皮去除工藝使用碳鋼研磨刷，據(jù)說效果不錯且價格很低，而本公司一直使用不銹鋼研磨刷 。案例：電極國產(chǎn)化的供應(yīng)商決策 某生產(chǎn)線的主要工藝是電阻焊，銅電極是必要的也是主要的輔助材料，投產(chǎn)兩年來一直從日本進(jìn)口，由于采購價格高、使用量大，輔助材料成本一直居高不下，雖然多次要求國外供應(yīng)商降價，供應(yīng)商都是象征性地表表姿態(tài)而已。 2006年，公司大

4、力推進(jìn)降成本活動，銅電極國產(chǎn)化被列為該生產(chǎn)線的重點降成本項目，為此，由采購、工藝、生產(chǎn)和質(zhì)量等相關(guān)人員組成了跨部門小組，在精心策劃、周密計劃的基礎(chǔ)上推進(jìn)具體工作。 案例：繞線夾具材質(zhì)變更 馬達(dá)定子繞線工序由固定夾具和移動夾具在設(shè)備控制下自動完成繞線作業(yè)，在“降低馬達(dá)線傷不良率”的質(zhì)量課題改進(jìn)過程中，質(zhì)量部發(fā)現(xiàn)繞線工序固定夾具的端部定位部分使用鐵質(zhì)材料，這是造成線傷的重要原因之一，為此，質(zhì)量部要求制造部將之換成塑料夾具。 制造部經(jīng)過試驗，發(fā)現(xiàn)用塑料做成的端部定位夾具能夠保證作業(yè)要求，由于塑料的硬度比鐵低、彈性又比鐵高，可大大減少馬達(dá)銅線劃傷的質(zhì)量隱患，但是供應(yīng)商要專門為此開發(fā)模具、采購數(shù)量又少，

5、塑料夾具的價格很高，幾乎是鐵質(zhì)夾具的兩倍，處于成本考慮，制造部內(nèi)部對是否更換成塑料夾具意見不一。塑料夾具和鐵質(zhì)夾具的10萬臺效果對比 7、通過細(xì)化管理把握現(xiàn)狀指標(biāo)目標(biāo)整體現(xiàn)狀差距細(xì)化管理系列：困難系列型號：困難機種時間：困難時期5M1E班別業(yè)績狀況：問題班組人員業(yè)績狀況：“問題孩子”生產(chǎn)線業(yè)績狀況：問題生產(chǎn)線設(shè)備業(yè)績狀況：問題設(shè)備夾具業(yè)績狀況：問題夾具供應(yīng)商業(yè)績狀況：問題供應(yīng)商批次業(yè)績狀況：問題批次工藝方法業(yè)績狀況：問題條件 問題方法競爭對手兄弟企業(yè)歷史業(yè)績穩(wěn)定性8、從細(xì)化管理中發(fā)現(xiàn)改善空間第二個3年降本計劃：20052007年達(dá)到集團(tuán)內(nèi)部標(biāo)桿“廣西分廠” 成本水平。第三個3年降本計劃：200

6、82010年達(dá)到“世界級鋁業(yè)公司”的成本水平。案例：氧化鋁產(chǎn)品成本指標(biāo)對比1、系列型號班組個人設(shè)備材料工裝條件細(xì)化到5M1E單臺管理單時管理比率管理競爭性比較橫向縱向找出課題重點系列重點型號重點班組重點員工重點設(shè)備重點材料重點供應(yīng)商重點工裝重點條件重點生產(chǎn)線達(dá)到目標(biāo)正常水平內(nèi)部標(biāo)桿水平外部標(biāo)桿水平業(yè)績穩(wěn)定挑戰(zhàn)性水平創(chuàng)立標(biāo)桿歷史最好水平切入點改善目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)整體現(xiàn)狀超過目標(biāo)型號1型號2型號3型號4型號5提高產(chǎn)品競爭力精細(xì)化管理質(zhì)量改進(jìn)效率提升降低成本現(xiàn)場5S安全管理體系維護(hù)例如：某項指標(biāo)達(dá)到目標(biāo)，但該項業(yè)績的構(gòu)成中，有的系列超過目標(biāo)，有的系列未達(dá)目標(biāo)；有的員工超過目標(biāo)，有的員工未達(dá)目標(biāo)。未達(dá)標(biāo)的

7、求達(dá)標(biāo)，已達(dá)標(biāo)的求穩(wěn)定，已穩(wěn)定的求上臺階，追求有競爭力的業(yè)績水平。 1、績效指標(biāo)（Y，QCDSF）和輸入因素5M1E是細(xì)化管理的主要對象。 2、分層法是細(xì)化管理的主要方法。 3、時間、系列/型號、單位成本管理、壽命周期成本管理也是細(xì)化管理的重要方法。 4、把握現(xiàn)狀、推動改善、有效管理是細(xì)化管理的目的。精益化改善管精做精精益求精細(xì)致化管理管細(xì)做細(xì)關(guān)注細(xì)節(jié)細(xì)精1、建立統(tǒng)計渠道，完善神經(jīng)末梢2、建立推移管理體系3、建立時時與目標(biāo)對比的體制4、將績效管理細(xì)化到全員5、加強全員達(dá)標(biāo)意識的六大要點1、建立統(tǒng)計渠道，完善神經(jīng)末梢目標(biāo)指標(biāo)現(xiàn)狀衡量統(tǒng)計渠道 統(tǒng)計渠道是獲取績效指標(biāo)現(xiàn)狀的途徑和方法，有效的統(tǒng)計渠道

8、能快速、準(zhǔn)確、及時、動態(tài)地取得相關(guān)指標(biāo)的實際水平，數(shù)字化地反映企業(yè)績效狀況。例：質(zhì)量統(tǒng)計渠道案例：精益化改善管精做精精益求精細(xì)致化管理管細(xì)做細(xì)關(guān)注細(xì)節(jié)細(xì)精精細(xì)化管理對統(tǒng)計渠道的要求細(xì)化管理對統(tǒng)計渠道的要求工序輸入因素x輸出結(jié)果Y5M1E績效指標(biāo)QCDSF 不同時間 不同系列 5M1E分層 單位成本管理 壽命周期成本管理 不同班組/人員 不同設(shè)備/生產(chǎn)線 不同供應(yīng)商/批次材料 不同工藝/條件 不同作業(yè)環(huán)境 單位成本管理 壽命周期成本管理2、建立推移管理體系目標(biāo)指標(biāo)建立推移管理體系建立統(tǒng)計渠道建立對比體制推移管理課題改善 P管理圖 生產(chǎn)進(jìn)度報表 作業(yè)日報 工序管理看板 班組管理看板 班后總結(jié)會 周

9、會、月會 實際數(shù)據(jù) 目標(biāo)達(dá)成狀況 結(jié)構(gòu)性差別 趨勢性變化案例： 與目標(biāo)對比與目標(biāo)對比 班組之間對比班組之間對比 趨勢（波動）管理趨勢（波動）管理 個人業(yè)績管理個人業(yè)績管理 慢性問題與突發(fā)問題慢性問題與突發(fā)問題組裝線不良率推移表3、建立時時與目標(biāo)對比的體制總裝線氣密不良檢查結(jié)果（在線檢查看板） 如何體現(xiàn)時時與目標(biāo)對比？ 時時與目標(biāo)對比的目的是什么？此時，在線檢查人員應(yīng)該如何應(yīng)對？4、將績效管理細(xì)化到全員結(jié) 果目 標(biāo)部門KPI班組目標(biāo)個人目標(biāo)部門績效班組業(yè)績個人業(yè)績案例：單位：臺，ppm5、加強全員達(dá)標(biāo)意識的六大要點 員工作業(yè)日報 按人員統(tǒng)計業(yè)績 業(yè)績管理看板 業(yè)績排名評比及獎罰 自主研究活動 員

10、工發(fā)展路徑設(shè)計2004年7月11日一線2班A勤作業(yè)者：張揚組裝線焊接作業(yè)日報生產(chǎn)數(shù)：1000臺不良數(shù)： 3臺不良率：3000PPM不良率目標(biāo)2000PPM判斷達(dá)標(biāo)未達(dá)標(biāo)原因分析設(shè)備 材料 條件 技能強化達(dá)標(biāo)意識每日業(yè)績張榜公布（看板）每月排名每周統(tǒng)計獎優(yōu)罰劣交流培訓(xùn)促進(jìn)良性競爭和互動提升 1、從管細(xì)到管精，統(tǒng)計渠道是精細(xì)化管理的前提。 2、數(shù)字化的推移管理體系能夠幫助我們實現(xiàn)動態(tài)管理。 3、通過細(xì)化管理，建立時時與目標(biāo)對比的體制，提高全員的達(dá)標(biāo)意識，這是提高企業(yè)績效的重要保證。精益化改善管精做精精益求精細(xì)致化管理管細(xì)做細(xì)關(guān)注細(xì)節(jié)細(xì)精1、挖掘改善空間的四種方法2、市場競爭分析3、外部標(biāo)桿管理4、

11、內(nèi)部標(biāo)桿管理5、目標(biāo)成本管理6、挖掘改善空間，推動細(xì)部改善 提高利潤、降成本是企業(yè)經(jīng)營永恒的主題，全球制造管理經(jīng)驗證明：制造型企業(yè)每年必須能自動降低15%的成本才能維持競爭力。企業(yè)不能自滿于現(xiàn)狀，要善于不斷挖掘降成本空間。 市場競爭分析外部標(biāo)桿管理內(nèi)部標(biāo)桿管理目標(biāo)成本管理1、挖掘改善空間的四種方法 企業(yè)在競爭中生存與發(fā)展，關(guān)注市場、關(guān)注客戶、關(guān)注競爭對手、關(guān)注技術(shù)發(fā)展，根據(jù)市場分析，確定本企業(yè)的市場定位、中期目標(biāo)和資源配置重點，預(yù)見性地開展降成本活動，才能掌握競爭的主動權(quán)。2、市場競爭分析案例：單位：千臺、百萬元某機電企業(yè)利潤分析-1某機電企業(yè)利潤分析-2 通常，本行業(yè)的制造成本如果高于60%

12、，其盈利能力就沒有競爭性。 通常，產(chǎn)量與銷量的差額會影響銷售額中的制造成本比率。某機電企業(yè)利潤分析-3案例： 在市場分析的基礎(chǔ)上，競爭對手尤其是行業(yè)標(biāo)桿（Benchmark，最佳業(yè)績者）的分析很重要，即企業(yè)需要利用標(biāo)桿管理挖掘內(nèi)部改善空間。3、外部標(biāo)桿管理 （1）標(biāo)桿管理的基本思想（2）標(biāo)桿管理的目的和意義（3）實施標(biāo)桿管理的四大方法（1）標(biāo)桿管理的基本思想 又稱基準(zhǔn)管理，是指企業(yè)將自己的產(chǎn)品、服務(wù)和經(jīng)營管理方式與行業(yè)內(nèi)或其他行業(yè)的領(lǐng)袖企業(yè)進(jìn)行比較和衡量，從而提高自身產(chǎn)品質(zhì)量和經(jīng)營管理水平，增強企業(yè)競爭力。（2）標(biāo)桿管理的目的和意義 在不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)

13、行比較、分析、判斷，從而使本企業(yè)不斷改進(jìn)，進(jìn)入趕超一流公司、創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)。 向業(yè)內(nèi)或業(yè)外的最優(yōu)企業(yè)學(xué)習(xí) 重新思考和改進(jìn)本企業(yè)經(jīng)營實踐 創(chuàng)造自己的最佳實踐 提高本企業(yè)經(jīng)營業(yè)績學(xué)習(xí)模仿業(yè)績創(chuàng)新（3）實施標(biāo)桿管理的四大方法內(nèi)部標(biāo)桿管理競爭標(biāo)桿管理流程標(biāo)桿管理職能標(biāo)桿管理 以企業(yè)內(nèi)部操作為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理，是最簡單且易操作的方式之一，其缺點是：只實施內(nèi)部標(biāo)桿管理時只有內(nèi)向視野，易產(chǎn)生封閉思維。部佳踐內(nèi)最實部廣用內(nèi)推運 以競爭對象為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理，其目標(biāo)是：有著相同市場的企業(yè)在產(chǎn)品、服務(wù)和工作流程等方面的績效與實踐進(jìn)行比較，直接面對競爭者。 其缺點是：競爭信息不易獲取。產(chǎn)品服務(wù)流程 以行

14、業(yè)領(lǐng)先者或某些企業(yè)的優(yōu)秀職能操作為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理，通過與外部企業(yè)（但非競爭者）及其職能部門相互分享技術(shù)、市場信息、操作方法，相互學(xué)習(xí)、取長補短，不足之處是費用較高、有時難以安排。 以最佳工作流程為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理，可以跨不同類別的組織進(jìn)行，要求企業(yè)對整個工作流程和操作有很詳細(xì)的了解，雖然被認(rèn)為有效，但有時也很難進(jìn)行。案例： 比較對照法（Tear Down Analysis）又稱分解技術(shù)，通過比較被分解的裝置、零部件或數(shù)據(jù)，利用眼睛加以觀察，進(jìn)而進(jìn)行對照、比較、分析的價值分析方法，其目的是找到競爭對手的優(yōu)異之處并為己所用，從而實現(xiàn)提高價值、降低成本的目標(biāo)。 必須首先從各種渠道獲知大量的相關(guān)

15、信息，初步估計競爭對手的各項成本指標(biāo)，如找出競爭對手的供應(yīng)商以及其采購成本，分析競爭對手的人工成本及其生產(chǎn)效率，評估競爭對手的資產(chǎn)狀態(tài)及其利用率等。日本企業(yè)的標(biāo)桿管理與降成本改善 可利用比較對照法（TearDown Analysis），通過解剖競爭對手的產(chǎn)品并進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，以明確其產(chǎn)品功能與設(shè)計特點，推斷其工藝流程和生產(chǎn)成本；另外，還須根據(jù)競爭對手其它相關(guān)信息來調(diào)整上述估計指標(biāo)，如競爭對手現(xiàn)在及未來戰(zhàn)略及其所導(dǎo)致的成本水平變化、企業(yè)環(huán)境的新趨勢以及產(chǎn)業(yè)的潛在進(jìn)入者的行為等。 競爭對手分析提供了公司與競爭對手及標(biāo)桿之間的成本差異，反映了本企業(yè)所處的相對位置，并指出了改進(jìn)的具體目標(biāo)與途徑；根據(jù)

16、競爭對手的成本信息作為本企業(yè)成本業(yè)績的標(biāo)桿，即以此作為目標(biāo)和尺度來進(jìn)行系統(tǒng)的、有組織的學(xué)習(xí)與超越，在削減成本的同時使企業(yè)的產(chǎn)品和過程特性得以改進(jìn)，戰(zhàn)略位置得到加強。運行解剖比較改進(jìn) 美國和日本的汽車企業(yè)都有一間解體室（Tear Down Room），以實物展覽和文字（數(shù)字）說明的方式集中展示分解后的產(chǎn)品實物，這些實物有競爭對手的、也有本公司的，一般都是將產(chǎn)品使用（運轉(zhuǎn)）一定時間后進(jìn)行分解，將本企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品進(jìn)行比較，包括性能參數(shù)、零件形狀、結(jié)構(gòu)、尺寸、材料、磨損狀況等。 再組織市場、銷售、技術(shù)、工藝、設(shè)備、生產(chǎn)、質(zhì)量、采購等相關(guān)人員參觀展覽室，通過對照、比較和分析找出兩種產(chǎn)品之間的差異

17、，如果處于優(yōu)勢就要設(shè)法保持優(yōu)越性，如果處于劣勢就要通過借鑒或創(chuàng)新反敗為勝。 通過借助他人的智慧來創(chuàng)造更高的價值，這就是比較對照法即“分解技術(shù)”的精髓所在。例：空調(diào)用氣液分離器的價值工程吸氣管排氣管上殼體下殼體擋 板過濾器例：空調(diào)用氣液分離器的價值工程吸氣管排氣管上殼體下殼體擋 板 取消電鍍防銹 鐵板t2.0t1.5 過濾器小型化 銅管t1.2t1.0 銀銅釬焊黃銅釬焊 一體化釬焊過濾器與供應(yīng)商一體化作戰(zhàn)的VE共同推進(jìn)收益共享 集團(tuán)內(nèi)部兄弟公司之間的比較則是內(nèi)部標(biāo)桿法，即將各兄弟公司的成本狀況進(jìn)行橫向比較，找出總成本和單項成本最低的企業(yè)及項目，將其作為內(nèi)部標(biāo)桿進(jìn)行學(xué)習(xí)，將其成本水平作為本企業(yè)目標(biāo)

18、，并借鑒其降成本活動的方法和經(jīng)驗。 采用內(nèi)部標(biāo)桿法的好處是信息充分、信心獲取成本低，但要注意各下屬公司要統(tǒng)一成本定義、完善統(tǒng)計渠道、消除內(nèi)部信息壁壘、加強橫向溝通，真正發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢，資源共享、經(jīng)驗共享，共同應(yīng)對市場挑戰(zhàn)。4、內(nèi)部標(biāo)桿管理 根據(jù)市場競爭分析、競爭對手比較、和兄弟公司設(shè)定目標(biāo)成本（Target Cost）它是成本預(yù)測與目標(biāo)管理方法相結(jié)合的產(chǎn)物。在這里引用“合成”概念，意在說明預(yù)算要經(jīng)多部門、眾多員工的追求。也就是將成本水平控制作為工作的目標(biāo)，目標(biāo)成本的表現(xiàn)形式很多，如計劃成本、標(biāo)準(zhǔn)成本或定額成本等，一般情況下要比實際成本更加合理和科學(xué)。 目標(biāo)成本管理是企業(yè)目標(biāo)管理的重要組成部分，可

19、以促使企業(yè)加強成本核算，人人關(guān)心成本，更好地貫徹經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，對于激發(fā)干部員工的成本意識和經(jīng)營意識、提高協(xié)同能力和經(jīng)營能力有重要意義。5、目標(biāo)成本管理 哈佛大學(xué)教授羅賓康帕爾說：“我們總是喜歡先設(shè)計好圖紙和模型，再計算被設(shè)計產(chǎn)品的借價，然后看看能否以這個價格水平賣出該項產(chǎn)品，而日本公司卻將這種程序完全顛倒過來，即將某種新產(chǎn)品的成本或售價定為X元，然后回頭去努力實現(xiàn)這一目標(biāo)”這就是目標(biāo)成本管理。 成本控制的目是為了不斷降低成本，獲取更大的利潤，所以，擬定目標(biāo)成本時首先要考慮企業(yè)的贏利目標(biāo)，同時又要考慮有競爭力的銷售價格。 NEC財務(wù)預(yù)算專家安雄其伊說：“我們深知競爭對手也在準(zhǔn)備以較低的價格推出更好

20、的產(chǎn)品，因此，NEC制定目標(biāo)成本不僅參考現(xiàn)在的零售價格水平和競爭對手同類產(chǎn)品的成本，而且還考慮今后半年至一年內(nèi)競爭對手在產(chǎn)品和成本上可能發(fā)生的變化”。 目標(biāo)成本管理體系應(yīng)該是一種動態(tài)體系，不斷推動工程技術(shù)人員、管理人員和一線員工改進(jìn)產(chǎn)品及其生產(chǎn)過程，全面降低成本。定位于未來市場而不僅是今天的市場 外部標(biāo)桿法也好，內(nèi)部標(biāo)桿法也罷，最終都要確定為內(nèi)部的目標(biāo)成本。目標(biāo)成本是執(zhí)行體系中一個最有效的成本比較尺度，及時發(fā)現(xiàn)實際成本與目標(biāo)成本的差距，將工作重點放在放在重大脫離目標(biāo)成本的項目上，查明原因，落實降成本措施，推動目標(biāo)成本的實現(xiàn)，從而確保企業(yè)經(jīng)營利潤。 由于成本形成于生產(chǎn)全過程，費用發(fā)生在每一個環(huán)節(jié)

21、、每一件事情、每一項活動上，因此，要把目標(biāo)成本層層分解到各個項目、各個部門甚至個人。執(zhí)行體系中最有效的成本比較尺度改善空間細(xì)部改善6、挖掘改善空間，推動細(xì)部改善回顧：1、細(xì)化管理的對象2、什么是分層法3、細(xì)化管理的Y型矩陣4、利用分層法細(xì)化管理5、細(xì)化管理的單位成本管理6、細(xì)化管理的壽命周期管理7、通過細(xì)化管理把握現(xiàn)狀指標(biāo)目標(biāo)整體現(xiàn)狀差距細(xì)化管理系列：困難系列型號：困難機種時間：困難時期5M1E班別業(yè)績狀況：問題班組人員業(yè)績狀況：“問題孩子”生產(chǎn)線業(yè)績狀況：問題生產(chǎn)線設(shè)備業(yè)績狀況：問題設(shè)備夾具業(yè)績狀況：問題夾具供應(yīng)商業(yè)績狀況：問題供應(yīng)商批次業(yè)績狀況：問題批次工藝方法業(yè)績狀況：問題條件 問題方法

22、競爭對手兄弟企業(yè)歷史業(yè)績穩(wěn)定性8、從細(xì)化管理中發(fā)現(xiàn)改善空間第二個3年降本計劃：20052007年達(dá)到集團(tuán)內(nèi)部標(biāo)桿“廣西分廠” 成本水平。第三個3年降本計劃：20082010年達(dá)到“世界級鋁業(yè)公司”的成本水平。案例：氧化鋁產(chǎn)品成本指標(biāo)對比1、系列型號班組個人設(shè)備材料工裝條件細(xì)化到5M1E單臺管理單時管理比率管理競爭性比較橫向縱向找出課題重點系列重點型號重點班組重點員工重點設(shè)備重點材料重點供應(yīng)商重點工裝重點條件重點生產(chǎn)線達(dá)到目標(biāo)正常水平內(nèi)部標(biāo)桿水平外部標(biāo)桿水平業(yè)績穩(wěn)定挑戰(zhàn)性水平創(chuàng)立標(biāo)桿歷史最好水平切入點改善目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)整體現(xiàn)狀超過目標(biāo)型號1型號2型號3型號4型號5提高產(chǎn)品競爭力精細(xì)化管理質(zhì)量改進(jìn)效

23、率提升降低成本現(xiàn)場5S安全管理體系維護(hù)例如：某項指標(biāo)達(dá)到目標(biāo)，但該項業(yè)績的構(gòu)成中，有的系列超過目標(biāo)，有的系列未達(dá)目標(biāo)；有的員工超過目標(biāo)，有的員工未達(dá)目標(biāo)。未達(dá)標(biāo)的求達(dá)標(biāo)，已達(dá)標(biāo)的求穩(wěn)定，已穩(wěn)定的求上臺階，追求有競爭力的業(yè)績水平。 1、精細(xì)化管理的目的是提升經(jīng)營績效。 2、市場競爭分析、外部標(biāo)桿管理、內(nèi)部標(biāo)桿管理和目標(biāo)成本管理是挖掘改善空間的四大方法。 3、通過挖掘改善空間，推動細(xì)部改善，實現(xiàn)精細(xì)化管理與企業(yè)績效提升的有機結(jié)合。精益化改善管精做精精益求精細(xì)致化管理管細(xì)做細(xì)關(guān)注細(xì)節(jié)細(xì)精1、把握關(guān)鍵的少數(shù)課題2、通過達(dá)標(biāo)判斷把握重點3、通過排列圖把握重點4、通過餅狀圖圖把握重點5、通過質(zhì)量成本分析把

24、握重點6、通過推移管理把握重點1、把握關(guān)鍵的少數(shù)課題 少數(shù)的問題，占據(jù)了問題所造成損失的大比率。 解決前20%的主要問題，就等于解決了全部問題的80%關(guān)鍵的少數(shù)指標(biāo)目標(biāo)整體績效現(xiàn)狀差距2、通過達(dá)標(biāo)判斷把握重點ABCD分層法：型號、班組、人員、材料 與目標(biāo)對比與目標(biāo)對比 班組之間對比班組之間對比 趨勢（波動）管理趨勢（波動）管理 個人業(yè)績管理個人業(yè)績管理 慢性問題與突發(fā)問題慢性問題與突發(fā)問題組裝線不良率推移表例：釬焊一線1班氣密不良推移表單位：臺，ppm指標(biāo)目標(biāo)整體現(xiàn)狀差距構(gòu)成項目三大不良，主要項目3、通過排列圖把握重點排列圖（柏拉圖）排列圖(柏拉圖) 將各類問題進(jìn)行整理，按大小順序排列起來，從

25、而找出主要的問題加以改善。分層法調(diào)查表排列圖分側(cè)面統(tǒng)計數(shù)據(jù)找重點排列圖可以提供如下多種信息：不良、失誤等總數(shù)有多少？其項目的大小順序是如何分布的？占大多數(shù)的少數(shù)項目是哪些？如果控制關(guān)鍵的少數(shù)項目，可望在總體上收到多大效果？本生產(chǎn)線品質(zhì)問題點：N=5802N=5802數(shù)據(jù)來源：P管理圖 制表：白軍路 日期：1月15日 v 0101年年612612月份氣缸月份氣缸K K線加工不良狀況調(diào)查：線加工不良狀況調(diào)查：單位：ppm9843942972662138821353999%98%95%90%85%78%61%01000200030004000500060000%20%40%60%80%100%滑塊槽

26、平行度不良現(xiàn)狀（01年612月）3539ppm，占總不良的61%。5802500001000200030004000500060007000總體不良率品質(zhì)目標(biāo)槽平行槽平行度不良度不良內(nèi)徑不良槽垂直度不良外徑不良片削不良打痕不良斷鉆不良其它100%項 目不良臺數(shù)不良率氣缸單臺金額報廢金額槽平行度不良1667臺3539ppm 34.68 元57811.56 元課題選定指標(biāo)目標(biāo)整體現(xiàn)狀差距構(gòu)成項目三大不良，主要項目4、通過餅狀圖把握重點 有的項目雖然占比不高，但其一旦出現(xiàn)，企業(yè)的質(zhì)量失敗成本非常高，會造成嚴(yán)重的客戶投訴、質(zhì)量損失甚至企業(yè)風(fēng)險，因此也應(yīng)該將之列為管或改善重點課題。5、通過質(zhì)量成本分析把

27、握重點關(guān)鍵課題 時序圖也叫推移圖、折線圖、波動圖，常用來表示某項特性數(shù)據(jù)隨著時間推移而變化的狀況。 利用時序進(jìn)行推移管理可以動態(tài)把握某項特性數(shù)據(jù)的變化趨勢，及時發(fā)現(xiàn)其不良態(tài)勢，預(yù)見性地采取對策，將不良苗頭消滅在萌芽狀態(tài)。銷售額（萬元）銷售額（萬元）目標(biāo)：目標(biāo)：60萬萬6、通過推移管理把握重點 1、抓住關(guān)鍵的少數(shù)課題，才能事半功倍地推進(jìn)績效提升。 2、統(tǒng)計工具能夠幫助我們正確地找到關(guān)鍵的少數(shù)課題。 3、質(zhì)量失敗成本分析也是我們把握關(guān)鍵的少數(shù)課題不可或缺的方法。精益化改善管精做精精益求精細(xì)致化管理管細(xì)做細(xì)關(guān)注細(xì)節(jié)細(xì)精1、從業(yè)務(wù)改善到課題改善2、課題改善的基本思路3、課題改善的PDCA循環(huán)4、課題改

28、善的DMAIC循環(huán)5、PDCA-8D法6、DMAIC-十八步 所謂課題，是指影響績效目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵少數(shù)項目，該項目的績效提高了，整體績效就隨之接近、達(dá)到或超過目標(biāo)。1、從業(yè)務(wù)改善到課題改善業(yè)務(wù)績效績效目標(biāo)差距構(gòu)成分析定義課題課題改善 課題定義和分解 遵循PDCA/DMAIC改善路徑 每步分析都爭取發(fā)現(xiàn)快贏機會 得到流程中的內(nèi)在規(guī)律yf（x） 根據(jù)yf（x）確定全局最優(yōu)方案 對策實施、效果確認(rèn) 項目成果標(biāo)準(zhǔn)化2、課題改善的基本思路3、課題改善的PDCA循環(huán)對應(yīng) 計劃A PC D檢查 實施M measureA analyzeI improveC controlD define定義測量分析改善控制正

29、確地定義問題改善測量系統(tǒng)測量問題科學(xué)地分析原因?qū)Σ叻桨笇嵤└纳菩Чu估改善維持4、課題改善的DMAIC循環(huán)螺旋式上升 舊的問題消除了，新的問題隨之凸顯出來，改善就是在PDCA/DMAIC的不斷循環(huán)中螺旋式上升，使業(yè)績漸近目標(biāo)。問題解決 8D 法對應(yīng) 計劃A PC D檢查 實施5、PDCA-8D法（1）步驟一：組建團(tuán)隊（2）步驟二：描述問題（3）步驟三：不良處置（4）步驟四：原因分析（5）步驟五：糾正措施（6）步驟六：效果驗證（7）步驟七：預(yù)防措施（8）步驟八：總結(jié)激勵案例：降低氣缸滑塊槽平行度不良現(xiàn)場型現(xiàn)場型 騰龍QC小組 輝煌實業(yè)有限公司于1995年1月1日正式投產(chǎn)，作為本集團(tuán)最大的生產(chǎn)基地

30、，沿用日本母公司先進(jìn)的設(shè)備和技術(shù)，并按相同的品質(zhì)規(guī)定進(jìn)行嚴(yán)格的質(zhì)量管理，所生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到當(dāng)今國際先進(jìn)水平，獲得國內(nèi)外用戶的高度評價和信賴，做全球第一的同業(yè)廠家是輝煌實業(yè)矢志不渝追求的長遠(yuǎn)目標(biāo)。輝煌實業(yè)公司簡介 選擇內(nèi)部及外部相關(guān)人員 選擇必要的管理層支持者 確定解決問題的主導(dǎo)者 選定必要的內(nèi)部或外部專家 組建團(tuán)隊 職能相關(guān)行政權(quán)威當(dāng)事人專業(yè)權(quán)威 注 冊 號： CC343 類 型： 現(xiàn)場型 TQC學(xué)習(xí)本QC小組獲01年全國輕工優(yōu)秀QC小組稱號活動次數(shù)：2次/月活動時間：成立時間：2000.11 課題注冊：2001.12 文化程度：本科1人 APDC沈家群（顧問）朱興?。ńM員）黃晉敏（統(tǒng)計）胡

31、雙梅（組員）劉君（組員）張樹才（組員）謝俊軍（組員）傅春華（組員）蘭祥金（組員）梁駿（組員）成白軍路（組長）郭勇軍（組員）作劃 計施總結(jié)實檢查確認(rèn)處置設(shè)定小組名稱：機械加工騰龍QC小組 02.102.9中技11人所 屬：氣缸K生產(chǎn)線時 間： 48H/人小組簡介 為了更好的開展活動，我們制定了詳細(xì)的活動計劃。計劃制定計劃課題選定現(xiàn)狀調(diào)查原因分析對策制定實施對策效果檢查總結(jié)鞏固今后課題計劃實際制表：白軍路 時間：02、1、4HOWWHEREWHYWHO采用手法123456789地點目標(biāo)負(fù)責(zé)人課題選定調(diào)查表、排列圖白軍路現(xiàn)狀調(diào)查流程圖、關(guān)聯(lián)圖調(diào)查表、直方圖生產(chǎn)現(xiàn)場朱興?。ㄖ饕虼_定） 柱狀圖、直方圖研

32、修室沈家群對策制定圖 表 白軍路D實施對策生產(chǎn)現(xiàn)場白軍路C效果檢查柱狀圖、雷達(dá)圖生產(chǎn)現(xiàn)場白軍路 總結(jié)鞏固今后課題排列圖A黃晉敏生產(chǎn)現(xiàn)場 WHENWHAT項目P確定主題確定主攻不良下降確定主因確定方案降低50%對策維持課題確定原因分析圖 表 散布圖、控制圖 生產(chǎn)現(xiàn)場研修室 騰龍騰龍QCQC小組不良整改三大名捕小組不良整改三大名捕: :追加定位導(dǎo)向頭改善切削液過濾裝置改善前工程尺寸實施管理切削液過濾裝置改善追加定位導(dǎo)向頭改善前工程尺寸實施管理 應(yīng)該有的標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài) 實際存在的狀態(tài) 偏差及問題的范圍 主要問題 描述問題 實物樣品相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)照片圖示具體數(shù)據(jù)選題理由評價點：=5分 =3分 =1分 評價得分高，

33、表示選定制表：朱興俊 時間：02、1、12課題評估與選定：壓縮機市場環(huán)境 各大壓縮機廠大幅增產(chǎn)，競爭激烈；高品質(zhì)是市場競爭的重要砝碼；顧客需求高性能、低噪音的壓縮機。 品質(zhì)方針：品質(zhì)就是生命；本部門制造費用一年內(nèi)降低30%30%本公司以及本部門要求公司開展GV301降低成本活動、制造費用一年內(nèi)降低30%；（輔助材料費、工夾具、刀具費、不良品費用、修繕費） 重要性迫切性難易度與小組全員關(guān)系1降低品質(zhì)不良20優(yōu)先課題急需改善2降低工治具費用143提高設(shè)備稼動率12評估序號課題課題選定評價總分?jǐn)?shù) 本生產(chǎn)線品質(zhì)問題點：N=5802N=5802數(shù)據(jù)來源：P管理圖 制表：白軍路 日期：1月15日 v 01

34、01年年612612月份氣缸月份氣缸K K線加工不良狀況調(diào)查：線加工不良狀況調(diào)查：單位：ppm9843942972662138821353999%98%95%90%85%78%61%01000200030004000500060000%20%40%60%80%100%滑塊槽平行度不良現(xiàn)狀（01年612月）3539ppm，占總不良的61%。5802500001000200030004000500060007000總體不良率品質(zhì)目標(biāo)槽平行槽平行度不良度不良內(nèi)徑不良槽垂直度不良外徑不良片削不良打痕不良斷鉆不良其它100%項 目不良臺數(shù)不良率氣缸單臺金額報廢金額槽平行度不良1667臺3539ppm 3

35、4.68 元57811.56 元課題選定現(xiàn)狀調(diào)查滑塊滑塊槽平行度解釋：槽平行度解釋：槽平行度說明數(shù)據(jù)來源：P管理圖 制表：白軍路 日期：2月15日 滑塊滑塊槽平行度不良現(xiàn)狀（槽平行度不良現(xiàn)狀（0101年年6 61212月）月）單位：ppm檢測手段（氣動量儀）平行度：A、B兩面平行程度偏差值 工藝要求：兩平面之間的平行度0.004mmAB3380 3349351240832790398328490100020003000400050002001年6月7月8月9月10月11月12月總體：35390.004滑塊滑塊槽平行度不良在槽平行度不良在35003500ppm上下波動，急需用活動遞減。上下波動，

36、急需用活動遞減?；瑝K滑塊槽平行度解釋：槽平行度解釋：現(xiàn)滑塊槽平行度CPK值分析： 結(jié)論：數(shù)據(jù)顯示槽平行度偏上限，CPK 0.6721.0 不足，需提高工序能力。UCL =0.004 Xbar =0.0031 Max =0.005 Min =0.002=0.0011 R =0.003 S =0.0004 CPk =0.6721 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 1883 84 85 86 87 88 89 90-50-4000-3032100.0010.00050-206320.0010.0020.00150-104830.0020.0030.002

37、5 2001840.0030.0040.0035 83183 688950.0040.0050.0045 142282060.0050.0060.0055 1335604027100114 7153頻次分布表組號區(qū)間組中值頻次記錄頻數(shù)fX Fx Fx2有不良發(fā)生，且平行度偏上限，容易造成不良多發(fā)！頻次01234SLSUMXbar制表：朱興俊 時間：02.2.20現(xiàn)狀調(diào)查CPK 0.672 滑塊槽平行度不良降低目標(biāo)：現(xiàn)狀目標(biāo)單位：ppm滑塊槽平行度不良流出對壓縮機性能有很大危害，造成品管部以及空調(diào)用戶的擔(dān)心和不滿意 ；滑塊槽平行度不良調(diào)整對應(yīng)時間長（1.0小時/班次），占?xì)飧譑線停機時間15%，

38、槽研機作為瓶 為利于達(dá)成線內(nèi)總體目標(biāo)，占總不良61%的槽平行度不良須單項 50% （02年9月止）本生產(chǎn)線GV301目標(biāo)：總體工 程不良一年內(nèi)低減30% 滑塊槽平行度不良報廢費用高（01年612月 57811.56元），公司要求工程不良年度降低30% ；頸工序，影響生產(chǎn)效率；3539353917701770目標(biāo)設(shè)定50%50%擁有高精度數(shù)控設(shè)備；7年生產(chǎn)制造經(jīng)驗、員工對設(shè)備加工原理、CNC控制原理通過了ISO9000 2000ISO9000 2000認(rèn)證認(rèn)證，具備完善的品質(zhì)管理制度；與母公司日本松下甲府工廠槽平行度不良對比（01年6-1658槽平行度不良單位：ppm3539甲府?dāng)?shù)據(jù)來源：松下集

39、團(tuán)資料 制表：白軍路 日期：2月25日 MWCC12月）甲府達(dá)到1658PPM，借鑒母公司經(jīng)驗，有信心達(dá)成目標(biāo)。深刻了解，能熟練應(yīng)用QC手法解決品質(zhì)問題； 計劃分三個期段進(jìn)行遞減，進(jìn)度管理計劃如下:對策后鞏固期（9-12月）對策實施前(1-4月）對策過程中（5-8月）活動前（01年6-12月）單位：ppm10%50%18%30%槽平行度不良低減率進(jìn)度總體30%低減率進(jìn)度6%30%總體下降(1-4月）總體下降(1-8月）總體下降(1-12月）17702477318540614758545458023539目標(biāo)設(shè)定 不良處置 在線 在庫 在途 客戶處置方法具體安排 挑選 修理 報廢 換貨 特采 時

40、間 標(biāo)準(zhǔn) 方法 分工 聯(lián)絡(luò) 確保不良不流到顧客， 最大限度地降低損失。 有效實施不良范圍 協(xié)調(diào)一致 快速處理 數(shù)據(jù)統(tǒng)計 實物管理 原因分析 原因分析的角度：5M1E 原因分析的工具： 大腦風(fēng)暴法 特性要因圖 FMEA失效模式分析 ANOVA 導(dǎo)致問題的原因可能有多種，必須將它們?nèi)苛_列出來，尋找可能存在的問題根源。 原因分析的要點 現(xiàn)場現(xiàn)物 數(shù)字說話 邏輯分析 各抒己見 實際驗證 可能的原因 設(shè)計不完善 材料缺陷或錯誤 模具缺陷或錯誤 條件不適或錯誤 違反作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 技能低下 溝通不夠 資源不足 意識薄弱 培訓(xùn)不足多問幾個“為什么？”針對4M1E問“為什么會產(chǎn)生？”針對其產(chǎn)生原因再問“為什么？”

41、刨根問底，直至找到最終原因（末端原因）產(chǎn)生原因流出原因末端原因的三個特性 存在于流程中間 可以直接控制 排除后可消除不良或大幅度降低缺陷率系統(tǒng)分析數(shù)據(jù)把握要因驗證排除法再現(xiàn)法比較法不要以意識薄弱、操作不當(dāng)、管理不嚴(yán)等作為問題原因原因分析開始工件受入工件定位是否良好N砂輪起動是否擺動Y刀桿下降加工循環(huán)開始尺寸是否合格加工完成調(diào)整YNNY報廢處理精度要求：A、尺寸：4.57-4.62B、 ：30 mC、：30 m結(jié)束槽研機結(jié)構(gòu)圖槽研機結(jié)構(gòu)圖刀桿砂輪工件夾具工件投入N報廢處理尺寸是否合格糾正穩(wěn)定的高壓切削液供應(yīng)砂輪達(dá)到動平行運轉(zhuǎn)要求準(zhǔn)確的定位工件與加工位置一致粗加工自動開始加工結(jié)束粗加工精加工精加工

42、工件工件工件工件 關(guān)鍵因素： 刀桿、砂輪、夾具定位、切削液、前工程尺寸 滑塊槽加工工藝分析：原因分析末端原因的確定：制圖人：朱興俊 日期：3月28日 關(guān) 聯(lián) 圖部品晃動中心偏移加工余量超標(biāo)人為操作失誤調(diào)整方法不當(dāng)技能不足切削性差砂輪擺動大刀桿出水孔堵塞壓力不均衡砂輪磨損快夾具壓力不足夾具壓力不足工件定位偏差工件定位偏差前工程尺寸前工程尺寸波動大波動大工件硬度高工件硬度高切削液臟切削液臟砂輪質(zhì)量差砂輪質(zhì)量差員工培訓(xùn)少員工培訓(xùn)少夾具壓力不足夾具壓力不足工件定位偏差工件定位偏差前工程尺寸前工程尺寸波動大波動大工件硬度高工件硬度高切削液臟切削液臟砂輪質(zhì)量差砂輪質(zhì)量差員工培訓(xùn)少員工培訓(xùn)少滑滑 塊塊 槽槽

43、 平平 行行 度度 不不 良良要因驗證切削液臟：是要是要因因現(xiàn)場試驗02年2月更換切削液后分周期進(jìn)行調(diào)查（槽平行度不良及臟污情況如圖）： 臟污度驗證方法過濾紙試驗： 驗證人：朱興俊 日期：2月2日-4月2日 1 級 2 級 3 級 4 級 結(jié)論：隨著切削液臟度上升，平行度數(shù)據(jù)呈 惡化趨勢，集中冷卻裝置切削 液更換周期長達(dá)一年，切 削液臟度經(jīng)常在4級臟污度0%20%40%60%80%100%前期中期中后期后期4m以上4m3m2m1m切削液臟度與平行度精度關(guān)系追蹤圖項目前期中期中后期后期1m55.0%42.0%28.0%21.8%2m38.0%38.0%41.0%42.0%3m5.0%15.0%2

44、4.0%28.7%4m2.0%5.0%6.7%7.0%4m以上0.0%0.0%0.3%0.5%合計100.0%100.0%100.0%100.0%標(biāo)準(zhǔn)2級 注：前期（2月2日17日）中期（2月18 3月2日）中后期（ 3月3日17日）后期（3月18 4月2日）夾具壓力不足：現(xiàn)場確認(rèn) 現(xiàn)場設(shè)備壓力確認(rèn) 壓力：2.4MPa 標(biāo)準(zhǔn)：2.02.5MPa 相關(guān)液壓裝置管道 確認(rèn)無異常。 砂輪質(zhì)量差： 查閱工具室砂輪厚度、粒 度、內(nèi)孔直徑等質(zhì)量鑒定 記錄全部滿足標(biāo)準(zhǔn)要求 結(jié)果OK記錄查詢工件定位偏差：現(xiàn)場確認(rèn) 驗證人：白軍路 日期：4月8日 驗證人：張樹才 日期：4月18日 現(xiàn)場：50次夾具夾緊工件往復(fù)精

45、度確認(rèn)(標(biāo)準(zhǔn):偏差在0.005以內(nèi))次數(shù)偏離加工中心次數(shù)偏離加工中心次數(shù)偏離加工中心次數(shù)偏離加工中心10.010160.010310.006460.01020.005170.006320.009470.01030180.005330.010480.00440.010190.003340.003490.01050.006200.010350.005500.00460.010210.004360.01070.006220370.01080.012230.004380.00690.007240.010390.008100.009250.010400.002110.003260.005410.0051

46、20.006270.006420.010130.004280.008430.007140.008290440.005150300.010450.01058%偏離加工中心是要是要因因標(biāo)準(zhǔn)：砂輪厚度4.58-4.62 粒度CBN140 內(nèi)孔直徑17+0.011表示標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)表示標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)要因驗證非要因非要因要因驗證星期一星期二星期三星期四星期五星期六星期日185HB 185HB 200HB 192HB 205HB 198HB 185HB186HB 189HB 196HB 216HB 193HB 196HB 186HB189HB 182HB 209HB 199HB 189HB 188HB 181HB

47、190HB 180HB 184HB 187HB 193HB 190HB 198HBOKOKOKOKOKOKOK備注：檢查數(shù)據(jù)每天2次，1次檢測2臺 標(biāo)準(zhǔn)硬度165-230HB上午：下午：9:0015:00判定實績硬度數(shù)據(jù)表：（品管檢查記錄）員工培訓(xùn)少:現(xiàn)場確認(rèn)考核硬度測試工件硬度高:非要因查閱品管（2次/班）數(shù)據(jù)進(jìn)行硬度確認(rèn)沒有硬度不良。01年4月槽研設(shè)備入廠時，由日本支援者負(fù)責(zé)技能培訓(xùn)工作（6H），以后都由有經(jīng)驗人員定時培訓(xùn)定期考核（每半年1次）良好。 槽研操作者指定經(jīng)確認(rèn)可熟練操作、調(diào)整的人員可獨立生產(chǎn)考核達(dá)90分以上。 驗證人：黃晉敏、白軍路 日期：4月27日 驗證人：朱興俊 日期：4月

48、20日 前工程尺寸波動大：現(xiàn)場調(diào)查是要是要因因直方圖顯示拉床加工槽寬尺寸標(biāo)準(zhǔn)偏差大，造成槽研加工余量變化大，在固定的程式下易產(chǎn)生槽平行度不良頻次4.5814.5854.5854.5894.5894.5934.5934.5974.5974.6014.6014.6054.6054.6094.6094.6134.6134.6174.6174.621LCL4.570UCL4.620XMLCL =4.570 Max =4.618UCL =4.620 Min =4.583Xbar =4.599 CPk =1.039R =0.035前工程分析：對前工程拉床100臺工件尺寸偏差進(jìn)行全檢確認(rèn)：非要因合格標(biāo)準(zhǔn)：9

49、0分以上公差要求值：4.575-4.685 主因確定槽平行度不良主要原因確定如下：槽平行度不良主要原因確定如下：項目主要原因圖示切削液臟切削液污濁,刀桿出水不暢,砂輪動平衡不良,引起平行度大工件定位偏差工件槽部中心與砂輪中心不一致定位偏差0.005mm的占58%，不良多發(fā)前工程尺寸波動大槽研加工余量變化大，固定程式下加工平行度變化大狀況 確定糾正措施的基本要點：必須詳細(xì)、明確、專業(yè);必須針對每一個末端要因;應(yīng)包括糾正的證明, 如修訂指導(dǎo)書或新工裝編號；描述防止不良再發(fā)的解決 方法（改進(jìn)計劃）;解決方案可為短期、長期;文件化記錄是關(guān)鍵。5W3HWhy: 明確目的、目標(biāo)Where：明確責(zé)任部門、實

50、施地點What：明確對象Who：明確責(zé)任人、實施人When：明確時間、時期和進(jìn)度要求How：具體措施、相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)How many：數(shù)字化的標(biāo)準(zhǔn)、要求How much：成本投入、投入產(chǎn)出比 糾正措施 目的：防止不良再次發(fā)生對策實施（一）、針對切削液臟的改善針對切削液臟的改善：1.1.切削液過濾方式改變（集中過濾切削液過濾方式改變（集中過濾單獨過濾）單獨過濾） (5(5月月1 1日日-5-5月月3030日日) )改善前現(xiàn)象 切削液改善前循環(huán)示意圖式樣堵塞多機臺切削液混合使用臟污度: 4級切削性降低，加工不良產(chǎn)生 （標(biāo)準(zhǔn)：2級）改善后效果 式樣切削液改善后循環(huán)示意圖通暢設(shè)備集中切削液KVDSKGNC槽

51、研臟污度: 3級臟污度: 4級效果（未達(dá)成級要求的臟污度）（未達(dá)成級要求的臟污度）槽研機單獨切削液過濾2.切削液過濾芯改善（單過濾芯雙過濾芯） (6月1日-6月30日)改善前 過濾芯改善前循環(huán)示意圖一層過濾過濾芯改善后循環(huán)示意圖單過濾芯設(shè)備改善后雙過濾芯臟污度: 2級臟污度: 3級效果效果檢查：效果檢查：單位：ppm3202253402年1-4月平行度不良02年5-6月平行度不良進(jìn)度管理實績2534487402年5-6月02年1-6月平行度不良低減率：28.4%全體低減率：16.0%數(shù)據(jù)來源： P管理圖 統(tǒng)計：白軍路 設(shè)備二層過濾過濾芯過濾芯過濾芯（達(dá)到計劃所定目標(biāo)）（達(dá)到計劃所定目標(biāo)）對策實

52、施（一）單過濾芯雙過濾芯NG狀態(tài)OK狀態(tài)改善前改善后追加導(dǎo)向頭裝置砂輪中心線槽中心線砂輪中心線槽中心線砂輪中心與工件中心有偏移（58%偏移標(biāo)準(zhǔn)）標(biāo)準(zhǔn)偏差0.005mm通過導(dǎo)向頭校正，使砂輪中心與工件中心重合（1000.005mm )偏移 x mm氣缸氣缸改善點（導(dǎo)向頭）效果檢查效果檢查：單位：ppm進(jìn)度管理實績2050458402年7月02年1-7月2534205002年6月平行度不良02年7月平行度不良平行度不良低減率：42.1%全體低減率：20.1%數(shù)據(jù)來源： P管理圖 統(tǒng)計：白軍路 保證重合、工件定位偏差的改善：、工件定位偏差的改善：導(dǎo)向頭追加導(dǎo)向頭追加 (7(7月月1 1日日-7-7月

53、月3030日日) )對策實施（二）偏移 0 mm導(dǎo)向頭、前工程尺寸波動大的改善：、前工程尺寸波動大的改善：1、前工程尺寸目標(biāo)前工程尺寸目標(biāo)管理控制（A區(qū)域集中）： （8 8月月1212日日2020日）日） A區(qū)域（ 4.59mm 4.61mm)之間，下工序加工后平行度集中在23，穩(wěn)定，因此，對拉床進(jìn)行管理，使尺寸控制在A范圍，對產(chǎn)生在B范圍，進(jìn)行區(qū)分管理，后工序調(diào)整程序加工B區(qū)域B區(qū)域4.5804.5904.6004.61012345678910 11 12 13 14 15 16 17 18 19 200.0000.0050.0100.0150.0200.0250.0301234567891

54、011121314151617181920UCL=0.025UCL=4.61LCL=4.59X圖R圖 通過拉床拉刀合理使用來盡量保證拉床三條加工軸尺寸偏0.02mm內(nèi) （4.594.61mm）Max =4.612 Min =4.586 S =0.0004 Xbar =4.600 R =0.011對策實施（三）A區(qū)域2、B B區(qū)域尺寸范圍的工件區(qū)分使用：區(qū)域尺寸范圍的工件區(qū)分使用： （8 8月月2121日日3030日）日）數(shù)據(jù)來源： P管理圖 統(tǒng)計：白軍路 效果檢查效果檢查：單位：ppm2050155002年7月平行度不良02年8月平行度不良進(jìn)度管理實績1550447902年8月02年1-8月平

55、行度不良低減率：56.2%全體低減率：22.8%前工程加工尺寸超出A部分區(qū)分 按區(qū)分尺寸進(jìn)行生產(chǎn)根據(jù)確認(rèn)的精度狀況進(jìn)行相關(guān)參數(shù)修改 B B區(qū)域尺寸范圍的工件得到有效利用，減少了不良的產(chǎn)生，達(dá)到了設(shè)想目標(biāo)。區(qū)域尺寸范圍的工件得到有效利用，減少了不良的產(chǎn)生，達(dá)到了設(shè)想目標(biāo)。對策實施（三）B區(qū)域部品。實施糾正措施 現(xiàn)場現(xiàn)物 物的保證 流程完善 標(biāo)準(zhǔn)修訂 管理手段（事前控制） 當(dāng)事人教育 全員教育 技能培訓(xùn) 意識培訓(xùn) 培訓(xùn)教材 培訓(xùn)履歷不要以加強教育、提高技能、嚴(yán)格管理等作為糾正措施不要以為返工、補料、換貨是糾正措施 效果驗證 目的：防止不良再次發(fā)生 實施證據(jù)可視化 數(shù)字化效果驗證 文件化記錄、追溯性

56、管理 現(xiàn)場現(xiàn)物、照片圖示改善后： 生產(chǎn)數(shù)量 不良數(shù)量 不良率 不良率下降幅度： 結(jié)論不要以“效果良好”、“對策有效”作為驗證說明2、B B區(qū)域尺寸范圍的工件區(qū)分使用：區(qū)域尺寸范圍的工件區(qū)分使用： （8 8月月2121日日3030日）日）數(shù)據(jù)來源： P管理圖 統(tǒng)計：白軍路 效果檢查效果檢查：單位：ppm2050155002年7月平行度不良02年8月平行度不良進(jìn)度管理實績1550447902年8月02年1-8月平行度不良低減率：56.2%全體低減率：22.8%前工程加工尺寸超出A部分區(qū)分 按區(qū)分尺寸進(jìn)行生產(chǎn)根據(jù)確認(rèn)的精度狀況進(jìn)行相關(guān)參數(shù)修改 B B區(qū)域尺寸范圍的工件得到有效利用，減少了不良的產(chǎn)生，

57、達(dá)到了設(shè)想目標(biāo)。區(qū)域尺寸范圍的工件得到有效利用，減少了不良的產(chǎn)生，達(dá)到了設(shè)想目標(biāo)。對策實施（三）B區(qū)域部品。效果檢查數(shù)據(jù)來源： P管理圖 統(tǒng)計：白軍路 有形效果：有形效果：SLSUM01234XbarXbarXbarCPk判斷前0.00310.672不足后0.0021.292尚可單位：ppm35391550活動前活動后進(jìn)度管理實績1480379502年11-12月02年1-12月平行度不良低減率：58.2%全體低減率：34.6%1770目標(biāo)1508維持期效果檢查 經(jīng)濟(jì)效益：經(jīng)濟(jì)效益：項 目02年1-4月5-6月7月8月9-10月11-12月合計檢查臺數(shù)（臺）380116200237108213

58、543211721832108211125891改善后不良率（ppm）3202253420501550153514802315改善前不良率（ppm）3539353935393539353935393539氣缸平均單臺價格（元）34.6834.6834.6834.6834.6834.6834.68節(jié)省金額（元）4442697955883747119661505447777活動改善中追加導(dǎo)向頭及過濾芯消耗費用： (11*700)+(7 * 157)=8800元經(jīng)濟(jì)效益：不良低減改造費用47777-8800=38977元 活動前后各項能力的評價對比：活動前后各項能力的評價對比：項目小組活動積極性QC

59、手法實操性客戶信用度品質(zhì)意識品質(zhì)改善能力活動前45464活動后78896小組活動積極性品質(zhì)意識品質(zhì)改善能力客戶信用度活動前活動后0246QC手法實操性 無形效果：效果檢查 波及效果：波及效果： 顧客滿意度上升：用戶不良（組立課返回品）低減 2163 ppm 1500 ppm。 通過活動各成員的交流密切，工作默契：生產(chǎn)達(dá)成率102%114%。設(shè)備故障停機時間由1.0H/班0.6H/班。單位：ppm35392534205015501535148001000150020003500現(xiàn)狀02年5-6月7月8月9-10月11-12月活動前活動前活動中活動中效果跟蹤階段效果跟蹤階段 維持期效果追蹤：維持期

60、效果追蹤：數(shù)據(jù)來源： P管理圖 統(tǒng)計：白軍路 預(yù)防措施 舉一反三 標(biāo)準(zhǔn)化 關(guān)聯(lián)問題預(yù)防 鞏固措施反省點與總結(jié):PDCA1、原因分析徹底，但對問題的發(fā)現(xiàn)能力、判斷能力，分析力有待提高2、對策實施全員共同參與，在今后群策群力，全面開展 1、改善效果好，將此改善方法擴展到同類型質(zhì)量問題的解決，進(jìn)一步提高總體質(zhì)量 1、主題選定了生產(chǎn)線主要問題2、現(xiàn)狀調(diào)查搜集數(shù)據(jù)時間長，今 后將學(xué)習(xí)及導(dǎo)入6西格瑪統(tǒng)計方法 鞏固措施有效對策以后的鞏固措施執(zhí)行時間管理基準(zhǔn)責(zé)任者審批人1集中過濾單獨過濾方式改善每周一次滴漏試驗確保切削液干凈度2 級以內(nèi)2002-7-1設(shè)備點檢管理表ccjqs-15.2白軍路2切削液過濾芯改善 （單過